Ня. Ом 6

СМ 6. УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЩИМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ.

1.Элементы системы операционного менеджмента. Планирование операций.

2. Диспетчирование и оперативное распорядительство.

3. Роль и задачи управления ресурсами и запасами. Система управления "Точно в срок".

4. Контроль над ходом выполнения работ.

1. В системе управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учётные периоды.

Управляемой системой в данном случае является производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами и предметами труда, а также с самим трудом.

Система ОУП, как и всякая система характеризуется целью, критериями достижения цели, функциями, обеспечивающими целенаправленную деятельность, структурой, т.е. составом элементов и их взаимодействием в процессе управления производственным процессом.

Целью системы оперативного управления производством является обеспечение экономически эффективной реализации целей организации.

Конечная цель ОУП в полном соответствии с системой целей предприятия - обеспечить выполнение в установленные сроки планом производства и поставки продукции согласно заданным объёмам, номенклатуре и качеству при рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов, всего производственного потенциала. В тоже время надо отметить, что недостатки в организации производства можно лишь частично компенсировать усилиями в сфере оперативного управления.

Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы:

- управляемый процесс или параметр технологического процесса;

- информационный канал обратной связи для измерения действительных результатов управляемого процесса или значений параметра технологического процесса;

- сравнение действительных результатов управляемого процесса или значения параметра технологического процесса с расчетной нормой (производительностью) процесса или требуемыми значениями параметра технологического процесса;

- корректирующие действия при получении сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы;

- система планирования, которая задает показатели контролируемого процесса.

Даже совершенная система ОУП не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при наличии серьёзных дефектов в управляемом процессе.

Оперативное управление современным производством осуществляется посредством совокупности взаимосвязанных функций: планирования, организации, учёта, контроля, анализа и регулирования.

Последние четыре часто объединяются в функцию диспетчирования.

Построение системы оперативного управления производством определяется такими основными факторами: организационным типом производства; характером специализации предприятия; размером предприятия и его подразделений; уровнем развития кооперирования; степенью механизации и автоматизации производственных процессов и др.

Система ОУП играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия. Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подразделениям заводского и цехового уровней.

Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производственными службами предприятий и цехов.

Часть функций ОУП, а именно учёт , контроль , анализ, регулирование производства, объединяют в одну комплексную функцию - диспетчирование.

Оно реализуется соответствующими структурными подразделениями на больших предприятиях едиными производственно-диспетчерскими отделами (ПДО) и диспетчерами цеховых бюро - планово-распределительных (ПРБ) или планово-диспетчерских (ПДБ) - с соответствующим распределением функций.

Оперативно-производственное планирование. Центральным звеном всей системы ОУП является оперативно-производственное планирование (ОПП). В современной теории организации, подтвержденной отечественной и зарубежной практикой, система ОПП рассматривается как многоуровневая, структурируемая на различные блоки и стадии плановых работ. Различают три уровня оперативного планирования: заводской (межцеховой), цеховой, участковый.

По характеру применяемых методов плановые работы подразделяются на три последовательно выполняемых блока:

• объемное планирование;

• календарное планирование;

• текущее (или оперативное) планирование.

Основная задача объемного планирования - распределение выполняемых работ по подразделениям и плановым периодам с учетом загрузки оборудования и площадей.

Календарное планирование предполагает определение сроков начала и окончания работ в цехах и сроков передачи их продукции другим цехам при необходимости с корректировкой результатов объемных расчетов. В качестве планового периода при календарных расчетах чаще всего выбирается месяц или квартал.

Задача оперативного планирования состоит в разработке конкретных производственных заданий по номенклатуре работ и исполнителей на короткие плановые периоды (декаду, неделю, сутки, рабочую смену, час).

Календарное планирование осуществляется как для предприятия в целом, так и для отдельных его цехов. Функции оперативного планирования представлены в табл. 6.1.

Таблица 6.1. - Характеристика функций оперативного планирования

Сфера действия	Календарное планирование	Диспетчирование
Межцеховое планирование	Определение исходных данных для расчета заданий. Составление оперативных (как правило, месячных) производственных программ для предприятия в целом и для его цехов.	Учет и контроль выполнения цехами плановых заданий. Контроль над обеспечением цехов всем необходимым для выполнения программы. Ликвидация отклонений от календарных планов межцеховых подач.
Внутрицеховое планирование	Составление месячных планов производства для участков, линий и бригад. Составление суточно-сменных заданий для участков, линий и бригад.	Учет и контроль выполнения плановых заданий по цеху, участкам и рабочим местам. Текущее регулирование хода производства: ликвидация отклонений от графика и производственных неполадок.

Продуманное и качественное решение основных задач оперативного планирования улучшает почти все основные производственные показатели (табл.6.2), способствует организации ритмичной работы и равномерной загрузки участков на протяжении всего планируемого периода.

Таблица 6.2. Призводственное-экономическое значение оперативного планирования.

Основные задачи оперативного планирования	Экономические результаты, достигаемые за счет рационального решения задач
Выполнение заданий по выпуску готовой продукции	Наиболее полное обеспечение потребителей. Сокращение межзаводских запасов и ускорение оборачиваемости средств. Снижение себестоимости продукции.
Организация ритмичности и комплексного хода производства	Сокращение объемов незавершенного производства. Снижение уровня межзаводских запасов продукции. Ликвидация простоев оборудования и рост использования производственных мощностей. Ликвидация простоя рабочей силы в одни периоды времени и сверхурочной работы в другие. Сокращение всех непроизводительных расходов, связанных с неправильным общим режимом производства. Сокращение брака в производстве.
Обеспечение уплотненной загрузки оборудования и рабочей силы	Рост эффективности использования основных фондов. Ликвидация простоев рабочей силы в связи с плохой подготовкой производства и несогласованностью отдельных смежных процессов. Снижение себестоимости продукции за счет оплаты простоев.

Оперативное планирование производства подразделяется на стадии - предварительных расчетов и разработки планов. На пересечении структурных образующих формируется целостная система оперативного планирования производства, включающая в себя совокупность следующих основных элементов:

- выбор и обоснование планово - учетных единиц (ПУЕ);

- расчеты загрузки оборудования и производственных площадей;

- разработка календарно - плановых нормативов;

- разработка цеховых и внутрицеховых производственных программ (объемные расчеты);

- формирование меж - и внутрицеховых производственных графиков (календарные расчеты);

- формирование оперативных заданий (сменно - суточных, часовых и др.).

Суть выбора планово - учетных единиц состоит в разумном укрупнении или, наоборот, в детализации номенклатуры производственной программы применительно к каждому уровню оперативного планирования и управления - от более крупных единиц на общезаводском уровне до более мелких на уровне цеха, участка и т.д.

Значение объемных расчетов в оперативном планировании состоит в определении возможностей оборудования, площадей, трудовых коллективов по выполнению производственных заданий в плановом периоде с учетом скорости движения производства, которая определяется в блоке календарного планирования. Однако, громоздкие расчеты, производимые без календарного обоснования производственного процесса, носят только предварительный характер и не могут заменить либо компенсировать отсутствие календарного планирования.

Суть установления календарно - плановых нормативов (объемов партии изделий, длительности производственных циклов, опережений, заделов и т.д.) состоит в нормировании хода дискретного производственного процесса во времени. В качестве критерия экономичности при выборе, например, объемов партии изделий используются самые разнообразные показатели. Среди них: максимальная загрузка оборудования, минимальная длительность производственного цикла, наименьший объем незавершенного производства либо совокупность производственных издержек, наименьшее количество переналадок оборудования (либо время наладки).

Содержание календарного планирования предполагает определение на основе календарно - плановых нормативов сроков выполнения производственных заданий на планируемый период в разрезе установленных планово - учетных единиц при соблюдении объемной разгрузки подразделений.

Следует отметить, что календарный план - график используется очень широко, но в некоторых случаях он просто излишний. Это относится к непрерывному производству цикличного типа (например, металлургии, пищевой промышленности и др.). Здесь присутствуют только последовательный способ компоновки работ, при котором каждый цикл строго нормирован.

Другое дело - управленческий труд. Если, например, календарный план используется в оперативной работе главного инженера в бизнесе, то это позволяет оперативно отслеживать ход выполнения работ на той или иной фирме.

Одним из наиболее распространенных методов оперативного управления производством является сетевое планирование и управление (метод критического пути и метод оценки пересмотра планов.) Оно особенно эффективно для производств проектного типа. Например, выполнение подрядного заказа на строительные работы, разработку и выпуск нового типа продукции, реализация стратегических программ и т.д.

В этих методах проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ (операций). Каждая операция - это элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать выполнение других операций - (работ). Основное различие между указанными выше методами заключается в подходе к определению длительности операций. Метод критического пути предполагает, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод оценки и пересмотра планов допускает неопределенность продолжительности операций и предусматривает анализ влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. Данный метод применим для очень сложных, например, космических проектов.

Разработка календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа:

- определение целей ( в том числе - продолжительность, стоимость и качество) и ограничений проекта (наличие производственных ресурсов);

- определение операций (работ), входящих в проект и расчет их длительности;

- определение очередности операций и составление сетевого графика (некоторые операции выполняются последовательно, некоторые - параллельно);

- построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и сетевого графика.

Критический путь в проекте - это самая длительная, последовательная цепочка операций. Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта.

Ход работ по проекту контролируют путем организации периодических совещаний группы специалистов, работающих над его выполнением. Во время таких совещаний докладывают о состоянии дел по тем операциям, за которые они отвечают. В случае запаздывания выполнения каких - либо операций, рассматривают различные варианты вхождения в график, и одно из решений берут за основу реализации.

При согласовании плана-графика соответствующими подразделениями и службами производится организационно-технический анализ производства, который включает: конструктивно-технологический анализ изделия; анализ существующих производственных мощностей и площадей; оснащенности производства технологическими процессами, оборудованием и оснасткой, а также анализ уровня механизации и автоматизации производственных процессов. При этом учитывают программу, номенклатуру осваиваемого изделия и организационно-техническую структуру предприятия.

2. Диспетчирование - это система централизованного оперативного контроля и регулирования текущего хода работы по выполнению производственных заданий согласно заранее разработанным календарным графикам. Главная цель такой системы -- предупредить, обнаружить и ликвидировать производственные неполадки и отклонения от графика, а также направить движение производственного процесса в рамки установленного организационно-технологического режима, обеспечивая условия для выполнения производственных заданий.

Диспетчирование представляет собой заключительный этап оперативного управления производством. В соответствии с главной целью диспетчирование охватывает следующие виды работ:

• непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разработанных и принятых к исполнению календарных графиков производства;

• выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их причин;

• принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонений от графика;

• координацию текущих работ взаимосвязанных производственных подразделений для обеспечения ровного ритма производства в соответствии с календарным графиком. Диспетчирование осуществляется с помощью специальных технических средств связи и сигнализации. В работе диспетчерских служб широко применяются различные приборы и аппараты как проводных, так и беспроводных средств связи, телевизионные установки, световые табло, блоки автоматического счета и учета выпуска изделий, аппаратура магнитной записи, звукоусилительные станции и др.

На основании данных оперативного учета и контроля хода производства осуществляется оперативное управление всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. К контуру оперативного управления предприятием относятся задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов предприятия. Среди этих задач можно выделить как актуальные для всех видов организаций (снабжение, складской учет), так и характерные только для торговых организаций (операции с консигнационным товаром, розничная торговля).

Вся информация, получаемая, например, от производственных подразделений предприятия (цехов, участков, отделов), делится на группы:

• первая -- информация, направленная на ликвидацию сбоев на участках производства, которые задерживают или срывают суточный (сменный) план выпуска продукции;

• вторая -- информация, используемая для ликвидации неполадок, которые нарушают запланированный ход производства, однако не срывают суточного плана выпуска продукции;

• третья -- систематическая информация о ходе производства, используемая для контроля над процессом производства. Диспетчирование сводится к непрерывному контролю за ходом выполнения плана производства и к текущему распорядительству, направленным на выполнение плановых заданий.

Комплексная функция диспетчирования, охватывающая учет, контроль, анализ, регулирование, реализуется соответствующими структурными подразделениями предприятия, входящими в интегральное понятие "диспетчерская служба".

Высшей инстанцией диспетчерской службы предприятия является начальник производства -- он же главный диспетчер предприятия. Главный диспетчер обладает всей полнотой власти в области производственной деятельности. Именно ему, как правило, делегируются права руководителя предприятия при решении большинства производственных вопросов.

Главная задача начальника производства -- руководить выполнением производственной программы на основе тщательно разработанных оперативных планов-графиков и четкой организации диспетчерской службы. Все распоряжения главного диспетчера, касающиеся выполнения программы и ритмичности производства, обязательны для руководителей производственных подразделений, служб и отделов предприятия.

Начальник производства предприятия организует ритмичное выполнение планов производственными подразделениями, систематически рассчитывает календарно-плановые нормативы, привлекая для этого соответствующие службы предприятия, и внедряет их в производство. На основе таких нормативов и выбранных планово-учетных единиц с привлечением производственно-диспетчерского отдела (ПДО) разрабатываются планы-графики (календарные графики) запуска-выпуска деталей, узлов и изделий целиком. На основе таких графиков диспетчерский аппарат планово-распорядительных (планово-диспетчерских) бюро организует и отслеживает реализацию оперативных планов.

Главный диспетчер предприятия оперативно регулирует производство во всех производственных подразделениях и организует оперативный учет выполнения плана (задания) каждым подразделением, руководит всем диспетчерским аппаратом, ежедневно проводит диспетчерские совещания.

Диспетчерские совещания -- эффективная форма информации и управления производством. Их регулярно в одно и то же время проводит начальник производства -- главный диспетчер. Эти совещания продолжаются не более 30 мин. При современных технических средствах управления их проводят без вызова начальников производственных подразделений в кабинет. На совещании руководители подразделений докладывают о ходе выполнения суточного (сменного) задания каждым подразделением и высказывают претензии к смежным службам и цехам.На основе докладов начальников цехов и начальника ПДО, диспетчеров ПРБ (ПДБ) главный диспетчер дает задания на текущие сутки (смену) цехам, отделам и службам и готовит ежедневный доклад директору предприятия, передает ему вопросы, которые сам решить не может.

3. В отечественной и зарубежной практике широко применяются различные системы оперативного управления производства с "ручным" управлением, автоматизированные, с применением ПЭВМ. Их основная функция -- координация деятельности производственных подразделений во времени, для того чтобы продукция изготовлялась в заданном количестве и в заданное время.

Однако это не всегда удается, что приводит к неэффективному использованию ресурсов. Чтобы обеспечить непрерывность производственного процесса, приходится создавать задел, позволяющий определенное время продолжать производство, расходуя этот задел. Однако постоянное поддержание большого запаса на промежуточных складах имеет существенные недостатки (увеличиваются оборотные средства на дополнительные запасы, складские площади и др.).

Кроме того, указанным системам присущ еще один серьезный недостаток. Все традиционные системы календарного планирования являются "толкающими" системами, поскольку изготовленные на предыдущих участках изделия "выталкиваются" на последующие вне зависимости от того, есть в них потребность или нет. В то же время существует другой подход к решению рассматриваемой проблемы, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства, - система "точно в срок".

Смысл работы по системе "точно в срок" состоит в том, чтобы на всех фазах производственного цикла требуемый полуфабрикат к месту последующей производственной операции поступал именно тогда, когда это нужно. Такая система является в какой-то мере "вытягивающей", т. е. такой, когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущего участка.

Известны различные модификации системы "точно в срок", применяющиеся в отечественной и зарубежной практике. В их основе лежит разработка, впервые примененная японской компанией "Тойота" и получившая широкую известность как система "Канбан".

Главная цель производственной системы "точно в срок" -- обеспечить гибкую перестройку производства при изменении спроса. (Касается это спроса на детали на последующих производственных участках или спроса рынка на готовую продукцию -- не имеет принципиального значения.) Такая система обеспечивает оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства.

Традиционная система оперативного планирования предусматривает "выталкивание" заранее запланированной партии деталей или узлов на последующие операции. Она не может предусмотреть, в каком количестве нужны там детали в каждое конкретное время.

Вместе с тем система "точно в срок" построена на прямо противоположном подходе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительный участок (первое звено всей производственной цепочки), а лишь участок общей сборки, т. е. последнее звено производственной цепочки. "Вход" и "выход" в системе как бы поменялись местами , т. е. если в традиционной схеме на "выходе" получается только то, что вошло на "входе", то в системе "Канбан" входит в производство только то, что требуется на "выходе". С линии общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на "вход".

На практике это означает, что продукция изготовляется как раз к моменту реализации: готовые автомобили - к моменту продажи, комплектующие детали и узлы - к моменту сборки готового изделия, отдельные детали -- к моменту сборки узлов, материалы -- к моменту изготовления деталей.

Если система "точно в срок" действует на всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет также к ликвидации складских запасов и самих помещений. С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, "замороженных денег". Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются. Это приводит к уменьшению объемов издержек на производство. Оборачиваемость капитала возрастает.

Рассмотрим механизм функционирования системы "Канбан". "Канбан" -- это сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте. В основном используются два вида карточек -- отбора и производственного заказа.

В карточках отбора указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка, в карточках производственного заказа -- вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии.

Водитель автопогрузчика прибывает к месту складирования деталей на предшествующем участке. У него имеется необходимое количество карточек отбора и пустые контейнеры. Он отправляется на склад только в том случае, если на его пункте отбора скопилось установленное количество карточек, присланных через диспетчера, или наступило установленное время для поездки.

Когда водитель забирает детали, он снимает карточки заказа, которые были прикреплены к каждому контейнеру, и оставляет их на пункте сбора карточек данного производства. Когда водитель снимает карточки с заказа ,он прикрепляет на их место карточки отбора. При этом карточки соответствуют друг другу (геометрически). Когда начинается обработка доставленных с предыдущего участка изделий, карточки отбора с освобождающихся контейнеров должны быть доставлены на пункт сбора карточек отбора этого участка.

На предшествующем участке привезенные водителем карточки заказа забираются с приемного пункта в строго определенное время и оставляются на пункте сбора карточек заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейнеров с готовой продукцией на месте складирования.

Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа.

Карточки "Канбан" сопровождают изготовляемые на предшествующем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка.

Когда деталь (изделие) готова, ее вместе с карточкой заказа помещают на место складирования, чтобы водитель погрузчика с предыдущего участка вновь смог забрать ее в любое время.

Движение карточек "Канбан" должно быть непрерывным на всех стадиях. В результате каждый производственный участок будет получать все необходимые детали в нужное время в требуемом количестве, и таким образом будет воплощен в жизнь идеальный вариант системы "точно в срок". Цепочка движущихся карточек "Канбан" способствует сбалансированности производственных процессов на всех стадиях изготовления продукции, сопровождая каждую стадию производственного процесса от склада сырья (или даже фирмы - поставщика) до склада готовой продукции.

4. Контроль представляет собою процесс определения качества корректирования выполняемой работы с целью обеспечения реализации планов, направленных на достижение цели предприятия. Не обходимо подчеркнуть, что для того, чтобы менеджер любого уровня мог создать и поддерживать систему контроля, необходимы следующие условия: во-первых, контроль требует наличие планов, во-вторых, контроль требует наличие организационной структуры.

Основной процесс контроля, какой бы сферой деятельности предприятие не занималось, складывается из следующих этапов:

- установления нормативов;

- определения эффективности деятельности;

- корректирования отклонений. .

Эти этапы контроля подробно рассматривались при изучении дисциплины "Основы менеджмента".

Для эффективного управленческого контроля необходим предупредительный контроль, то есть система своевременного уведомления о необходимости применения корректирующих действий о том, что если не будут выполнены обозначенные задания, возникнут проблемы, решение которых будет требовать больших затрат непредвиденных ресурсов. Сегодня известны такие методы предупреждающего контроля как графические формы планирования контроля, сетевое планирование и управление. Предлагается тщательно выучить эти методы, освоить, в чем сущность и значение каждого из них.

Систему адекватного и эффективного контроля организации следует создавать с учётом специфики конкретных условий:

- наличия планов и служебных постов;

- личных качеств руководителей;

- типа организационной структуры;

-необходимости повышения результативности и эффективности деятельности . Необходимо обратить внимание на то, что принцип контроля по отклонениям должен объединяться с принципом контроля по критическим точкам. Лучший результат будет достигнут именно тогда, когда внимание будет концентрироваться на критических точках оценки эффективности всего производства. Критические точки (критерии), намеченные для контроля, действительно должны быть критическими.

Виды нормативов критических точек, которые используются сегодня для контроля, - это натуральные нормативы критических точек, нормы затрат, материальные нормативы, нормативы доходов, программные нормативы, нематериальные активы.

Существует много традиционных способов контроля в системе операционного менеджмента. Это, прежде всего, опережающий контроль и его методы: графические формы планирования и контроля, сетевое планирование и управление.

108

Оставить комментарий © Copyright Ня Размещен: 18/05/2014, изменен: 18/05/2014. 31k. Статистика. Рассказ: Поэзия Скачать FB2		Ваша оценка:

Ня Ом 6

Ня
Ом 6