Оптимальный градус мотивации

Для Тейлоров наших дней

Часть 1. Теоретики для инженеров мотивации.

Введение

Продуманные и выверенные мотивационные решения волшебным образом изменяют продажи, прибыли, отношения персонала к бизнесу и клиентам. Вопросы, относящиеся к основному инструменту управления - материальной мотивации, остаются зачастую без понятных широкому кругу читателей ответов. Имеющиеся методики чаще всего неполны, не достигают, по тем или иным причинам, нужного эффекта.

Несмотря на то, что алгоритм действий по принятию решений в этой сфере в общих чертах понятен большинству менеджеров, актуальность вопросов по внедрению схем материальной мотивации из года в год не уменьшается.

Автор исследования ставит перед собой задачу, по мере своих сил, обеспечить системное предоставление информации, максимально сократив информационные "пробелы".

Исследователь, обладая высшим техническим образованием, при разработке данной проблемы помимо теоретической базы, опирался и на свой опыт работы в крупных торговых компаниях. Неоценимый вклад в формирование общей концепции принесло общение с лицами, упомянутыми в предисловии,

Большинство тезисов и положений, приведённых в данном труде - универсальны, что позволит применить их в любой профессиональной деятельности. Содержание книги часто представлено в форме вопросов (как явных, так и неявных) и ответов на них.

Знания, информация, рассуждения, используемые в раскрытии проблемы, затрагивают теории и знания различных дисциплин (в т.ч. макро и микроэкономику, финансы, психологию, планирование производства). Это предоставляет широкую перспективу для дальнейшего обсуждения, дополнения, дискуссии и развития.

Что решается системой мотивации?

Из многих направлений, озвучиваемых при построении систем мотивации, практики выделяют два направления, две основные идеи, поддерживающие основной смысл бизнеса - получение прибыли:

Основной задачей всегда выступает увеличение производительности. Дополнительные задачи, которые ставятся компаниями при построении системы мотивации, считаются второстепенными, которые могут, но не обязаны существовать.

Получение синергии (дополнительных положительных результатов) за счет создания и работы команды, действующей в интересах общих целей, в конечном счете, также ведет к увеличению производительности. Пути достижения синергии предметно освещаются в различных трудах, посвященных командообразованию. В данной книге не рассматриваются.

В предисловии к труду Фредерика Уинслоу Тейлора "Принципы научного менеджмента", инженера, от идей которого отсчитывают время все применяемые сегодня научные методы организации труда, приводятся слова Президента США Рузвельта. Сегодня в России они приобретают исключительно важный смысл:

"Сохранение наших национальных богатств является только частностью по отношению к более общему вопросу о производительности национального труда".

Мотивация - восприятие слова

Из письма:

..."мы я очень переживаем по вводу новой схемы оплаты труда, памятуя наш прошлый опыт. В связи с чем..., очень уж хочется повысить мотивацию у сотрудников..."

Фраза "повышение мотивации" работодателем, зачастую, укладывается в формулу: повышение зарплаты = увеличение отдачи со стороны работника.

В типовой экономический расчёт любого бизнеса априори заложен базовый принцип: при введении элементов сдельного труда (по результатам) увеличение затрат на оплату труда позволит получить прибыль, лишь часть которой придётся выплатить работникам. Другими словами, любое увеличение оплаты труда должно приносить организаторам дополнительные доходы с учетом восполнения всех затрат.

А как же объект мотивации (т.е. сам работник) отзывается на все эти мотивационные штучки? Опыт автора показывает, что работник, знакомясь с новой схемой мотивации, сравнивает её с уже существующей (применяемой), оценивает предполагаемые потери и благоприобретения. Тонкие настройки самой схемы, направленные создателем схемы на определенные результаты, начинают работать несколько позже. Особенно после самостоятельного расчета заработной платы, выполняемого или проверяемого самим работником. Таким образом, всегда существуют периоды: предшествующий введению, период непосредственного запуска новой схемы и период использования схемы.

Приведём ряд существующих, по крайней мере, что удалось вспомнить автору определений мотивации:

Приверженность к какому-либо определению зависит от нахождения позиции наблюдателя по отношению к проблеме.

Менеджер, разрабатывающий и строящий схему материальной мотивации, принимает во внимание, учитывает и примиряет противоположные стороны - заказ и мнение руководства, собственников, желание коллектива, амбиции администраторов и т.п. К сожалению, совместимость точки зрения Наблюдателя и Строителя в одном человеке не гарантируется. Для получения долгосрочного эффекта, как в любом деле, так и в бизнесе, использующем наемный труд, требуются знания из разных дисциплин.

Лучше всего, с точки зрения изучения предмета, если читатель прямо сейчас попытается написать свое собственное определение мотивации (или просто выделит наиболее ему близкое). А после прочтения книги попробует его улучшить, написав его снова. И только после этого сравнит свое мнение с мнением классиков психологии, авторов учебников - найдя их в Интернете или литературе.

Мотивация. Демотивация. Отсутствие.

Зафиксируем в этой главе один очень важный момент, который является своеобразным "секретом Полишинеля" (настолько известным, что практически не обсуждается в слух и по этой причине для непосвященных являющийся тайной) для менеджеров, не прошедших обучение по курсам психологии и мотивации.

Процитирую слова одного из педагогов психологии: "Помните, надо различать демотивацию и отсутствие мотивации".

Секрет этот в том, что "мотивация" и "демотивация" - разнонаправленные процессы. Смысл слов приводит нас к тому, что они описывают направление движения какого-то одного процесса.

Еще одно понятие - "отсутствие мотивации" является противоположностью обоим этим процессам.

Схема управления процессом не является предметом, наделенным чудесными свойствами. Она наделяет своих пользователей реакцией, которая позволяет констатировать факт, например, увеличения производительности.

Если под процессом мотивации будет пониматься желание человека работать с воодушевлением, которое будет основной причиной повышенной производительности, то именно "воодушевление" или его отсутствие будет определяющим критерием для оценки.

Приемы, которые могут или будут гарантированно вызывать это воодушевление в большинстве случаях, представляют самый желанный интерес любого бизнеса.

Самое простое решение

Ниже показан метод решения, не требующий дополнительных исследований, больших финансовых затрат, дающий положительный результат в большинстве случаях. Он применяется любыми "менеджерами" в любой деятельности, и весьма успешно.

Показателем производительности может выступать любая логически обоснованная величина - вал, прибыль, время на 1 ед., скорость достижения показателя, и т.д.

Попробуем разделить любой коллектив на 3 группы по достигнутому среднему уровню производительности:

Если построить диапазон значений производительности на графике - они будут выглядеть, как прямоугольные области 1,2,3.

Менеджеры быстро приходят к выводам, что этим группам должна платиться разная зарплата.

Также быстро напрашивается вывод, что если мы предложим дополнительное вознаграждение в каждой группе, то будет отмечен рост общего результата. Принцип "вознаграждения" или "морковки, которую получает ослик" за хорошо выполненный труд. Основным правилом выплаты, которой, будет достижение некоего минимального результата. Возникают проблемы создания общей формулы для всех 3х групп. Они каким-то образом решаются, возникает первая итерация рабочей системы.

Но довольно часто, начав новое дело, хочется достичь чего-то большего. Особенно, если руководители сами сильно мотивированы получить более высокий результат, при более низких затратах. Первый вариант сбоя системы мотивации, в этом случае, выглядит очень вероятным. Менеджеры быстро приходят к мысли о возможном усовершенствовании - апгрейде "ослика и морковки". Оно является развитием предыдущего метода, когда принцип "съедаемой" морковки превращается в принцип "подвешенной" морковки, которая притягивает, манит, но никогда не будет съедена (или будет съедена, но иногда, редко, по праздникам и т.д.). Нарушив одно из основных правил не только мотивации, но и целеполагания, которое гласит, что цель должна быть достижимой, авторы системы вдруг начинают получать сначала негатив, а потом и развал системы.

Также имеется и другой вариант сбоя. При неправильно выбранных показателях, вместо небольшого роста производительности и соответственного роста премий, компания получает резкий рост воодушевления и резкий рост премий, но с замедленным или отложенным ростом доходов, что выглядит "со стороны" так, как-будто не прилагая особых усилий, многие сотрудники вокруг начинают получать большую премиальную переменную часть. Затраты резко превышают эффект внедрения. Расчеты оказываются, мягко говоря, не оптимальны.

Чтобы начать мотивировать своих подчиненных, 90% предпринимателям хватает минимума знаний о практике применения схем мотивации. Если бы эти руководители имели бы дело с выполнением и мотивацией элементарных действий, то уже на этом можно было бы закончить эту книгу и адресовать читателя к трудам инженера Ф.Тейлора. Однако формы труда постоянно усложняются, появляются новые профессии. На практике мы имеем дело с комплексным функционалом, наполненным знаниями и умениями из разных областей науки и техники.

Способности мозга человека адаптироваться к сложным задачам, нагрузкам все больше определяются возможностью не только физической, но и психологической. Умения же менеджеров воздействовать на воодушевление подчиненных по-прежнему ограничены небольшим набором возможностей.

По мере изучения представленного здесь материала, читатель обнаружит громадный потенциал этого явления, масштабность сил, которые участвуют или обязаны участвовать для поддержания работы мотивационных "механизмов". В конечном счете, все менеджеры участвуют в построении общества наемного труда. От того, как оно будет построено, зависит технологическое и психологическое "здоровье" нации.

Кто является заказчиком системы мотивации?

Мотивация - один из главных двигателей, как развития бизнеса, так и развития менеджмента этого бизнеса. Любая идея бизнеса, прежде чем воплотиться в чем-то существенном, получает поддержку своего воплощения через интерес, мотивацию собственника.

Совсем не случайно сегодня все чаще в оценку стоимости компании входит оценка менеджмента и системы управления персоналом. Предприниматели стараются построить у себя системы, не только заставляющие персонал работать с максимальной отдачей, но которые приносят дополнительную стоимость своим существованием. Пока лишь на немногих предприятиях менеджмент проповедует идею собрать коллектив работников "получающих удовольствие" от работы, указывая при этом на будущее в далекой перспективе.

Сколько предприятий, директоров - столько систем мотивации. Каждый пытается придумать и воплотить что-то свое по очень весомой причине: право на систему мотивации рассматривается, как самое большое право власти администрации. Система мотивации, востребованная правом власти, вызывает у Директоров чувство частной собственности.

Рост компании влечет изменение технологий управления в компании, в том числе персоналом, что влечет изменения системы оплаты труда. Давно известен тот факт, что менеджер, в чьи полномочия входит право определять уровни заработной платы для персонала, имеет немного больше власти, чем другие менеджеры, такого права лишенные. Практически все участники изменений (собственники, топ-менеджеры, персонал) верят в значимость мотиваций, внедряемых в "своих" организациях. Карьерный рост удачливых "инженеров мотивации" вполне предсказуем.

Среди лиц, которые претендуют на роль Заказчика системы материальной мотивации, выделяются две стороны (могут быть смешаны): Собственник и Администрация (управляющие менеджеры). Преобладание у той или иной стороны соответствующих полномочий несет и соответствующее влияние на все системы управления.

Не удержусь, чтобы не вставить отличное выражение, почерпнутое на просторах Интернета: "Организация, как зверь - отражает черты своего хозяина..."

Собственник и Администрация.

Рост бизнеса, который был построен на одной технологии, рано или поздно начинает ею же сдерживаться. Действенность мотивации, умение работать с персоналом, влияют на длительность жизни бизнеса и возможность роста. Любая схема мотивации имеет работоспособный период, и при смене технологии бизнес-процессов нуждается в коррекции.

Развитие организации следует своим законам. Изменения происходя постоянно, иногда незаметно, но никогда не прерываясь. Ротация, как кадров, так и собственников с течением времени неизбежна. Каждая смена участников приносит что-то новое.

Различают несколько этапов в развитии. См. например

Переход от одного периода к другому изменяет ощущения Собственников от собственной компании. Также, вместе с новым опытом изменяются и ощущения Администрации, их восприятие мира. Необходимость изменения в компании несет новые методы управления коллективом. Готовность администрации принять или не принять новые методы управления коллективом может решить успешность целого проекта или бизнеса.

В современной организации структура может быть довольно разнообразной, но только одно лицо, как правило, может являться Заказчиком изменений. Мы можем его назвать Главным Менеджером. Неважно кто это будет по должности, но в организации все знают о ком идет речь. Именно этот человек олицетворяет (консолидирует) собой запросы Организации и имеет полномочия на изменения на определенном этапе в развитии организации.

Главный Менеджер может иметь различное отношение собственности в компании, варианты могут быть различными - собственник и/или администратор. Это влияет на его отношение к персоналу, к вопросам оплаты труда. Он фактически является Работодателем. В небольших компаниях его власть в этих вопросах абсолютна. В более крупных компаниях, в зависимости от роста, субъективная составляющая постепенно уменьшается с ростом самой компании, за счет системного решения этих вопросов, разделения функций и полномочий среди руководства.

При решении вопросов мотивации приходится учитывать неизбежные противоречия, возникающие между персоналом и Главными Менеджерами. Не секрет, что основная экономическая задача Менеджера-Администратора (которую ставят ему Собственники) - звучит, как "увеличение прибыли" (в крупных организациях задачи могут быть и другие - увеличение стоимости акций и т.д.). От ее выполнения зависит материальная часть зарплаты всего управленческого аппарата, причем зависит в гораздо большей степени, чем зарплата остального персонала.

Решение задачи увеличения прибыли, как известно, лежит в двух плоскостях - увеличение доходной части и уменьшение затрат. В свою очередь метод уменьшения затрат включает в себя, в том числе, и уменьшение фонда оплаты труда персонала (один из самых значительных по объему), в том числе и управленцам, от решений которых зависит это самое уменьшение. Таковы реалии - администрация, таким образом, поставлена в тупик: чем ее зарплата выше, тем меньше получат другие сотрудники. Имея общий фонд оплаты труда на предприятии, как одну из составляющих затрат, приходится выбирать - кому заплатить больше, а кому меньше.

В течение нескольких десятков лет (многих, если сказать точнее) шел спор между Работодателями и Работниками о справедливой оценке труда, в том числе о размере рабочего дня. Конфликты, стачки, забастовки выявили и закрепили законодательно (в том числе в Трудовом Кодексе РФ) равновесие между работодателем и работником. Заключается оно в принятии в качестве нормы длительности рабочего дня (8 часов) и рабочей недели (40- часов).

Обсуждение этого вопроса рано или поздно возвращается к принятой норме. Инженер Ф.Тейлор, в начале 1900-х, в своих практических исследованиях тяжелого физического труда доказал, что максимальная производительность может быть достигнута, только если периоды работы будут сопровождаться определенными периодами полноценного отдыха. Увеличение производительности не может решаться путем увеличения продолжительности рабочего дня. Наоборот, увеличение длительности нагрузки ведет к необходимости увеличения периодов отдыха для восстановления. Естественный исторический отбор (подтвержденный научными методами) установил норму длительности рабочего дня - 8 часов, с часовым перерывом на обед.

Тем не менее, работодатели, особенно новоиспеченные, часто ставят эту норму под сомнение, прикрываясь различными причинами и обоснованиями. В качестве таковых можно услышать выражения "ненормируемый рабочий день", "технологические условия", "совместительство" и прочее.

Для всех менеджеров, которые сомневаются в необходимости соблюдения правила - нормы длительности рабочего дня, лучшими доводами будет ссылка на первоисточник - исследователя, инженера, практика - американца Ф.Тейлора. Следуя его выводам, если это основное правило не соблюдается, то Администрация не выполняет своей работы в части функции управления - научной организации труда и не несет ответственность за те задачи, где у нее есть все необходимые ресурсы. Такая Администрация должна уступить место другой, которая на существующем этапе развития компании сможет решить задачу без нарушения равновесия между работниками и работодателем, которая сможет соблюдать принципы неконфликтного существования организации и выступать ответственным представителем Собственника.

Иначе говоря, на любом этапе развития, менеджеры, которые управляют организацией, должны уметь решать вопросы, которые ставит перед ними жизненная ситуация. В противном случае, для таких управляющих, существует лишь два пути - обучение или ротация.

Для решения вопросов изменений в компаниях все чаще привлекаются консультанты и сторонние менеджеры, уже имеющие требуемый опыт работы. Эта тенденция не случайна, т.к. отвечает на запросы компаний. В процессе перестройки оказываются затребованными новые качества управленцев, такие как: способность абстрагироваться от внутренних проблем, ситуаций, процессов в организации, способность разделять запросы бизнеса от запросов личностей и другие. Они становятся такими же значимыми, как и умение работать с маркетинговой информацией, владеть стратегическим мышлением.

Во многих случаях привлечение опыта со стороны (в виде консультантов или временных сотрудников) является не, сколько вынужденной, а скорее расчетливой мерой. Потому, что этап "обучение" любого менеджера из числа работников не может сразу дать им видение начала и конца процесса одновременно. Необходимый опыт приходит после одного-двух проектов, а риск - слишком затратная штука для бизнеса. Компания, привлекая на временную работу опыт стороннего специалиста, достигает сокращения финансовых затрат бизнеса за счет сокращения времени на внедрение. Соответственно быстрее получает рыночные преимущества.

Кризис роста

Одной из причин изменения мотивационных схем является неизбежный рост компании. Растет рынок. Растут конкуренты. Те компании, которые не растут, обречены на исчезновение. Рост неизбежен, как смысл выживания. В новых условиях необходимо применение новых методов управления. Одним из них является мотивационная схема. Если менеджмент не готов к принятию новых схем, то рано или поздно наступит состояние, когда для решения потребуются меры спасения, а не управления. Если верить схеме выше, кризис управления приближается неотвратимо, по мере роста организации.

Однако существует довольно много компаний, спокойно занимающие определенную ступень развития, долгое время не меняющие ее, и довольно устойчивые в финансовом отношении. Приведем следующую информацию к размышлению. Существует много компаний "малого" бизнеса. Замечено, что размер этих компаний ограничен некоей цифрой (число зависит от технологий, бизнеса и структур управления), чаще всего примерно 200 человек (число не точное - в конкретном случае оно может быть выявлено статистикой за длительный период). При росте числа сотрудников больше указанной величины, в компании начинают происходить странные явления. Внешне это выглядит, как комплекс различных объективных проблем, отражающихся в отчетности в виде "лихорадки показателей". Никаких других явных причин с внешней стороны не заметно. Если число сотрудников становится выше этой величины - компания вынуждена либо сокращать деятельность, либо персонал, либо вообще уходить с рынка.

Один из собственников подобного бизнеса сказал так: "Я считаю, что крупные компании не приносят прибыли, они поедают ее. Лучше 10 компаний по 20 человек, чем одна состоящая из 200". Для такого человека это выражение соответствует выбору метода управления бизнесом.

Известно, что 100 лучших компаний мира обеспечивают работой десятки тысяч человек. Собственники этих "локомотивов" бизнеса считают: больше компания - больше прибыль. Этот подход имеет множество преимуществ. Он убеждает своей результативностью.

Такие компании тиражируют свой опыт на множество смежных (и не только!) бизнесов, смело идут в новые направления деятельности и добиваются отличных результатов. Они научились управлять персоналом в новых условиях. Они умножают свой бизнес темпами, которые соответствуют общему процессу глобализации.

Периоды бурного развития отражают необходимость изменений управления организацией, сущность которых вытекает из названий кризисов. Развитие систем управления персоналом (бизнесом), может быть ограничено мироощущением Собственника или Администрации. Эти мироощущения меняются. Важно, чтобы они "успевали" за компанией, не приводили к "застою". Складывается ситуация, когда компания уже не может пользоваться методами управления, которые были эффективными в предыдущем периоде развития. Организация, находясь на очередной стадии развития, входит в кризис. Приходится принимать новые решения для продолжения существования, среди которых в первую очередь находится изменение структуры управления, перераспределение полномочий, лидерство, коллективная социализация.

Схемы управления и мотивации должны иметь некий "запас прочности", предусматривать хотя бы небольшие вариации. Их работоспособность в кризисные переходные периоды позволяет иметь устойчивую компанию и успешно преодолевать то, что называют "болезнью роста".

Различия теории и практики

Проанализировав материалы, посвященные практической мотивации, выделим две основных области интересов Заказчиков:

Обслуживанием этих двух вопросов, по сути, занимаются все создаваемые теории мотивации.

Все они имеют ярко выраженный прикладной характер. Большинство известных теорий позволяют проводить анализ, изучение существующего положения вещей, в рамках выбранного понятийного и методологического аппарата. Заметим также, что в зависимости от точки зрения, на которой стоит исследователь, от выбора теории, в решении будут отражены различные подходы к поставленной задаче.

Любая из теорий мотиваций имеет своих критиков, которые указывают на некоторые области значений, в которых эти теории не работают.

Между известными источниками знаний (теориями и практикой) существует расстояние, которое трудно преодолеть. Обе школы (практика планирования производства и теория, изучаемая в курсах психологии), с которых начинают свой путь будущие Менеджеры, стремятся к единству.

Этому препятствует недостаток информации, происходящий по объективным причинам. Например, разработка мотивационной схемы выполняется для конкретного предприятия, с учетом его специфики. Она требует некоторых капиталовложений. Действующие на предприятиях Положения о системе (схеме) мотивации во многих случаях являются коммерческой тайной (конечно, не всегда и не у всех, но тем не менее проблема имеет место). Причины для удержания такой информации у бизнеса существенные:

"Вновь разработанные" системы, как правило, эффективны, практически всегда работают в начале периода своего применения (небольшой период 3-4 месяца), затем практически всегда проявляются различные вопросы, требующие решения... Видимый хороший эффект от введения системы на первых этапах может сойти на "нет" в дальнейшем. Схемы не всегда показывают одинаково хороший результат даже при повторении на смежных предприятиях. Иногда получаются побочные эффекты.

В современном бизнесе, в России, не такой уже редкой стала ситуация, когда при смене собственников или руководства хорошо выстроенная компания буквально разваливается на глазах, несмотря на то, что все изменения не затрагивают внутренние механизмы и технологии.

Прежде всего, хорошо бы понять, почему мы вообще можем на что-то влиять. В какой механизм мы вторгаемся, когда становится понятно, что решение эффективно? Какие правила, мы нарушаем, если получилось не то, что задумывалось? Знание каких негативных последствий могло бы избежать проблем?

Прямых ответов на вопросы "Что делать?" и "Как?" в описании теорий мотивации нет. Общие правила, по которым можно создавать свои собственные схемы - вот что необходимо менеджменту.

Информация для размышления

Друзья, в данной главе автору хотелось бы поделиться наблюдениями из жизни, которые дадут пищу для размышления. Они показывает неоднозначность и парадоксальность некоторых утверждений, присущих миру теорий мотивации и мнений, сложившихся, как у менеджеров по персоналу, так и у их руководителей. С удовольствием дополняю их время от времени.

Эволюционное увеличение потребностей

Перейдем логически верным путем к теории Маслоу, которая упоминается выше. Она, непосредственным образом, вводя понятие потребностей, направляет и связывает их с целями человека; дает возможность классифицировать их на макроуровне. Она хорошо воспринимается практиками и дает возможность для дальнейшего исследования.

Теория потребностей Маслоу.

Теория говорит о том что, все рост потребностей человека происходит по некоторому закону, последовательно проходя несколько ступеней. Переход на следующую ступень по этой теории происходит после заполнения предыдущего уровня. Было выделено 5 групп потребностей:

Физиологические потребности.

К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище, сексе и т.п. - те, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребность безопасности.

Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспеченности и стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребность принадлежать к социальной группе.

Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на способ принадлежать к коллективу, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. Отношение к таким работникам со стороны руководства должно носить форму дружеского партнерства, таким людям надо создать условия для общения на работе. Хороший результат дают бригадная форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и уважения.

Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград.

Потребности самовыражения.

Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т.п. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие максимально реализовывать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Однако в концепции есть ряд уязвимых моментов:

потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.);

далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;

удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.

Эта теория обладает очень важным качеством - она легко принимается теми, кто ее изучает и имеет практическое значение. Отметим некоторые важные моменты.

Теория Маслоу выделяет первые два уровня (первичные приоритеты в жизни человека) - описывающие физиологическую удовлетворенность (безопасность, защищенность от внешних факторов, тепло и еда). Выделение их от остальных уровней полностью подтверждается и практиками и теоретиками. Напротив, четкое изолирование остальных уровней по данной теории попадают под всевозможную критику.

Схемы мотивации действуют иначе на людей, потребности которых классифицируются на первых уровнях по теории Маслоу (т.е. тех которые остро нуждаются в решении простых материальных и физиологических вопросов). Результаты, при применении одних и тех же схем для персонала разных социальных групп, даже для одного и того же бизнеса, будут разными. Применение методов материальной мотивации к лицам, которые имеют потребности других, отличных от первых 2-х, уровней (которые называют более высокими), должны быть более индивидуальны, учитывать особенности, как человека, так и бизнеса. Они не могут быть однозначно использованы в виде единой схемы.

Эти моменты, вместе с трудностью измерения, ограничивают практическое применение теории. Классификация по Маслоу не всегда справляется с многообразием и сложностью человеческой природы (сущности). Человеческий разум и чувства многообразны. Их трудно измерить пятью категориями. По мере развития потребностей не хватает понятий, категорий, определений для объяснения процессов, происходящих внутри человека. Попытки их изучения сталкиваются с лавинообразным нарастанием сложности, как самих измерений, так и показателей.

Если попытаться четко обозначить какую-либо материальную цель работника и рассмотреть место, которое она занимает в его голове в процессе увеличивающегося благосостояния, то заметно, что с повышением уровня благосостояния важность достижения цели понемногу притупляется. Происходит другой процесс - в процессе роста доходов количество желаний, задач и целей у человека возрастает. Границы целей "размываются". Наблюдателям становится все более затруднительно отличить, где "следствие", а где "причина" мотивации.

Каждое поколение вырастает на некотором своем понимании минимального достатка (базового уровня). Следующее поколение базирует свое понимание на достатке в своем доме и домах своих сверстников, который обеспечили им их родители. Между поколениями возникает противоречие. Для старшего поколения - тот мир, в котором они существуют - это максимум, который удалось достичь. Для поколения молодого - это только начало, от которого им предстоит расти. То же можно сказать о людях, выросших в разной местности, странах.

Если старшее поколение может себе представить, как выглядит, может быть, изба с дровяным отоплением или даже временная землянка, то молодым это уже неподвластно. Так же как и для некоторых молодых людей, отсутствие машины в 16 лет уже является аномалией и причиной считать другого человека, не имеющего машины, ниже по уровню социальной лестницы.

Несомненно, что уровень обязательного минимального достатка характеризует для подростка первые два уровня Маслоу. Ощущение этого уровня в стабильном, социальном обществе находится гораздо выше, чем например, в военное время.

Существенным является то, что мерилом первых уровней являются условия существования или их денежный эквивалент. С развитием государства и общества, средний заработок постоянно растет, вместе с ним растет и стоимость "минимально-достаточного уровня для поколения". Каждое поколение начинает с того, что строит свой быт, жилье и т.д. Стоимость "начального уровня" для нового поколения больше, чем это стоило для их родителей, но и уровень среднего заработка растет все выше и выше. Т.е. внутреннее ощущение стоимости "безопасности от нужд быта", как внутри каждого человека, так и "внутри" каждого поколения, постоянно повышается вместе с ростом уровня социальной защиты. Это естественный процесс.

Поступательное движение роста среднего заработка от поколения к поколению (выраженное в количественном товарном выражении) способствует развитию, как государств, организаций, так и всего общества.

Заработная плата - источник для достижения целей

Возьмем определение понятия "Заработная плата" из "Словаря по экономике и финансам" с сайта "Глоссарий.ру":

Представляется, что первое и второе определение не точно отражают перемены, произошедшие в обществе, говоря о "вознаграждении".

Третье определение более широко и детально описывает предмет. Трудовой кодекс, а самое главное отношения в обществе все больше уравнивают работодателя и работника в правах, что отражается в трудовом договоре и без такового. Идет процесс равноправного обмена работниками своих ресурсов (время и умения) на общие - деньги, который предлагают многие компании. Рынок есть рынок. Хочешь - меняй, хочешь - нет. В этом смысле мы недалеки от феодального строя и обмена натуральными продуктами.

Дополним список еще одним определением, предлагающим свой собственный акцент:

Заработная плата - это денежный эквивалент набора условий существований и возможностей достижения целей, который получает человек взамен на свои ресурсы - время и умения. Состав набора - выбирает сам человек. Он основан на целях и приоритетах этого человека.

В создании и изменении мотивов поступков каждого члена общества определяющую роль играет само Общество. Оно активно участвует в этом процессе, формируя желания каждого. Инструменты этого влияния, в частности - СМИ и реклама, Интернет.

Общество и мотивация - новые цели для каждого.

Окружающим миром каждому человеку предлагаются различные возможности и то, что называют иногда "соблазны". Из них он выбирает лишь некоторые, которые соответствуют его желаниям, и начинает пытаться воплощать в жизнь. В таком случае говорят, что у человека появилась цель (или цели). Цель формируется из сочетания желаний (осознанных потребностей, нашедших воплощение в конкретных целях и задачах) и возможностей (ресурсов). Причем при появлении дополнительных ресурсов могут появляться дополнительные потребности (переходить из неосознанных в осознанные) и наоборот. Одно может провоцировать появление другого, причем в несоизмеримо большем количестве.

Из множества целей, которые могут одновременно существовать у каждого человека, часть из них формируется обществом, другая часть формируется внутренними состояниями (психологи их называют мотивами). Многие цели достигаются за счет заработной платы. И, чаще всего, цели находятся вне рабочего места. Лишь некоторые из этих целей могут быть достигнуты непосредственно на рабочем месте.

Общество может влиять в определенных пределах на сознание человека. Происходит изменение, как его текущих и долгосрочных целей, так и их оценка (изменяется система координат), и оценка путей достижения.

Компания, в которой трудится человек - составная часть общества, непосредственно с ним контактирующая. Она также частично участвует в формировании этих целей. Ее особенное положение заключается в том, что она непосредственно участвует в определении пути достижения цели через систему мотивации каждый день.

В некоторой литературе указывается на существование в компаниях двух фундаментальных подходов к вопросу материального стимулирования персонала (отражающие соответствующие модели менеджмента). Один - заключается в системе оплаты, ориентированной на работника. Другой - в системе оплаты, ориентированной на результаты работы, обычно указывается, как присущий "американскому" стилю бизнеса.

Представляется, что в каждой стране есть люди, впитавшие в себя и ту и другую культуры. Как по крови, так и по образованию. Процесс "смешивания" неизбежен. Опыт показывает, что если предоставить людям возможность самим выбирать, по какой системе работать, разделение людей на группы произойдет без указующего участия руководства. Результат будет далеким от национальных особенностей.

Почему это происходит - это сложный вопрос. В сложные моменты в жизни человек может приспосабливаться к любой системе выживания и мотивации к труду, и даже развить ее. Эти особенности человека, его успехи в приспособленчестве, стремление использовать любой доступный ресурс позволяет по-другому взглянуть на систему мотивации, не как на способ выжить, и не как на способ продать или обменять свои умения на блага, а как возможность достижения своих целей - выбор способа.

Какое место занимает Система мотивации в жизни человека?

Система мотивации предлагает человеку Путь достижения целей (в том числе для удовлетворения от собственных достижений), указывает срок примерного достижения. Если человека устраивает этот путь и срок, по тем или иным причинам - он внутренне соглашается и тогда соединение цели и средства (пути), рождает результат, устраивающий организацию, предложившую этот Путь.

Достигая своей цели через путь, предлагаемый Работодателем, человек ускоряет достижение Целей Работодателя. Про человека в таком случае, в самой компании-Работодателе говорят, что он замотивирован.

Способность расставлять приоритеты.

Человек сам задает себе приоритеты, относительно которых он меряет свою успешность, удовлетворенность. На основании общих приоритетов (или вместе с ними) выстраиваются текущие цели (реальные дела), которые человек планирует достичь. Причем важность целей на разный период будущего времени может меняться в зависимости от самого процесса планирования и выстраивания приоритетов.

По отношению ко времени и способу выполнения целей приоритеты могут выстраиваться последовательно и параллельно. Есть циклы и более сложные конструкции. Элементы выполнений целей во времени на практике изучает тайм-менеджмент в части организации логики построения своего рабочего и личного времени. Неосознанно, каждый из нас находится в постоянном выборе и у каждого имеется свой тайм-менеджер внутри себя самого.

Человек может выбирать, может менять приоритеты и цели, может ошибаться и переставлять их при нахождении каких-то новых, важных для себя решений в любое время.

Приоритеты, в отличие от потребностей и целей, учитывают сроки исполнения, т.е. фактор времени.

Как в общем случае расставляет приоритеты человек? Если просто - из общеизвестных понятий "надо" и "хочу". Из предыдущего положительного и отрицательного опыта и целей (желаний процесса и желания результата) для себя в будущем.

Цели являются верхним слоем в айсберге разных побуждений, осознаваемых человеком.

Они завершают внутреннее, иногда неосознанное, целеобразование человека, которое инициирует выполнение реальных действий.

Для всех целей, близких и далеких, человеком всегда будет учитываться фактор времени, скорость получения результата. Если результат наступает раньше, то пользование этим результатом дает преимущества. Ресурс же для выполнения близких целей зачастую требуется один и тот же, что и для выполнения дальних, причем чаще всего ограничен. Поэтому при выборе, какой цели отдать предпочтение, решение, почти всегда, принимается в пользу наиболее быстро достижимой цели.

Два человека, имеющие одинаковый набор целей, но разные приоритеты этих целей, будут мотивированы на одну и ту же работу по-разному.

Требование людей близких, родных также учитываются на пути построения приоритетов. И человек, участвуя в достижении целей "своей" ячейки общества - семьи - может выполнять чужие приоритеты и цели.

Если "хочу" - это скорее личные потребности, то "надо" - больше учитывает отношение к социуму. Социальная среда также имеет существенное влияние на человека.

Для того, чтобы придумать метод (решение) воздействия, надо понять, а на что собственно вообще можно влиять.

Представляя приоритеты в виде выбора, который постоянно делает человек на основании своей сознательной мозговой деятельности, понимаем, что в принципе любая информация вносит тот или иной вклад в изменение человеком своих приоритетов.

Это дает возможность направленного воздействия на "зоны внимания" работника, под которыми мы понимаем информацию о темах, которые находятся в зоне повышенного интереса человека в данный период.

Мы можем пытаться повлиять на процесс создания целей и выбора приоритетов (например, "помогать" создавать новые цели). Но, если они сформированы и определены на основании идейных убеждений (а не расчетах, например), изменить их практически не представляется возможным, потому, что они служат сформированным и психологически закрепленным понятиям и среди приоритетов и среди целей.

Оценка собственного удовлетворения от участия в той или иной работе (работает обратная связь), за которую человек получает заработную плату, также происходит в соответствии с приоритетами, расставленного самим человеком. Здесь существует важный практический аспект - все поставленные человеком цели могут оказаться недостигнутыми, но удовлетворение им будет получено, если обеспечено выполнение приоритетов.

Менеджмент организации, в качестве системы мотивации, предлагает человеку путь для достижения целей. Соответственно, этот путь предполагает некоторую последовательность действий, которая, так или иначе, рано или поздно, но вступает в согласие или противоречие с внутренними приоритетами.

Потребности, цели, мотивация

С общепринятой точки зрения связь потребностей и мотивации для их достижения очевидна, но для применения теории на практике требуется связать метод мотивации, время его применения, место приложения. Связь должна обеспечивать четкое понимание, в каком целевом направлении примененный метод (решение) будет производить эффект нужной силы.

С одной стороны есть понимание того, что мотивационная схема, как метод, обслуживает цели, возникающие в повседневной жизни человека. С другой стороны, по описанию цели невозможно судить, какой внутренней потребностью было вызвано ее появление. На четко очерченной прямой потребности-цели, если мы говорим о тенденциях, нет видимого фиксированного состояния или даже процесса. Когда мы имеем дело с целями, то это результат внутренней потребности, уже состоявшейся во времени. Процесс принятия решения незаметен, он является внутренним.

Как уже отмечалось, тот путь, который предлагает Работодатель в виде Системы мотивации, воздействует напрямую на работника. Последний же оценивает свои будущие решения, производит сравнение предлагаемого пути и целей, которые хочет достигнуть. Результатом чего является последовательность действий, которые выстраиваются у него в голове, по одному известным ему приоритетам.

Одна и та же материальная цель может удовлетворять различные внутренние потребности. Связь между ними скрыта внутри человека и не всегда может быть выявлена путем простого вопроса и ответа. Знание целей и потребностей персонала важно для любого HR сотрудника, руководителя. Однако, даже простейший опрос покажет, что специалистов, которые могут использовать такую связь на практике в схемах мотивации, можно сосчитать по пальцам не только в одной взятой компании, но может быть, в небольшом городе.

Для эффективного и точного управления персоналом, обеспечивающего максимальную производительность, необходимо использовать значительные силы для выявления скрытых мотивов и желаний, целей и приоритетов. Для ответов на все новые вопросы, необходимы исследования, которые на общем фоне небольших бюджетов на управление персоналом выглядят слишком затратными. Доля затрат на индивидуальные HR-технологии сегодня выглядит слишком высокой в общих затратах производства. Бюджет затрат на HR отдел с использованием индивидуальных технологий значительно выше по стоимости, чем бюджет традиционных решений, которые явно дешевле. При существующем соотношении предложения и спроса на труд, когда целому производству легче переехать в более заселенную территорию, чем вкладывать средства в кадровые технологии, дополнительные затраты не нужны. Упрощение кадровых технологий резко сокращают затраты на персонал. Принимаются те решения, которые выгоднее.

Что же затрудняет и облегчает решение такой непростой задачи, как обеспечение каждого человека его собственным механизмом мотивации в Настоящем времени? Если, как мы выяснили, никто не заинтересован в детальном изучении внутренних его миров?

Назовем две вещи:

Рассматривая эти причины с точки зрения получающего (работника) и дающего (работодателя), мы видим, что они принимают совершенно разное значение. Желаемый набор материальных благ среднего человека ограничен достаточно небольшим перечнем, по крайней мере, он конечен. Производители товаров это учитывают - они ожидают многократного повторения целей среди людей.

В современном производстве главенствует стратегия, основанная на минимизации затрат, что обеспечивается большими объемами выпуска. Из этой стратегии следует, что целью конкурентного производства является снижение затрат на производство - все, что технологически оправдано - делает ее конкурентоспособной.

Промышленность всегда искала, как решить этот непростой вопрос - повысить объемы производства на одном технологическом процессе. Чем выше стоимость техпроцесса, тем выше стоимость перенастройки (составляющие этих затрат - простой оборудования, изменение сборочной линии, технологии). Из курсов экономики и планирования производства известно, что очень выгодно производить похожие изделия на одном оборудовании, т.к. используя один тех процесс, одну оснастку, общую рабочую силу, логистику и т.д. на каждой операции экономятся средства.

Выход нашелся в новой маркетинговой стратегии - производстве одних и тех же вещей под разными брендами, предназначенными для разных групп потребителей (по вкусовым пристрастиям, доходности, моды и другой "специализации"). В этом случае, похожие изделия могут производиться на одном оборудовании после небольшой перенастройки. Имеются в виду те случаи, когда под различными марками, корпусами, упаковкой, определяющими ценовую категорию товара, находятся одни и те же детали (не изменяя по сути внутреннее техническое наполнение).

Продавцы товара, ссылаясь на свои убеждения, анализ маркетинговых исследований могут долго убеждать, что это особенность и требования рынка. В их понятии бренд - чисто рыночное понятие, связанное с продажами. Если учесть, что "продажи" - часть общей "цепочки" от производства до потребителя, то становится ясно - это половина информации. Бренд - понятие не только для продавцов, но и для экономистов тоже. Производству крайне выгодно существование брендов. Особенно яркие примеры - в производстве различных электронных изделий. Например, несмотря на разную цену во многих сотовых и стационарных телефонах, телевизорах, компьютерах и пр. используются одни и те же микросхемы, реле и пр. Отличия - только в цене, названии и упаковке (корпус). Если отличие в себестоимости изготовления, например, корпуса какого-либо изделия, может составлять несколько центов, то отличие розничной цены на всю гамму модели может достигать сотен долларов. Потребитель не подозревает, что в супердорогих телефонах, стиральных машинках и прочих устройствах, используются те же комплектующие, что и в приборах "эконом класса". Есть примеры и в других сферах - одежда, питание...и т.д.

Можно с уверенностью сказать, что в ряде случаев производитель вынужден занижать характеристики изделий для соответствия определенному уровню представлений группы потребителей. Например: мощность некоторых моторов внутреннего сгорания (автомобильные, лодочные, мотоциклетные) определяется только "прошивкой" - электронной программой, а ведь от мощности часто зависит, как цена, так и налоги. Другой пример - сотовые телефоны "эконом" класса имеют те же внутренние устройства - микросхемы, что и более дорогие модели, практически тот же интерфейс, но ограниченные функции меню, укороченные поля имен в списках абонентов, что имеет не техническое ограничение, а идеологическое...

Сегодня почти каждый человек целеустремлен на удовлетворение своих материальных запросов, соответствию уровню социальной лестницы...

Все существование мнимых сравнительных характеристик товаров направлено на то, чтобы, искусственно создавая дополнительные цели в виде покупок, остановить, ограничить внутреннее развитие человека в мире иллюзии выбора между вещами, несущими одинаковую потребительскую стоимость. Связать его внутреннее стремление к пониманию мира, просветлению и осознанию своей роли в мире.

Производственных ресурсов сегодня достаточно для производства одежды, еды, мебели и всего другого на всех людей и избавления навсегда от голода, да и от других потребностей низших порядков. Поставив такую глобальную цель перед всеми странами одновременно, можно в короткий срок обеспечить защиту каждому человеку от этих угроз. Но какие цели тогда останутся человечеству? Что станет высшей целью для среднего человека, для большинства? Люди не готовы сегодня ответить на этот вопрос. Идеи социализма и даже коммунизма не смогли, по сей день ответить, для чего тогда будут жить люди. Для громадного числа людей исчезновение материальных целей будет означать катастрофу.

Здесь можно также сказать о том, что общество, состоящее из людей, выросших на чувстве низкого дохода и общество уверенное, что бедность никогда, ни при каких условиях их не коснется - разные. Еще важнее, что потомки этих обществ будут еще более разными.

Изменения в обществе, постепенное стремление различных стран к построению системы социума, гарантирующей всем своим членам основу для жизнеобеспечения, через несколько поколений, возможно, изменит взгляды членов этих обществ, государств, систем и на мотивацию.

Значит ли это что наступит социализм? Скорее всего - нет. Главной причиной видится то, что чувство частной собственности приобретается человеком в очень раннем возрасте - от 2 до 3 лет, когда ребенок говорит про что-то "мое" (игрушка, родители, конфеты, одежда и т.д.). Именно в это время родители транслируют свое отношение к собственности ребенку, с рождения определяя его уровень желаний в будущем. Но часть идей социализма найдут свое применение. Об этом говорит опыт тех стран, которые опередили других на этом пути развития. Они тратят больше доходов на тех жителей, которые не могут сами себе их обеспечить. Они гарантируют уровень выживания по факту рождения человека. Родившись в такой стране, человек не умрет с голоду уже по факту своего существования, являясь гражданином этой страны.

До тех же пор, пока не найдется ответ на вопрос о цели жизни для каждого человека в отдельности и человечества в целом, потребление все более совершенствующихся товаров, обеспечивающих все те же потребности, будет необходимо для обеспечения развития вида "Homo sapiens". Рост сложности техники для замещения таких же устаревающих устройств с элементарной функциональностью (например, СВЧ-печи вместо "духовки"), будет подменять собой рост внутренней духовности.

Прохождение отдельно взятым индивидуумом материальной зависимости может занять самую значительную, полную сил, часть жизни. Даже выход на более высокие уровни духовности не ослабляет внимания к материальной стороне. Деньги в нашей жизни существуют всегда и заставляют обращать на них внимание. Как уже говорилось, они являются средством для хранения, обмена (планирования будущего и т.д.) и перераспределения не только результата труда, но и целей.

Материальные желания среднего человека примерно одинаковы. При достаточно большом разбросе доходов, простое перечисление приобретаемых благ без характеристик дороговизны, размеров и художественной ценности будет одинаковым, для подавляющего количества людей.

Одинаковые предпочтения больших групп потребителей позволяют сильно усреднить те схемы мотивации, которые могут предложить "усредненному обывателю" Путь для достижения целей - тот, который позволит нанимателю обрести своих сотрудников.

Движущие силы

Проследим зарождение мотивационного механизма, начиная от рефлексов до известных теорий мотивации.

Приведем некоторый перечень движущих сил человека.

Все события в жизни человека, происходящие с ним с самого маленького возраста, можно поделить условно на две группы - приносящих положительный опыт и приносящих отрицательный опыт. На этой основе деления возник самый старый метод мотивации - метод "кнута и пряника".

Если говорить об эволюционном развитии, то данный метод является одним из методов управления, основанных на "превосходстве" (физической силы, власти, знаний, положения и т.п.). Они характеризуются, как принуждение (на свою или чужую пользу) со стороны обстоятельств или индивидуумов, имеющих определенные преимущества. Способы влияния (некоторого вида давления) одних людей на других с течением времени меняются незначительно, долгое время оставались, да и во многом остаются неизменными. И хотя принуждение со стороны других людей может быть весьма тонким и незаметным, оно проявляется вокруг нас на каждом шагу, потому что это самый доступный арсенал для любого человеческого существа.

Любой облеченный властью человек получает соблазн решить все вопросы силой. История учит - метод действительно приносит свои плоды - повторение раз за разом некоторых принуждающих действий со стороны "сильного" приводит к тому, что у того, кого принуждают, вырабатывается некоторое поведение. Т.к. власть иногда меняется, у каждого человека в крови не только способность подчинять, но и другая сторона - приспосабливаться, как одно из обязательных знаний, необходимых для выживания.

Если говорить о развитии этих методов, то здесь дальше других пошли дрессировщики. Они заметили, что рефлекторная память (в том числе память мышц) позволяет закрепить навыки поведения даже у тех животных, которые вообще не понимают, зачем они демонстрируют или применяют этот навык. Используя термин "положительное и отрицательное подкрепление" на практике, специалисты по работе с животными заставляют вырабатывать и запоминать почти любое нужное поведение на рефлекторном уровне организма. "Почти любое" ограничивается только возможностями самого физического рефлекса.

Человек является высокоорганизованным существом, большая часть его жизни проходит на уровне рефлексов, которые обеспечивают ему комфортное существование и действие которых он не замечает. Именно поэтому система "кнут и пряник" будет жить вместе с самим существованием человека, с его рефлексами. Воспитание маленьких детей вообще не может происходить без ее участия (не поймите автора буквально, и "кнут" и "пряник" не должны быть использованы непосредственно). Ребенок познает мир через оба вида опыта и родители с их помощью лишь направляют (видимо здесь у родителей тоже есть выбор - направить или принудить) его развитие в отношении к окружающему миру, до тех пор, пока разум не начнет вырабатывать свою собственную линию поведения.

Во взрослых людях проявляется отношение к социуму и осознание опыта общения с ним. Получение материальных благ взрослыми сопровождается появлением сопутствующих элементов, связанных не только с моралью и воспитанием, но и с осознанной мотивацией. Связь их с взрослением прослеживается, по крайней мере, в двух теориях. Автор предлагает связать теорию Д.Б.Эльконина и Л.С.Выготского, объясняющие изменение отношения растущего человека к потребительской сфере и исследования Маккеланда, описывающие мотивационные устремления взрослого индивида. Эта связь, которую можно увидеть ниже, позволяет по-новому посмотреть на мотивационные изобретения и сделать определенные выводы.

Первая - теория периодизации развития личности Д.Б.Эльконина и Л.С.Выготского.

Основные положения теории лучше всего поясняются графиком:

В соответствие с этой теорией единый процесс познавания мира можно условно разделить на познавание двух отдельных систем: отношения с миром предметов и миром людей. Их назвали системами: "человек-человек" и "человек-вещь". По мере взросления одна из систем доминирует в каждый период времени. В каждой точке своего развития человек имеет некоторый приоритет усвоения информации из одной из систем. В рамках одного периода развивается преимущественно мотивационно-потребительская сфера, в рамках другого - интеллектуально-познавательная.

Каждый из периодов подготавливает развитие следующего, в котором приоритет всегда получает та сфера, которая была угнетена на предыдущем периоде. Этим достигается развитие гармоничной личности.

Интересную иллюстрацию предоставил опыт наблюдения за 2 детьми младшего возраста:

Проезжая на автомашине мимо луга с пасущимися коровами детям указали на них:

Разное отношение детей к потреблению - коровка или говядина для ребенка (см.теорию) говорит о разных фазах развития восприятия "мира предметов" и "мира людей". В соответствие с теорией, в следующем периоде развития, акценты поменяются.

Вторая теория - теория Маккеланда, считающего что людям, в ходе выполнения деятельности присущи три основных типа мотивации (составляющих стремления человека):

Исходя из предпосылок первой теории, можно сказать, что стремления теории Маккеланда относятся к развитию системы "человек-человек" исходя из деления теории Д.Б.Эльконина.

Для трех обозначенных категорий "власти, достижений, причастности" можно также построить графики "взросления", показывающие развитие восприятия каждой из этих сторон личности. Заметно, что придется строить 4 различных графика, фазы которых будут не совпадать. Мало того они будут различны для каждого человека и почти столь же индивидуальны, как отпечатки пальцев в каждый период времени. Трудность заключается лишь в точном определении и показателях.

И это только для 4 выделенных категорий. Если же пойти еще дальше и детализировать эти 4 составляющие, то мы придем к описанию целой матрицы составляющих системы факторов, которые периодически становятся "важными" акцентами для существования индивидуума. Их количество быстро увеличивается вместе с взрослением каждого человека и только некоторые из них абсолютно доминируют в сознании человека в конкретный период. В отличие от раннего детства, где при небольшом их количестве, одна из идей, на какой-то период, легко овладевает ребенком.

Прежде, чем идти по пути логики далее, следует учесть еще один момент. Начиная с некоторого возраста, ребенок знакомится с таким понятием, как деньги. Именно понимание их сути зависит от того периода восприятия, в котором находится маленькая личность. Дело в том, что к этому времени у него уже имеется некая оценочная система, которая позволяет человеку делать выбор и двигаться в направлении улучшения своих внутренних систем "человек - вещь" и "человек - человек". До тех пор, пока у него нет понятия универсального средства оценки - все оценивается непосредственно так, как это понимается природой человека - плохо или хорошо. Имеющаяся Сравнительная Оценка - "лучше или хуже", "больше или меньше", полностью удовлетворяет эту природу, сравнивая предмет оценки с ближайшим возможным эталоном. Как только абстрактное понятие "деньги" становится объективным мерилом, выраженным в количестве денег, все понятия меняются. Все может измениться, поменяться местами, перемешаться, в зависимости от внешних условий и социального окружения. Большую роль в этом становлении личности играет мнение Учителей - родителей и педагогов.

В какой-то момент оценкой всех успехов, достижений и прочих устремлений становится финансовый результат, называемый заработной платой. Результат, который в одних единицах измерения оценивает и положение на социальной лестнице, и умственные достижения, и отношение к власти и имущественное состояние.

Деньги своим существованием смешивают способы и характеристики оценки, которые человек использует для построения целей. Причем это происходит в самом жизнерадостном и работоспособном творческом возрасте - в юности.

Что важное несет в себе это информация? Что денежная оценочная система выстраивается на базе Сравнительной Оценочной Системы. Она заложена природой в человека, существует и будет существовать параллельно с любыми единицами измерения и системами мотиваций, основанными на деньгах. Работает на более древней, рефлекторной реакции, позволяющей ему выжить и развиваться до появления денег.

Что касается теории Маккеланда, то она может быть расценена, как классификация мотивационных интересов человека, выраженной в неденежной форме и терминах.

Изучением оценочной системы взрослого человека в той ее части, которая касается мотивации, занимались и другие некоторые исследователи. Автором могут быть названы, в том числе, известные теории мотивации: Теория справедливости, Теория Врума, Теория Портера-Лоулера и теория Герцберга.

Теория справедливости.

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании "General Electric".
Люди могут восстановить чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Целый ряд западных компаний пытается решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

http://www.ahrm.ru/article/a-104.html

Самое краткое изложение этой теории было рождено в СССР в виде выражения: "Если они (работодатели) думают, что платят хорошо, то пусть они думают, что мы хорошо работаем...". Интересный материал по преодолению этой ситуации можно прочитать у Тейлора, описывающего трудности внедрения новой методики оценки и оплаты труда, многократно увеличивающей производительность физического труда.

Теория ожидания В.Врума.

Согласно теории мотивации В.Врума, активное желание достичь определенную цель зависит от трех переменных:

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда, результаты; результаты -- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями (З) и полученными результатами (Р). Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит в неделю на 10 чел. больше, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет в срок квартальный отчет. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд и тариф ставки оплаты. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения (В) или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством, получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (3 -- Р) х (Р - В) х валентность

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности;
Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работником. В этой связи М. Мескон отмечает интересный случай в страховой фирме: "Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда".
Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий? но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить последним, что они могут добиться этого уровня, если приложат усилия.

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума.

http://www.ahrm.ru/article/a-103.html

На практике поиск валентности - адекватного поощрения достаточно частое явление. Хотя само понятие звучит редко. Например, довольно часто руководителю предоставляется список возможных мотивационных поощрений, из которого выбираются некоторые элементы будущего мотивационного решения.

Теория Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли.

Подтверждением теории "П-Л" можно назвать, например, случай, когда очень достойные работники находят удовольствие в процессе самой работы, терпимо относясь к отсутствию большого денежного вознаграждения.

Другая теория - Герцберга особенно интересна за сам поход к постановке задачи. Теория была выдвинута после того, как Герцберг провел опрос на тему того, что люди могут назвать в качестве мотивации на работе.

В результате, сначала появился список названных им факторов (название "фактор" появилось именно из этой теории) и теория, основанная на попытке классификации деления этих факторов на 2 группы:

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал факторы условий труда как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать внимание на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми.

Факторы условий труда получили название гигиенические.

Словарь:

Термин "гигиена" происходит от греческого слова ???????? -- целебный, приносящий пользу - совокупность правил, выполнение которых способствует сохранению и укреплению здоровья.

В наше время смысл слова "гигиенический" носит оттенок "обязательный". Что может входить в это понятие, зависит от страны, национальности, истории и т.д.

Количество и наименование факторов, выделяемых человеком (исследователем или испытуемым) в качестве важнейших, всегда будут находиться в зависимости от личности и внешних изменений. Поэтому теория отражает социальное мнение субъекта или коллективный субъективизм общества, в котором проводилось исследование.

Внешние изменения обстановки изменяют ответы людей (например, в условиях кризиса). Ответы людей на вопрос о том, что их мотивирует - в конкретном случае зависит от того, что люди "замечают" в этот момент, и от их мнения к этому вопросу, основанное на предыдущем опыте. Если это мнение изменить, то их "видение" и важность, которую они придают тому, что видят, меняется. Например, угроза урагана, потеря работы, изменение их дохода, и т.д. Поэтому подход к изучению проблемы мотивации через факторы всегда будет частным случаем идеала, из-за искусственного (выбор конкретных людей в каждом случае) снижения числа замечаемых ими значимых факторов.

Факторы, перечисленные Герцбергом, являются неполным списком всех факторов и могут рассматриваться, как частный случай многофакторной теории, рассматривающей максимально большое их количество. Многофакторный метод изучения основан на регистрации эмоций от отдельного обозначенного фактора по отношению к общему фону (среднему) или по отношению к другому фактору. Принципиального значения не имеет изучается ли мотивация или отношение субъекта к любому другому объекту.

Факторы и конгруэнтность к факторам

Продолжим размышления о теории Герцберга.

В предыдущей главе было показано, что существует разница между общим количеством объективно-возможных значимых факторов и тем количеством факторов, которые назовет любой человек, как важных для себя (или отберет из списка). В конечном счете, список факторов для изучения может выбрать для исследования в любой период отдельно взятый исследователь.

Есть и еще одно замечание - для себя человек способен назвать в списке одни факторы, а для других людей (в его представлении) - это будет совсем другой список.

Третье замечание - находясь в положении подчиненного и подчиняемого, человек может опять внести коррективы и назвать разные факторы в зависимости от этого положения.

Отсюда вывод, что ощущения от влияния важнейших факторов не постоянны, динамичны, субъективны. Но человек не может выключать, как машина, само существование факторов. Он может лишь изменить свое отношение к ним, может их "видеть" или "не видеть".

По этим косвенным признакам можно сделать вывод, что в человеке существует система, которая изменяет чувствительность к "видению" факторов. Т.е. надо различать сами факторы и чувствительность к ним конкретного человека.

В качестве практической ситуации, приведем пример, когда в организации складывается ситуация непонимания - способы управления мотивацией предлагаются одни, а персонал воспринимает совсем другие. При несовпадении предлагаемых способов мотивации с чувствительными сторонами персонала - схемы не работают, провоцируется конфликт.

При обратной ситуации - совпадении чувствительности к определенным факторам и адекватному воздействию мотиваторами достигается состояние конгруэнтности, которое дает ощущение справедливости вознаграждения, в том числе по теории справедливости.

В одной социальной группе всегда будет существовать ярко выраженное доминирование каких-либо факторов. Примерно одинаковая внешняя среда заботится о том, чтобы цели, стремления и факторная чувствительность социальной группы были одинаковы. Коллектив является таковым только тогда, когда имеются некие объединяющие моменты.

Это становится крайне важным для инвестора, изучающего возможности ведения бизнеса, связанного с наемным трудом в других городах, странах. Принимая решение об инвестировании, открытии бизнеса на новых территориях, проводятся соответствующие исследования, касающиеся возможных способов мотивации, которые необходимо будет предложить будущему персоналу. Результаты усредняются и дают только приблизительную картину, которая с некоторым приближением позволяет принять решение для инвестора о расположении бизнеса и о будущих затратах, связанных с мотивационной схемой.

Для того чтобы абстрагироваться от изменений внешней среды, и видеть несколько сторон в последствиях применения схем мотивации, необходимо отдельно рассматривать действующие факторы и чувствительность (конгруэнтность) человека к этим факторам.

Чувствительность к факторам в практике будущего

Ближайшее будущее человека некоторыми философами связывается с его совершенством - нравственным и физическом. Вполне ожидаемо, что развитие научно-технического прогресса повлечет за собой совершенствование технической базы, создание приборов для прямой работы с нервной системой человека. Уже зафиксировано появление нескольких способов бесконтактного снятия информации с мозга человека, его реакции на внешние раздражители. В самом известном виде - это "детектор лжи", который может отследить физическую реакцию организма на четко поставленные вопросы. Появление новых типов датчиков для снятия эмоциональной информации непосредственно из мозга и появление программного обеспечения для анализа и управления этой информацией открывает громадные перспективы для работы с персоналом и человеком вообще. Такие данные могут быть получены при просмотре человеком подборки телефильмов, роликов, клипов и после анализа информации могут дать полную картину о его внутреннем мире, склонностях, воспитании, отношении к основным понятиям добра и зла...

Общество сможет оперативно вмешиваться в формирование реакции отдельного своего члена на уровне будущих действий, которые еще только могут свершиться.

Далее возможно, развитие новых технологий позволит автоматизировать анализ воспитания, развития и обучения человека. Используя обратную связь для управления процессом воспитания, можно построить совсем новую методологию обучения. Ученики в школах могут тестироваться на новом оборудовании, и переходить из класса в класс не только по мере усвоения предметов, но и по мере получения информации об их эмоциональной и нравственной готовности к этому, путем оценки через независимую электронную систему. Могут появиться "параллельные классы" в школах, основанные на отборе учащихся, прошедших определенные мотивационно - потребительские периоды обучения, добиваясь их обязательного понимания, а не на календарном принципе. Это может сильно упростить и детализировать обучение на небольшие блоки, проходимые только теми, кому это нужно для гармоничного развития.

Сколько возможностей даст такая система? Будут ли успешнее те, кто развивается "правильно" или наиболее предприимчивы те, кто прошел больше "кризисов", а потому и больше "блоков"? Эти вопросы, ответы на которые интересны всем родителям в мире. Они не менее интересны обществу и государству.

После получения уже первого опыта использования такой техники возникает возможность быстрого "технического" воспитания абсолютно любой личности. Сразу обрисовываются и проблемы, связанные с новыми возможностями, которые становятся безграничными в программировании сознания, начиная с уровня детского сада и школы. Заказное воспитания любых "специалистов" (например воинов или врачей) очень остро поднимает моральность вопросов воспитания из "детского материала". Эта тема уже "витает в воздухе" и своевременность ее обсуждения, принятия законодательной базы трудно переоценить.

С другой стороны эта же техника может исключить прием на работу врачей без соответствующего желания соблюдать клятву Гиппократа, садистов в силовые структуры, людей "без принципов" во власть...

Техническая революция дает возможность отойти от денежной оценки успешности и достижений человека, делает предпосылки для изменения общества. Будущее такого общества с большой вероятностью входит в противоречие с современным обществом, построенным на законах бизнеса.

Теории и обобщение

Трудно не согласиться с тем что, когда коллеги на работе про человека говорят, что он "замотивирован", имеется в виду, что у последнего наблюдается четко выраженное желание прилагать к своим обычным мышечным и умственным затратам некое дополнительное усилие. Которое в итоге, по результату, совпадает с желанием работодателя.

Прежде, чем излагать некие размышления, автор хотел бы остановиться и обозначить несколько моментов:

Попробуем обобщить общий процесс происхождения системы желаний с точки зрения описанной теоретической части мотивации. Выделяются два момента времени, разделяемых моментом осознания индивидуумом некоторой идеи, про которую он говорит "хочу".

К 1-му моменту можно отнести процесс возникновения потребностей (как неуемную страсть к лучшей жизни человека разумного), осознания их до категории понятного самому себе желания, начало принятия его в систему жизненных ценностей.

Ко 2-му моменту времени - определение приоритетов, сравнительная оценка идеи (как со своими, так и с другими внешними), изменение приоритетов, рассмотрение альтернативных путей достижения, рассмотрение доступных ресурсов, выбор пути достижения (из ресурса), конкретные действия, достижения промежуточных целей и т.д. Причем оценка сделанного, оценка пути и ресурса, изменение приоритетов происходят безостановочно.

Общее описание этого сложного процесса можно представить последовательным списком различных действий и реакций, на которые воздействуют внешние и внутренние факторы:

Сложность заключается в том, что любое из действий процесса, имеющего в списке некоторую последовательность, может влиять на любое другое действие без каких-либо правил. Здесь они представлены в виде списка "сверху-вниз", хотя в действительности было бы более правильно представить их в виде многомерных пространств, соприкасающихся и действующих по закону "каждый с каждым".

В какой-то момент времени один из пунктов становится более привлекающим вниманием, приобретает важность. Одна из мыслей, став доминантной, начинает действовать на других. Множественная прямая и обратная связь вносит свои изменения каждого из процессов в списке в сознании самого инициатора и стремится к состоянию большей стабильности или завершенности, чем до начала возмущающего воздействия. После фиксации (рефлексии новых догм и понятий в сознании) образуется новый мыслительный процесс, в котором новая мысль акцентирует важность на чем-то другом.

Аналогичное описание мыслительного процесса, без применения к мотивации, имеется в книге Ф.Перлза "Гештальт подход. Свидетели терапии".

Словарь:

Гештальт являет собой функциональную структуру, упорядочивающую многообразие отдельных явлений.

Любое удачное воздействие, называемое мотивацией, может быть объяснено с точки зрения этого представления. Любое решение может быть проанализировано и далее построен логический ряд из составляющих пунктов, которые в свою очередь, могут быть описаны терминами различных теорий. Это описание процесса позволяет соединить воедино опыт и информацию, в результате соединения которых конкретная мысль претерпевала изменения, в свою очередь, влияя на следующую итерацию мышления.

Еще один вопрос требует своего понимания. Теория Маслоу, говоря о последовательности возникновения потребностей, соответственно ограничивает возможность одновременного существования потребностей разного уровня. Это могло бы быть верным, если бы знания о существовании какой-либо потребности отсутствовали и рождались бы в сознании без внешних причин. Тот факт, что человек, не получивший определенного опыта, не развивает некоторые свои способности и потребности не является окончательным доказательством. Существование доминирующей мысли в большинство моментов не отвергает существование других мыслей, занимающих основной процесс мышления гораздо меньше. Мы осознаем только доминирующий край айсберга, основная часть которого может всегда оставаться в тени доминанты. Реальность состоит в том, что после получения новой информации отношение к потребностям меняется, заставляя обращать внимание на новые ощущения. Говоря другими словами, знание о различных потребностях не мешает мозгу выделять одну мысль из множества, как приоритетную в каждую единицу времени. Легкость, с которой ум оперирует понятиями прошлого опыта, чужого опыта, фантазии, творчества - подтверждает, что они в любой момент смешаны и находятся что называется "под рукой", т.е. являются частью мыслительного процесса.

Также надо отметить, что показанный на рисунке прямоугольник справа - опыт, фантазия, информация - раскрывают некие процессы в мозге, которые могли происходить, как в прошлом человека, так и быть им придуманными или быть результатом ознакомления с опытом других людей.

Любую мысль (в том числе о мотивации), образно, можно представить как структуру, одно из описаний которой может быть представлено в виде многослойной нити, соединяющей все пункты от потребностей до приоритетов, от прошлого к будущему, которая подвергается изменениям (узелки, длина, цвет), а затем хранится в глубинах сознания (частично подсознания) до неопределенного времени. Она может быть использована для построения других нитей, как информация, но и сама в любой момент может быть пересмотрена.

Из представленной теории логически можно выделить очень важный вывод, который объясняет, почему более частые выплаты поощрений действуют более эффективно. Каждый раз поощрительное действие активирует мысль о способе достижения Пути, целей и желаний, заставляя ее быть более видимой на фоне остальных мыслей, быть доминирующей над всеми остальными. Особенностью вывода является то, что мотивирующий эффект может иметь не только сама выплата, но и другие действия, не имеющие денежного наполнения. Например, сам факт соревнования, подготовительные действия (например, в виде подсчетов результатов) занимают мозг не меньше, чем определение - "куда" и "как" потратить заработную плату и с кем поделиться радостью ее получения. Чем чаще происходит обращение к теме достижения результата, тем выше сам результат.

Автор убежден, что мотивирующий эффект систем мотивации тем сильнее, чем дольше времени мысли в мозге мотивируемого находится внутри процесса, связанного с предметом мотивации. Поэтому положения теории "гештальт терапии" могут быть признаны, как весьма полезные с точки зрения применения на практике. Как уже говорилось для технического воплощения и применения такой модели - вопрос только в скорости создания приборов и способах измерения оценки воздействия на человека.

Расчет или Игра

Кроме признанных теорий существуют и более общие понятия - закономерности. Например - как связать рост потребностей с ростом доходов человека? Можно говорить, что прямой зависимости (безусловной) нет. Но тенденция есть - с этим спорить не приходится. По крайней мере, если сравнивать рост уровня потребностей людей с разным уровнем дохода, то заметно, что эти вещи зависимы. Чем выше уровень доходов, тем быстрее растут и потребности. Экономисты всех развитых государств тщательно следят за рынком потребления (доходности), как основы успешного развития.

Если переложить рост доходов на график, показывающий применяемость методов мотивации, имеющих материальное поощрение, можно проанализировать результат и условно выделить, по крайней мере, три различных тенденции, имеющие преимущественное влияние методов расчета:

На графике тенденции приобретают вид "участков":

Условность выделения этих участков состоит в том, что они, имея четко прослеживающуюся тенденцию, закономерности, не имеют математического закона. Четких границ нет. Соседние отрезки имеют взаимное проникновение.

Несмотря на отсутствие точных цифр, график имеет несколько прикладных выводов:

Данные тенденции можно комментировать словами Лапидуса В.А. и Титова Р.А. в книге "Вам действительно необходимы морковка и кнут?": "Традиционно работа воспринимается, как инструмент зарабатывания денег, а чем выше доход, тем выше ценность досуга".

Отметим - ценность досуга растет на фоне уменьшения ценности самих денег. Человек на этом уровне доходов может позволить себе не думать о насущном хлебе, а сам процесс зарабатывания может рассматриваться частично, как форма досуга. С соответствующими допущениями в мыслях о возможном удовольствии и развлечении по ходу процесса. Если основные требования о величине заработной платы соблюдаются работодателем в полной мере, то предлагаемые им правила выплат принимаются без особого сопротивления и становятся "корпоративной культурой". Мотивация может принять форму, которая не несет никакого рационального смысла, а размер вознаграждения вообще не играет значения...

Увеличение ценности досуга при увеличении доходов - без преувеличения является экономическим и социологическим законом.

Знания о "мотивационной природе" оказываются особенно важны при изучении копаний конкурентов, либо при оценке бизнеса. Элементы и схема мотивации могут исследоваться для определения степени устойчивости компании, готовности к повышению производительности в конкурентной борьбе. Для получения таких знаний, в частности используются интервью с соискателями - бывшими (или настоящими) работниками интересуемой фирмы. Дело не в определении названия методов, а в том, что в любой организации есть некий элемент "игры" - "дух схемы". Основной элемент, так сказать, характера, приносящий удачу и победу над конкурентами. И он поддается словесной диагностике или определению после всего нескольких собеседований с персоналом...

Выбор способа решения

Выбор применяемых методов мотивации зависит от отношения к обсуждаемому предмету. Мнения инженеров "от практики" состоят в том, что мотивационные методы - это просто метод "морковки". С его помощью мы "подтягиваем" результат "вверх", а практика применения - простая математика. С другой стороны стоят сторонники психологических теорий и школ, которые видят в основе всего "психологию". Они облекают даже самые простые вещи в красивую, сложную форму, используют доказательную базу терминов из основных теорий мотивации, только отталкиваясь от которых, по их мнению, можно построить мотивационную схему. И, хотя в их основе подразумевается "дух", заканчивается они все той же "математикой".

Справедливости ради надо заметить, что у тех и других сторонников противоположных подходов случаются необъяснимые (по крайней мере, настолько, чтобы предугадать и объяснить, исправить ситуацию) сбои и труднообъяснимые (для повторения) удачи. Эта историческая традиция заставляет современных исследователей использовать оба подхода.

Изучая опыт внедрения сложных систем мотивации можно заметить, что предела сложности нет. В отличии от успеха.

Если взять хорошо работающую схему высокого уровня сложности и применить ее в компании, где до этого, напротив, была очень простая схема, то, скорее всего такой опыт будет тяжелым или неудачным. Нужен переходный этап. Для адаптации и Администрации и Работников.

Чем выше уровень дохода работника от границы уровня выживания, тем труднее внедрить систему исключительно волевым способом в приказном порядке. Начинает действовать правило, которое нельзя обойти ни в одной схеме: "Система должна быть принята, признана справедливой теми, к кому она применяется". Все дополнительные условия, ухищрения, цели, приемы линейного или нелинейного измерения оценки результатов должны быть признаны и приняты исполнителями.

Любая схема - это вид некоторого соглашения, в котором участвуют две стороны. Менеджмент-работодатель и исполнитель-работник.

Переходя к практической части, можно предложить рекомендации, которые являются стандартом при изучении менеджмента:

Выбирая способ принятия решений, принимайте во внимание:

Со своей стороны автор надеется, что после прочтения второй части книги каждый инженер новой схемы мотивации сможет увидеть в предлагаемых схемах составляющие успеха, накладываемые ограничения, предвидеть в какую часть процессов вторгаются его идеи, цели и желания, расширить свои возможности для самостоятельного применения и развития.

Часть 2. Введение в кадровую "математику".

ЗП - это сколько...надо?

В мире, в котором мы живем, все виды бизнеса обязательно нацелены на результат, который гарантирует выживание и развитие. Такой мир без преувеличения можно назвать миром экономических законов или миром денег, которыми измеряются все виды успеха.

Математика финансов неумолимо диктует свои правила. На цифры в финансовых отчетах ориентируются собственники, менеджеры, сотрудники, общество. Экономическая жизнь течет исключительно под влиянием этих цифр. Для их достижения создаются системы управления, контроля, мотивации, на них ориентируется множество людей.

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами предприятия и требованиями персонала, как одной из основных статей затрат.

Если компромисс по продолжительности рабочего дня более или менее найден и соблюдается всеми сторонами, то этого нельзя сказать о размере заработной платы.

Затраты на оплату труда персоналу являются важной составляющей, потому что очень тесно связаны с общим результатом деятельности компании. Для разных компаний этот результат может признаваться положительным по разным показателям. В современном мире многие компании оцениваются по степени капитализации (стоимости активов), стоимости акций на фондовом рынке, долгосрочных прогнозах развития и, наконец, прибыли.

Любой Компании, руководствующейся экономическими законами, важно затратить поменьше ресурсов, чтобы заработать больше прибыли. Вопрос: "Готова ли Компания отдавать больше тому, кто больше дал ей?" не так уж прост для ответа. Как и где найти компромисс? Попробуем подойти к решению.

Компания хочет достижения максимальных показателей? Для этого она ищет лучших в своих профессиях работников, но найти лучшего специалиста в своей области, с условием, чтобы он оказался свободным - трудно. И большая удача. Как правило, все такие специалисты уже кем-то наняты и имеют приличный заработок. Стандартное решение - брать "лучших" из того, что есть.

На одном из семинаров "Немецкой школы бизнеса" в Москве было озвучено такое замечание: "...если в Германии нужны люди - мы идем на рынок труда, который составляет 10-15% и находим себе специалиста. Нет проблемы. А вот в России, где реальный уровень безработицы гораздо меньше, найти на свободном рынке нужных людей почти невозможно...".

Состав "условно свободных" от работы людей (по разным данным безработица от 2 до 6% и более) - те, кто не могут или не хотят работать (в самом лучшем виде - испытывают сложности на работе). Понятие же "рынок труда" подразумевает наличие свободного персонала, пригодного для работы, умеющего ее делать и хотящего этого.

Вопросы подбора и мотивации персонала в России имеют специфику, которая заключается в "узости" рынка труда, малом предложении, преимуществах способов переманивания работающего персонала над способами поиска свободного.

Интересно, какими словами описывал Ф.Тейлор состояние рынка труда в Америке в начале 1900-х годов:

"Поиски лучших, более компетентных людей для выполнения функций - начиная от президентов наших крупных компаний и до домашней прислуги, включительно - никогда не были более настоятельными, чем в наше время, и спрос на знающих, хорошо обученных людей никогда не превосходил в большей мере ограниченность предложения".

Читая эти слова в 2010 году, понимаешь, что мир по отношению к наемному труду за почти 100 лет изменился мало.

Ответ на вопрос "Сколько мы должны платить?" для работодателя всегда начинается с вопроса "Сколько мы должны предлагать?"

Отсюда можно вывести первое определение "базовая оплата труда" - это минимальная оплата (некоторый диапазон, если говорить точнее), которая позволит предлагать работу специалистам и получать от них согласие. Определение не учитывает, конечно, что отказы кандидатов идут по разным причинам, среди которых оплата может являться не самым важным фактором. Тем не менее, если ввести в понятие % согласившихся на первичное предложение кандидатов, можно учесть и это.

Тогда второе определение - "базовая оплата труда" - та минимальная оплата, которая позволит предлагать работу специалистам и получать от них согласие на рассмотрение предложения в ___% случаев. Процент может быть свой для каждой компании, отрасли, профессии.

Законы рыночной экономики говорят о том, что любая компания находится как минимум в двух стратегиях развития одновременно - одна действующая (заканчивающая свое действие) и другая - перспективная. Поэтому в рамках одного предприятия часто складывается ситуация, когда к заполнению разных вакансий существует разный подход, который называется стратегией по отношению к персоналу (не путать со стратегией развития компании, хотя одна и следует из другой).

Именно поэтому для БЗ требуются два разных определения, для решения разных задач.

Развитие предприятия изменяет состав персонала - часть существующего должна обновиться, измениться, другая - набрана новая, и третья - уволена. Возникает проблема удержания ценных сотрудников.

Возвращаясь к вопросу "Сколько мы должны платить?" уже работающему человеку, определение может быть написано так - "базовая оплата труда" - та минимальная оплата, которая позволяет удерживать специалистов и получать от них заявление на увольнение не более чем ___% в месяц от общей численности.

Разница величин полученных по этим определениям и составляет совокупность - диапазон базовых зарплат по данной профессии в данной отрасли или для конкретного предприятия.

Рынок труда постоянно меняется. Недостаток персонала по отдельно взятой профессии в одном временном периоде может смениться на переизбыток в следующем. Изменения эти сильно зависят от предпочтений молодежи при выборе после школы будущей профессии.

Цифры процентов, введенные в понятия, позволяют четко апеллировать к руководству по бюджету на фонд оплаты труда и бюджет отдела персонала.

Подведем итоги:

Человек, как работник - понятие временное. Уровень его средней оплаты труда определяет время нахождения определенного работника в контрактных отношениях с одним и тем же работодателем.

Зарплата должна позволять ему чувствовать себя достойно, по крайней мере, по сравнению с другими специалистами своей профессии. Это моральные условия-обязательства по отношению к работнику со стороны работодателя. Это обязательное условие существования уважения к работодателю со стороны персонала. А уважение лежит в основе нормальной работы, когда обе стороны чувствуют себя "в одной лодке" и работают на одну цель. На такой основе любая схема мотивации обречена на успех.

Базовая ЗП - новое понятие "рынка труда"

В России еще совсем недавно уровень средней зарплаты по профессии в отрасли можно было определить из справочника. Сегодня такие данные уже можно получить за отдельную плату в кадровых агенствах. По крайней мере, по основным, пользующимся спросом, профессиям. Завтра, при стабильном развитии экономики и кадровых служб, видимо его можно будет просматривать в обзорах заработных плат, предоставляемых различными агентствами и государственной статистикой.

Существует понятие среднерыночной заработной платы в определенной отрасли. Базовая зарплата не является таковой. Она всегда представлена диапазоном значений, а не усредненным показателем. БЗ формируется и представляет практический интерес на уровне отдельного предприятия, а не отрасли. Предприятия характеризуются четкими индивидуальными чертами, которые влияют на уровень оплаты труда, при котором работники чувствуют себя комфортно и не стремятся к поиску новой работы (конкуренция, месторасположение, рынок труда, другие).

Как агентствами, так и отделами персонала предприятий, сегодня уровень БЗ ориентируется на среднерыночный уровень и определяется анализом (просмотром) вакансий и резюме. Развитие Интернета, специализированных сайтов, уравнивает возможности всех исследователей.

Алгоритм определения среднерыночного уровня может проводиться следующим образом:

Для начала определяют верхний и нижний пределы возможного уровня оплат по данным Интернета и объявлениям в специализированной прессе. Дальнейший алгоритм заключается в постепенном сужении этого интервала.

Из информации на рынке труда мы легко можем получить по две цифры (самую низкую и самую высокую) для двух показателей - сначала две точки из вакансий на реальном рынке, затем - две точки из резюме, которые предлагают соискатели. Вместе ориентиры дают информацию для размышления, но не точное значение (обычно при поиске работы соискатели запрашивают несколько больше, чем могут зарабатывать или зарабатывают).

Используя средние значения, можно значительно уменьшить интервал поиска.

Итак, предлагаемый окончательно список точек:

Отложим отрезки 1-2 и 3-4 на одной линии. Скорее всего, случится так, что некоторая часть отрезков совпадет. Это и будет рабочая область для "базовой" зарплаты.

Разброс по показателям, полученным из объявлений по вакансиям и резюме, может быть очень значителен. Основная работа заключается в том, чтобы обеспечить достоверность данных. Только в этом случае можно сделать точный прогноз для Работодателя - на каких условиях и с какими затратами будут решены задачи кадрового обеспечения. При проверке реальных резюме и вакансий может оказаться так, что часть из них является фальсификацией или устарела. Поэтому, полученная информация нуждается в проверке.

Первый дальнейший шаг - проверка количества предложений на рынке. Количество резюме и вакансий не означает количество "свободных" предложений. Необходимо уточнить, есть ли "свободные" люди или большинство ищет работу, имея таковую. Далее стоит вопрос о качестве подбора и его соответствии запросам бизнеса. С увеличением свободных предложений скорость подбора увеличивается. Имея запас по времени на подбор и поиск - можно значительно увеличить качество подбора.

После того, как определена область базовой оплаты труда, стоит задуматься, при каком значении предложений со стороны люди начнут задумываться о смене работы. Было бы не очень приятно, пригласив на вакансию нового сотрудника, в это же самое время расстаться с опытным работающим персоналом. В наше время стало неуместно говорить о лояльности к компании, занижающей заработные платы сотрудников по отношению к окружающим их организациям.

Для того чтобы человек начал задумываться о смене работы, которая его полностью устраивает, необходимо сделать ему предложение от которого он не сможет отказаться. Иногда, в этой связи, называется цифра в 30%. Которая говорит о том, что если предложение от стороннего работодателя превышает сегодняшнюю зарплату работника на 30%, оно будет рассматриваться им почти в 100% случаях. Исключения из этого утверждения редки. На память приходит всего два стойких исключения: если возможное "согласие" противоречит внутренним идейным убеждениям или уменьшает госбезопасность страны.

Чтобы не оказаться в положении "гоняющегося за убегающим персоналом", полезно вернуться к определениям базовой зарплаты, данных в предыдущем пункте, проверить, как много предложений о работе (и какого качества) находится на свободном "сопутствующем" рынке. Может быть создан список смежных профессий, предприятий для изучения рыночной ситуации. Особенно интересно иметь информацию о ротациях кадров в компаниях, в которых зарплата выше или ниже выбранного Вами в качестве ориентира уровня базовой оплаты. Т.е. работа по получению информации должна вестись постоянно, а не от случая к случаю.

"Метод отрезков" позволяет увидеть тенденции, на которые надо обратить внимание при исследовании рынков. Например, если отрезки совпадут - это может свидетельствовать о стабильности и даже некотором консерватизме на спрос по данной специальности. И наоборот сильное отличие должно насторожить - при преобладании большого спроса на специалистов данные из предложений вакансий и резюме будут сильно искажены, и могут не соответствовать действительности.

Поскольку нижний и верхний уровни могут сильно отличаться, необходимо в рабочей области выделить несколько сегментов зарплат для специалистов с разным уровнем квалификации и разными требованиями к комфортному существованию. Это позволит точнее определить область, которую необходимо держать в фокусе внимания - "свой сегмент".

Заметно, что БЗ находится в некотором диапазоне, который отличается от понятия "средний уровень" отсутствием фиксированного значения, гораздо большей информативной наполненности термина.

Затем, можно путем выборочной проверки, узнать интерес реальных кандидатов к предложенной Вами оплате - возможно уже отобранные на вакансию кандидаты сознательно "завышают планку". Такую проверку возможно применить, как к сторонним соискателям, так и к будущим кандидатам, так и к существующим работникам.

После проверки можно приступить к анализу ситуации, выводам и принятию решений.

По результатам этого анализа важно создать и сохранить следующую информацию, которая будет актуальной на любом предприятии в течение длительного времени:

Понятие "базовой" зарплаты иногда путается с постоянной частью при делении зарплаты на постоянную и переменную части. "Базовая" - в данном случае в контексте имеется в виду то, что "базой" или "основой" для ее определения является некий локальный рынок труда. Если выплаты сильно отличаются от базовой, то некоторые последствия не заставят себя долго ждать.

Роль HR

Кроме исполнительской, механической работы роль рядовых кадровых работников, начиная с момента определения базовой зарплаты, значительно возрастает.

Определяя сегмент базовой зарплаты для "своего" работника, работник HR службы определяет с одной стороны набор компетенций, необходимых для работы, и с другой стороны - исследует доступный на рынке набор этих компетенций в виде конкретного человека за определенную стоимость.

Каждый коллектив состоит из множества работников, обладающими различными наборами умений и навыков. Состав каждого такого "набора" различен, индивидуален. Большое искусство состоит в том, чтобы связать стратегию с необходимыми наборами, а наборы конкретных компетенций - со стоимостью персонала. В этом заключается, но не ограничивается роль HR. Он должен видеть и предсказывать результат изменения при изменении кадрового состава, что исходя из большого состава компетенций, не просто. И либо сам является стратегом, либо предоставляет для принятия стратегического решения полноценную информацию. Он участвует в создании технологических и бизнес процессов.

Стратегический ресурс HR службы может быть востребован, а может и не быть востребован работодателем, что зависит только от него самого и от уровня владения им кадровыми вопросами.

Еще одна важная обязанность службы персонала - предоставлять практические рекомендации по определению степени загруженности работников, необходимого количества персонала. Все знают и используют термин производительность - показатель объема работы в единицу времени, но не все помнят, что есть еще "интенсивность"- показатель нагрузки.

Первая цель - базовая зарплата за базовый результат

Исходя из целей, для которых создавалась и действует Компания, Собственники и Администрация создают ресурс, именуемый Персонал. Который, с их точки зрения, должен быть подобран таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность. В конечном счете, ответственность за этот процесс несет на себе Главный Менеджер компании и менеджеры-исполнители, который он нанимает на работу.

HR-Менеджеру, который выполняет распоряжение о строительстве необходимой структуры с определенными функциями, необходимы данные о стратегической задаче, планируемой компанией, для того, чтобы правильно определить характеристики для подбора персонала и успешной мотивационной политики.

Примерный план для решения задачи строительства компании следующий:

Стратегия - перечень решаемых задач - предполагаемые способы решения (структура) - характеристики руководителей - характеристики исполнителей - требования к уровню базовой ЗП и общим деталям мотивационной схемы.

Подчеркнем, что одновременная разработка требований к руководителям и их подчиненных, предусматривающая их взаимодействие, дает дополнительные преимущества.

После того, как уровень базовой зарплаты определен и скорректирован к реалиям жизни, менеджерам необходимо связать уровень зарплаты с производительностью.

Алгоритм поиска соотношения выглядит примерно так:

После установления норм выбранным показателям полезно проверить соответствие этих установленных норм словесному описанию оценки труда (хорошо, отлично, удовлетворительно), сделанных до начала нормирования. Подставить реальные значения и проверить работу норм, показателей и уровень ЗП в различных, в т.ч. максимально возможных, почти нереальных значениях.

Несмотря на простоту алгоритма каждый из пунктов несет в себе конкретную задачу, решение которой может быть множество. В случае сложного характера труда руководители сталкиваются со значительными затруднениями, начиная с пункта 4. Одним из плюсов данного алгоритма, что он хорошо формализуется в виде отчетов, стратегических планов, целей и принимаемых решений.

Этот стандартный алгоритм обеспечивает основные параметры, которые делают БЗ работоспособной на определенном рынке труда. Однако он лишен какой-либо романтики, недостаточно интересен работникам гуманитарного склада ума, которые преобладают, как кажется автору, среди кадрового персонала...

От стратегии к службе персонала.

Стратегии имеют свое влияние на систему работы с персоналом. Стратегии описывают будущее предприятий. Персонал - это тоже всегда будущее, создаваемое кадровой службой по заявке менеджмента, т.е. это всегда часть стратегии.

Стратегия развития может быть разной и приспосабливается к внешним изменениям.

Из курса менеджмента приведем примеры основных стратегий:

По продуктовому признаку:

По развитию рынка:

Стратегия определяется рыночными условиями, а также желаниями и амбициями собственников и управляющих. Например, график развития организации может быть представлен стратегическими задачами (см. книгу Д.Чернова "ВОЛНА или Как управлять корпоративными коммуникациями в России, когда всё меняется", сайт www.wisemenrussia.com):

При принятии стратегических решений руководству приходится думать о том, как будет меняться задача обеспечения человеческим ресурсом, каковы возможности имеющихся кадров, оценивать затраты. Для этого HR службе надо знать текущую стратегию и возможные стратегии будущих периодов до стадии подбора персонала. Поэтому представитель HR службы входит в высшие органы управления организации на уровне стратегического планирования. Это коммерческая необходимость. Отсюда и зависимость - если HR служба входит в состав администрации, то знать ответы на кадровые вопросы, поставленные руководством - ее исключительная деловая компетенция (и обязанность!).

Невыполнение качественных требований и неподчинение персонала управленческим решениям приводят к ротации кадров, т.е. к их замене. Что увеличивает бюджет HR службы. Различные типы поведения персонала лучше подходят для различных стратегий. Специфика бизнеса различных компаний тоже играет роль. Поэтому вариантов составления "кадровой мозаики" множество.

Для успеха каждой стратегии важно заполнить каждую ячейку производственного процесса наиболее соответствующим человеком. Идеалом. Здесь, как в шахматах, в условиях ограниченного времени, каждый удачный ход ведет к общей победе.

Найти персонал, который бы идеально удовлетворял бы работодателя по разным требованиям трудно, поэтому состав рабочих коллективов является всегда в некотором роде смешанным (кто-то лучше, кто-то хуже соответствует требованиям), и не идеальным. Выполнение производственной функции ложится на коллектив и результат гарантируется неким "средним" набором компетенций всего коллектива. Большинство людей адаптируются к новым требованиям.

Разработка стратегии должна обеспечивать не только изучение сумм затрат на ту или иную комбинацию ресурсов, но и брать во внимание готовность людей к ее освоению. Система мотивации должна подкреплять поведение людей, желаемое для данной стратегии. Персонал должен реагировать на эти подкрепления положительно. Величина затрачиваемых на это затрат зависит от усилий HR службы, состава конкретного коллектива, стартовых условий и желаемого их изменения в ближайшем и далеком будущем.

Еще вариант: менеджмент готов работать с имеющимся персоналом, но не все работники привыкли изменять свой тип поведения по заказу работодателя. И тогда может сложиться такая ситуация - те люди, которые больше всего необходимы предприятию, не хотят работать в условиях новых схем мотивации.

Учитывая равноправность и свободу выбора Работодателя и работника, вариант давления менеджмента на персонал не может рассматриваться, как профессиональное решение.

На пути внедрения схем...

По нашему мнению, неудачи с введением новых систем мотивации во многих случаях могут быть объяснены с помощью простых объяснений, озвучиваемых как недоработка следующих обязательных элементов:

Затраты снижаются в четком соответствии с количеством и качеством требуемых на каждом периоде работниках, как исполнителей, так и руководстве... Менеджеры учатся видеть ближайшее будущее, управлять его созданием...

Мы помним, что каждый шаг должен приводить к преимуществу над конкурентами. Для положительной оценки по каждому из пунктов, обязательность выполнения этих параграфов очевидна. Что заставляет прорабатывать элементы новой схемы максимально тщательно, в соответствии с длительностью периода текущей стратегии.

Еще несколько принципиальных советов, связанных со стратегией:

Эти принципы позволяют создавать сбалансированные схемы, но НЕ решают задачу увеличения производительности. Они не гарантируют появление дополнительной прибыли.

Иногда получается так, что отпраздновав очередное новаторство менеджеры понимают, что изменилось только перераспределение труда, производительность не выросла, фонд заработной платы остался тем же. В этом нет трагедии, так как научно организованная оплата труда позволит установить баланс с нагрузкой. Отсутствие перекосов, гибкость, четкие принципы проявят новые возможности модернизации уже в ближайшем будущем. Наличие отрицательного опыта тоже будет использовано. Работу не придется делать еще раз, возвращаться к прежним достижениям (или тупикам). Все достигнутое будет использовано для развития.

Бюджет на службу персонала.

Достижение каких-либо гарантий начинается через построения бюджета службы персонала, который позволяет достигать поставленную Собственниками и Менеджерами цель. Чем более детально прорабатывается бюджет, тем соответственно сильнее будут связаны цели и средства, что в свою очередь обеспечит большую часть успеха.

Бесплатной, не затратной, службы обеспечения человеческими ресурсами не бывает. Самый краткий лозунг службы персонала: "сколько вложишь - столько и получишь".

Мы зафиксировали, что требования по мотивации будущих работников первоначально обрисовываются общими словами, которые затем обрастают деталями. Они формируются в соответствии со стратегией и целями, разработанными менеджерами различных уровней в соответствие с планами Собственников и Менеджеров. Итогом является некий план работы HR службы, служащий перечнем конкретных действий, для выполнения которого необходимы реальные ресурсы. Они могут быть определены в стоимостном выражении и носят общее название - бюджет.

Для его определения все действия кадровой службы по обеспечению персоналом компании можно представить в виде алгоритма, последовательно определяющего:

Пункты 4 и 5 говорят о том, что для конкретного бизнеса "персонал" - понятие временное. Одна из характеристик абстрактного понятия "персонал" - средний срок выполнения трудового договора на одном предприятии, выраженный в единицах времени. Его можно использовать для оценки эффективности работы, как отдела стратегического развития, так и отдела персонала. Чаще используется другой показатель - текучесть кадров (количество заменяемого персонала за единицу времени - обычно месяц).

Если невозможно удержать персонал за счет увеличения зарплаты, то тогда применяются дополнительные мероприятия по удержанию персонала. Например, сознательно увеличивается штат отдела персонала для обеспечения режима "текучки"... Необходимо понимать, что это взаимосвязанные величины, и выбор направления для затрат - прерогатива руководства. Отношение менеджмента к качеству персонала тоже влияет на затраты на содержание кадровых служб. Чем выше требования - тем больше сроки подбора и выше бюджет службы HR.

Показатель "средний срок работы специалиста на предприятии" позволяет точно обозначить необходимое качество работы кадровой службы, структуру и состав персонала этой службы. Введение такого показателя делит работу HR службы на выполнение нескольких задач:

Количественные, стоимостные и временные характеристики - показатели существования и оценки работы кадровой службы, которыми оперируют руководители и значение которых трудно переоценить.

Экономика и управление мотивацией.

Если мы "играем" на "поле материальной мотивации", надо знать кому оно "принадлежит". Кто является нашими игроками, что у них "внутри", какими проблемами они занимаются, что ими движет...

Попробуем рассмотреть подход Заказчика-Работодателя.

Возьмем, для примера, бизнес, в котором Собственник и Главный менеджер одно лицо. Он, занимаясь своим бизнесом, заранее определяет максимальную сумму платы, которую, по его мнению, может заработать персонал и отдельно каждый человек в каждом подразделении за день или месяц. В этом Его цель - получить максимальный доход с минимальными затратами. Если Он не достиг цели - Он может стать банкротом. Принимая решения относительно величины базовых зарплат, такой собственник руководствуется выгодой, которая будет высокой, если оплата труда будет минимально возможной. Решение своего благополучия Он напрямую (в одном лице) связывает с ограничением выплат другим людям.

В большинстве своем Собственники готовы платить не больше, чем "принято" в окружающем их обществе. Каждый может сам представить себя в роли Собственника. К сожалению, это не решает вопросы "отдачи" от работников. Наемный труд характеризуется отсутствием стимула, которым движется душа Собственника. Требовать от исполнителей такого отношения к работе некорректно для Собственника, и непрофессионально для Менеджера.

Понимание тонкостей оплаты наемного труда требуют того, чтобы руководитель встал на место работника и увидел ситуацию его глазами, что возможно не для всех. Производительность труда, соответствие производительности и оплаты труда - остаются для многих собственников, мягко говоря, "непрозрачными".

Это приводит Собственников к сомнениям о размерах необходимой оплаты труда, сомнениям о том правильно ли были выплачены деньги ранее, решениям об изменениях размера и условий оплаты труда. Случаи, когда ожидания Собственника изменяются в процессе уже заключенного трудового договора, достаточно нередки. Причиной для таких изменений (кроме объективных конечно) могут быть слухи, публикации, действия конкурентов и т.д. Последствия - конфликт с собственным персоналом, который приносит прибыль.

Нет ничего необычного в том, что один человек меняет свое мнение, опираясь на новый опыт и знания. Другое дело, когда он облечен властью денег для подчиненных. Ф.Тейлор, более 100 лет назад, наравне с повышением производительности рассматривал вопросы взаимоотношений персонала и администрации, повышения социальной роли работодателя. Впечатляет его мысли о том, что пока Собственник объединяет в себе функции Менеджера, он автоматически берет на себя часть функций по управлению человеческим ресурсом и должен нести социальную ответственность.

При росте бизнеса в большинстве своем предприятие превращается в корпорацию - сложный организм со своей структурой. Собственник почти всегда становится коллективным (юридически это например ОАО или ЗАО). Корпорация существует независимо от своих собственников. Управление таким организмом превращается в распределенную функцию, несущую обязательства не только по выплатам заработной платы, но и по отношению к окружающему социуму (вспомним моно-города).

С ростом бизнеса, его корпоративности, управление этим бизнесом становится системным ресурсом, к которому относится и HR служба. "Системность" подразумевает, что любая работа происходит по установленным правилам. В том числе и получение прибыли, управление затратами.

Вопрос оплаты труда занимает одно из самых важных мест в любом отчете о доходах и расходах. Любая экономия ресурсов на фонде оплаты, даже самая маленькая, приносит громадные прибыли для большой корпорации. Поскольку речь идет о значительных денежных средствах, то вокруг них быстро начинают формироваться различные дополнительные структуры, которые следят за равновесием интересов работодателя и работника: профсоюз, комиссии по труду, органы безопасности труда, прокурорский надзор...

Существование таких институтов ограничивает возможный произвол работодателя, направляет усилия предприятий на действительно важные исследования, действия по повышению производительности в промышленности и услугах, научной организации труда, обеспечивающие уровень прибыльности и рентабельности, которые уравнивали бы требования персонала и ожидания собственников. Жесткий контроль закона заставляет запускаться естественные процессы рынка труда.

Собственники и Менеджеры, Руководители и Начальники учатся получать прибыль, повышать производительность и при этом соблюдать трудовое законодательство. Иногда ценой собственных ошибок. От них зависит оплата труда других людей, а следовательно настроение и удовольствие от работы тысяч людей в мире.

Короткая практика

Вопрос, который можно задать руководителям (начинающим, опытным, стремящимся ими стать), чтобы определить их отношение к персоналу, степень "зрелости" управленца звучит так:

Предположим, Вы ввели систему мотивации, в которой каждый работник в Компании зависит от прибыли. Каждый работник выполнил поставленную задачу наилучшим образом и заслужил право на высшую оценку в виде заработной платы.

Предположим, что результат деятельности компании (прибыль) оказался, в конкретном месяце (годе) сильно уменьшен, несмотря на отдачу каждого работника самым максимальным способом. По внешним причинам (авария, погода, кризис, конкуренты).Отчет о прибылях и убытках прогнозирует большой убыток.

Вопрос N1: должна ли будет уменьшена заработная плата?

Вопрос N2(чтобы избежать ошибок восприятия ответа на вопросN1): ...если "Да", то кому?

Вопрос N3 Как выйти из ситуации?

Ответы очень часто дают почву для споров и обсуждений положения персонала в компании и методов решений социальных вопросов. Это обсуждение само по себе заставляет задуматься о равенстве требований со стороны работодателя и работника, как на возможность влиять, как на саму работу, так и на оплату. Обсуждение, его ход свидетельствует о еще и готовности обсуждающих рассматривать вопрос с различных точек зрения, их предпочтениях, общественном отношении к вопросу.

За процесс или за результат?

Прежде, чем перейти к конкретным начислениям заработной платы рассмотрим некоторые вопросы, которые, по нашему убеждению, должны быть понятны и приняты до начала построения каких-либо схем.

Пример.

Предположим необходимо найти книгу в библиотеке. Вы поручаете ее конкретному работнику. Какая мотивация может быть применена? На результат? А если он искал, но не нашел? Но при этом потратил все свое свободное время, без перекуров, т.е. сделал все возможное и невозможное?

Работали много, а результата нет. Работаем еще лучше - та же картина. Устали, но не оценены. Кто будет работать хорошо на такого работодателя? И где, куда делось воодушевление и подъем?

В приведенном примере бесполезно ставить задачу на выполнение всего объема и мотивировать ее на бесконечный результат. Задача должна быть измеримой и соответствовать возможностям. Здесь более удачно можно мотивировать на другой, промежуточный, результат - количество просмотренных рядов и полок. Вознаграждение всегда должно быть связано с достижением цели.

Остается озвучить правило в общем виде: тот, кто выдает задание людям, должен обеспечить наличие ресурса для выполнения этого задания, беспокоиться о том, чтобы цель была достигнута. Это правило немного отличается от того обычного лозунга о том, что "цель должна быть конечной". Без персональной ответственности человека, дающего распоряжения, это невозможно.

Требуется, чтобы руководитель обладал не только организационными навыками, но и культурой постановки задач. Умение разбить "процесс" на "результат" - обязанность руководителя. Умение транслировать задачу подчиненным, детализировать ее - задача руководителя. Интуиция, знание, расчет. Применение этих составляющих для решения задачи определения оптимального количества ресурса для гарантированного выполнения задания - вот что делает руководителя действительно ценным специалистом, талантливым управленцем. Про таких руководителей говорят: "у него все получается, за что не возьмется".

Решение "процессных" задач предъявляет определенные требования к специалисту -менеджеру. Требуется преобладание технического, инженерного, рационального мышления. Специализация таких сотрудников различается. Например, в технике, существует инженер-конструктор, который конструирует новое изделие. И существует другой инженер - технолог, обязанность которого спроектировать технологический процесс, который будет создавать это изделие.

В свою очередь, люди, ориентированные "на процесс" различаются: исполнители, обеспечивающие протекание процесса и инженеры (менеджеры), способные корректировать сам процесс для достижения нужного результата. Последних гораздо меньше. В частности, некоторые из признанных лучших управленцев мира связывают успешность их бизнеса с наличием именно таких людей в компании.

Однако в литературе не найдено ответа на вопрос: какие системы мотивации дают больший экономический эффект - направленные на улучшение процесса или направленные на результат. При тщательном рассмотрении приходится признать, что при определении показателей процесса мы каждый раз выбираем ориентиром для мотивации разный результат. И вопрос теряет смысл.

Поиск "специалистов-технологов", когда они требуются, может оказаться весьма трудным делом. А наличие такого специалиста может рассматриваться, как конкурентное преимущество.

Приведем очень показательный пример по поиску персонала.

В одной компании требовался начальник отдела продаж. Соискателям на вакансию, которые приходили в компанию, предлагался в частности один и тот же вопрос: "Зная ассортимент, которым Вы будете заниматься, что бы Вы сделали для повышения продаж?".

Ответы большинства, а среди них были очень представительные и презентабельные менеджеры, основывались на 3-х пунктах программы:

В результате отбора вакансию занял тот менеджер, который сумел себя лучше показать на собеседовании (т.е. презентабельный, убедительный, который умеет говорить и доказывать). Примерно через 1 год работы руководство приходит к выводу о необходимости его замены. По причине неудовлетворительных результатов. Через еще 1 год - следующая замена...и т.д.

Через некоторое время (после падения продаж в течение 3-х лет) "стандартный ответ" уже вызывал обратную реакцию: если соискатели указывали эти 3 пункта - к ним сразу устанавливалось предвзятое мнение со стороны Работодателя - "на работу не брать". На рынке труда среди соискателей сложилось негативное мнение о нанимателе, нормальные претенденты перестали интересоваться данной вакансией.

Не сразу, но в компании поняли, что им нужен человек, который не просто размашисто укажет направления действий, а детально расскажет последовательность и ответит на вопросы "почему". Человек, который сможет изменить все процессы, которые связаны с указанными пунктами. Работодатель изменил свои требования к кандидату, к вакансии, изменил предмет и форму вопросов, задаваемых при первом собеседовании. Вакансия была заполнена.

Без "худших" не бывает "лучших". Сравнительная мотивация.

Очевидно, что чем выше базовая зарплата, тем выше желание у персонала работать именно в Вашей компании. Уровень ее определяется, как мы выяснили, многими причинами: возможностями бизнеса, стратегией, мыслями собственника, требованиями социума... Максимальное значение ее ограничивается только одной стороной трудового договора - работодателем, как уровень, выше которого становится невозможной жизнь предприятия с экономических (или других) принципов. Минимальное значение - это готовность работника отказаться от выполнения своих трудовых обязанностей, как уровень, ниже которых он не готов трудиться.

Уровень заработной платы можно назвать оптимальным тогда, когда персонал и администрация испытывают чувство комфорта. Такие ощущения возникают в первую очередь от знания того, что ваш труд оплачивается не ниже чем... где-то еще, с кем можно сравниться. Сравнение идет как внутри компании, так и снаружи. Сравнивают разные времена, страны и т.д.

Пример:

В одной компании продавец-менеджер в офисе получает очень хорошую зарплату, но вдруг узнает, что в другой компании, за этот же объем продаж платят в два раза больше. Компании близко расположены.

Разберем пример.

Как говорит пословица: "В чужом саду яблоки слаще". Несмотря на лояльность к своей компании персоналу трудно сопротивляться отравляющему действию озвучиваемых фактов. От них нельзя закрыться, если их обсуждает каждый человек, оказавшийся на твоем пути во время трудового дня. Специфическая информация плохо стимулирует человека к достижениям на работе.

По этой причине в некоторых компаниях запрещено обмениваться цифрами своего вознаграждения (или считается признаком плохого тона). Это считалось удачным решением в прошлом веке и могло бы быть в веке нынешнем. Сегодня, доступность информации об окладах через Интернет сводит запрет словесного обсуждения этой темы в рамках компании на "нет".

Вся система мотивации начинает работать с перекосом. О "противнике" распространяется, как правило, самая "положительная" информация. При полном отсутствии, другой ее части - объективной или негативной информации.

Небольшое "воздействие словом" и умная, сложная система мотивации, построенная на достижениях внутри компании, учитывающая сезонность в бизнесе, защищающая продавцов-менеджеров больше, чем могут желать они сами, предстает перед угрозой, которую она преодолеть не в силах...

Другие примеры сравнительной мотивации на разных уровнях иерархии в рамках одной компании, одного отдела, бригады, звена приводить не будем. Они есть, наверное, у каждого. Они приводят скорее к конфликтам, чем к разрушениям. Подводные течения карьерного роста и взаимоотношений в коллективе во многом построены на коммуникациях конкретных людей.

Небольшое воздействие может стать сильнейшим механизмом давления (или управления), если к нему подключаются элементы сравнительной мотивации. Их использовали, используют, и будут использовать во все времена. Сравнительная мотивация есть всегда. Ее существование не является положительным или отрицательным действием. Ее практически не возможно как-либо ограничить. Недаром во все времена, при различных системах управления, хозяйствования и даже государств организованные соревнования являются неотъемлемой частью жизни общества.

Успешному менеджеру необходимо научится замечать и предсказывать этот вид мотивации, управлять ею, использовать для блага предприятия.

Положительный же вывод, который может быть выведен из этой темы, покажется неожиданным, но должен пригодиться каждому руководителю:

Лучшие по производительности из работников чувствуют себя таковыми только в сравнении.

Поэтому коллектив продавцов, состоящий из одних суперзвезд, покажут более неустойчивые результаты, чем смешанный из продавцов разного уровня. Звезде нужен фон. Более яркие Звёзды выделяются только на фоне относительно слабо горящих звездочек, лидеры продаж, производства становятся таковыми только на фоне аутсайдеров.

Без "худших" ... "лучших" не бывает.

Как часто платить? Какого числа?

В понятие базовой заработной платы не включены элементы и вопросы, которые имеют большое значение:

Как часто платить?

Как точно в срок?

ТК РФ ограничивает предельное значение выплат как "не менее 2 раз в месяц". Более частые выплаты не регулируются.

В очень небольших пределах эти элементы времени могут быть использованы для увеличения производительности. Однако необходимо учитывать, что их правильное использование имеет направление на предотвращение ее снижения, а не на увеличение.

Наибольшее влияние на этот вопрос фактически оказывает желание руководства.

Решим задачу с точки зрения Менеджера-Работодателя. Ситуация следующая:

Вам поручена простая работа - организовать копку траншеи для коммуникаций. У Вас есть два дня для выполнения этой простой работы (и это очень мало, обычно такие работы проводятся за 3 дня). Вы ограничены количеством одновременно привлекаемого персонала - не поместятся физически в пространстве этой ямы. Вы не можете менять бригаду. Вы не слишком ограничены финансами, но имеете возможность привлекать только ручной труд. Количество привлекаемых человек в день одинаково во всех случаях. Допустим. что квалификация всех рабочих одинаковая...

Есть два варианта решения:

В каком случае выбрать тот или иной вариант?

Возможно, после некоторого размышления, интуитивно или из опыта, Вы почувствуете, что правильный ответ зависит от уточнения условий задачи:

Вывод очень простой, чем выше интенсивность - тем чаще необходимо осуществлять выплаты!

Заставить бегать (буквально) человека на рабочем месте может только система выплат по часам. Эта система широко применяется для оплаты за труд в предприятиях розничной торговли и услуг, в предприятиях быстрого питания. Она предлагает начисление заработной платы по часам - чтобы работники были заинтересованы в большой скорости выполнения простых операций, каждый промежуток рабочего времени.

В данном случае автор считает важным подчеркнуть, что речь идет исключительно о добровольном труде с обязательным получением удовольствия от выполняемой (уже выполненной!) работы.

Существует следующий взгляд на рассмотрение сроков выплаты:

Драйв - душевный подъем - воодушевление - вот истинные составляющие высшей работоспособности. Любые проблемы способны отвлечь мысли и снизить производительность. Мозг не должен омрачаться мыслью об "отложенной зарплате", ведь это та составляющая, на которую может сильнее всего влиять Работодатель. Зарплата выплачивается (в подавляющем большинстве случаев) за уже выполненную работу и ее задержка аморальна с точки зрения социума. С точки зрения персонала воспринимается, как высшая несправедливость.

Любая задержка выплат (даже если выплата производится "по закону" 5 числа следующего за отчетным месяца) заставляет человека ждать и оглядываться на прошлое. Заставляет ждать оценки своего труда, думать о том, насколько правильно была выполнена работа. И только после выплаты мысли человека устремляются в будущее. Чем выше интенсивность - тем давление фактора срока выплаты выше.

При всех системах оплаты персонал невольно сравнивает состояние дел с другими компаниями. Сравнительная мотивация. В случае, если конкуренты платят зарплату за отработанный месяц 3-го числа следующего месяца, а в компании-работодателе 15-го - то разница действует угнетающе. Нет необходимости проверки, стоит ли экономия от нескольких дней задержки зарплаты морального состояния целого коллектива.

Существуют компании со специфическими производственными циклами. Когда финансовые потоки зависят от технологии работы основных фондов. Даже в таких компаниях, эти вопросы необходимо решать без нагрузки на персонал. Экономия финансов не должна разрушать бизнес с самой лояльной стороны. Бизнес не должен рассчитывать на кредитование со стороны заработной платы работников.

Еще один довод:

В случае (при затягивании срока выплат), когда для расчета мотивационной схемы используется месячная плановая система, изменяется смысл достижения плана. Он принижается, уходит на "второй план" сознания, работа идет "с оглядкой". Приходится путем разъяснительной работы, специальных мероприятий ослаблять внимание людей к проблеме, придумывать "причины". В качестве оправдательного аргумента руководителями часто используется утверждение - "невозможность выплаты из-за утверждения отчетности". Причем отчетности внутренней, а не внешней, сроки утверждения которой, устанавливают сами же руководители.

Вывод-напоминание, который надо учитывать при ЛЮБОЙ схеме - персонал должен признавать систему мотивации СПРАВЕДЛИВОЙ. Система - это и сроки выплаты тоже.

Перечень чувств работника, характеризующий обычный порядок выдачи зарплаты:

Ожидание - подтверждение ожидания - уверенность - радость.

Приведем иной порядок, известный многим:

Ожидание - разочарование - чувство несправедливости - угнетения - депрессия. Еще, возможно, разочарование ожиданий остальных членов семьи работника.

Не стоит, пожалуй, даже ничего к этому добавлять...

Выплата точно срок, соблюдение взятых на себя обязательств - шаг к увеличению доверия к компании, которое позволяет разделять чувство радости с осознанием своего места на работе и в жизни.

Эволюционный характер наклона "мотивационной" прямой

Вернемся к рисунку

Двигаясь по лестнице роста вместе со всей корпорацией, меняются и взгляды руководства на методы управления, контроля и мотивации.

Мы не можем утверждать, что тому или иному участку развития организации соответствует та или иная мотивационная схема. Мы можем высказать лишь предположения, закономерности, сопровождающие движение вверх по лестнице. Например:

Часть3. Практики или мотивация по-Тейлору.

Проследим путь развития мотивационной схемы некоего виртуального предприятия, которое развивается и растет, начиная с этапа "младенчества". Рассмотрим типичные ситуации ввода и коррекции мотивационной схемы.

Самая простая и распространенная схема "мотивации" - это когда часть заработной платы (переменная часть) зависит от % результата или валовой выручки (вала), измеряемые в количественном выражении. Графически схема выглядит следующим образом:

Зависимость выплаты ЗП от объема работ отражена в виде прямой, наклон которой меняется от величины процента результата (за отчетный период), выраженного чаще всего в стоимостном выражении. Изменяя этот процент, мы изменяем наклон прямой, т.е. работодатель изменяет "градус подогрева" мотивационной схемы (варианты прямых 1,2,3). Эту схему, для краткости, иногда называют схемой "от процента".

Первоначально, работодатель, руководствуясь желанием "повысить мотивацию у сотрудников" вводит эту самую простую систему начислений и ожидает повышения прибыли от внедрения. В большинстве случаев ожидания оправдываются - производительность повышается.

Через некоторое время, тем же работодателем, этот достигнутый результат признается Заказчиком недостаточным. Сначала неудовлетворенность от схемы возникает эпизодически. Затем возникает стойкое ощущение, что путем небольших изменений результат работы системы мотивации может быть лучше. Достаточно часто действующей системе ставится оценка "удовлетворительно" и ожидается ее повышение до "хорошо" и выше. Происходят попытки улучшения схемы. Иногда, проведя несколько "экспериментов", Заказчик возвращается к первоначальной системе и продолжает ею пользоваться, а в других случаях удачное усовершенствование приживается надолго...

Ситуация настолько распространенная, что можно утверждать, что поиск "нового волшебного средства" происходит повсеместно. Универсального средства до сих пор не найдено. Система, успешно примененная в одном предприятии, может быть неработоспособной в другом аналогичном. С одними людьми работает успешно, а с другими - нет. Иногда какое-то время работает, а потом "выдыхается". Простое копирование не помогает.

Вернемся к графику. Если изменять масштаб на осях "ЗП" и "Объем", будет изменяться угол наклона видимой прямой. Поэтому измерять "градус мотивации" в градусах наклона кривой - некорректно. Тем не менее, именно так можно сравнивать различные схемы в одной системе координат.

В качестве показателя "подогрева" применяется еще один показатель, который не зависит от масштаба - "соотношение переменной и постоянной частей". Действительно, этот показатель более наглядно и понятно объясняет суть, когда мы говорим, что схема с соотношением 60/40 (пост/пер) имеет большее мотивационное давление, чем схема с соотношением пост/пер частей 80/20.

На рисунке ниже постоянная часть показана, как высота точки начала наклонной прямой над точкой начала системы координат. Размер ее указан с помощью фигурной скобки.

Для каждого предприятия, профессии, места работы можно определить свое, наиболее подходящее, эффективное соотношение.

Например, исходя из сезона, стратегии, опыта, субъективного или экспертного представления, мы можем решить, что оптимальным для бизнеса будет соотношение 45/55 (пер/пост). Из рисунка наглядно видно, что это желаемое соотношение будет становиться справедливым только для одной точки, обозначенной цифрой 4. Для нее характерно выполнение определенного объема работ. Как только изменяется объем фактически выполненной работы, то соответственно изменяется и соотношение. Причем, при снижении объемов переменная часть уменьшается по отношению к постоянной части.

Очевидно, что зафиксировать соотношение постоянной и переменных частей и тем более управлять процессом мотивации, сохраняя отношение переменной/постоянной части, не удается.

Логика вывода следующая: для того, чтобы схема была эффективна, итогом ее работы должно быть достижение финальными показателями некоторого оптимального участка (вокруг точки 4). Тогда работа схемы будет признана удачной. Возникает причинно-следственная связь - система разрабатывается для достижения результата - в точке лучшего результата планируется фокус мотивационной схемы. Очевидно, что недостижение запланированного результата смещает фокус с оптимального участка, снижает влияние переменной части.

Цель в виде оптимального объема выполненной работы должен планировать руководитель и нести ответственность за достижение результата. Вывод состоит в том, что любая система мотивация хорошо работает, если имеется прочная основа в виде системы планирования и оценки результата. Можно сказать, что результаты работы системы мотивации четко отвечают на вопрос: "Как хорошо работает этот руководитель в части планирования?".

Практика соотношений "пост/пер" частей

Для интуитивного расчета, для проверки действующей или будущей схем, соотношение постоянной и переменной частей - это быстрый и удобный инструмент оценки и сравнения.

В статье "О.Алехина. Компенсационная политика как инструмент роста эффективности компании" например, указаны основные ориентиры для соотношения переменной/постоянной части в процентах и принцип такого деления.

В другой публикации, в книге "Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях" (автор В.А.Лапидус) указывается, что в производственном подразделении на практике установили, что примерно 30% доля переменной части наиболее соответствует максимальной производительности. Практическая часть исследования была выполнена непосредственно с производственными рабочими, которых можно без колебаний отнести к "работникам подразделений, напрямую влияющих на результаты работы компании", что говорит о неоднозначности приведенных О.Алехиной соотношений в качестве ориентира.

Во многих случаях эффективное решение может быть найдено вообще без разделения зарплаты на постоянную и переменную части. Приведем пример турецких работодателей, которым принадлежат несколько больших офисов в Москве. Дворник, нанятый ими, сказал о своей работе так:

Мне дали задачу - каждые 5 секунд опустить совок и веник и смахнуть в совок то, что под ними оказалось. 2 секунды нужны для того, чтобы сделать один шаг и повторить движение. Я не должен останавливаться в течение рабочего времени. Премии - нет, только оклад. Мусор может не оказаться под совком, это не обязательно, главное - сделать движение.

Как Вы можете догадаться, двор этого офиса идеально чист. Мусор убирается исключительно быстро в течение всего рабочего дня. Всего одно основное рабочее движение, за которое платятся деньги в день зарплаты, обеспечивает выполнение работы.

Для группы работников, выделенной по некоторому профессиональному признаку каждая из частей (постоянная и переменная) играет разную роль. Например, переменная часть для работников ИТ-отдела, это совсем другая часть, чем переменная часть для работников отдела продаж. Наполнение труда, его состав, определяет разные правила выплат частей.

И, конечно, очевидно, что сила "воздействия на производительность" со стороны мотивационной составляющей зависит от уровня общей величины оплаты труда на данном предприятии по сравнению с другими работодателями, что здесь не учитывается.

Производительность в коллективе.

Если разделить персонал одной профессии в любом подразделении на 3 группы по достигнутому среднему уровню производительности, то это будут группы:

Если построить диапазон значений производительности на графике из 3-х точек - они будут выглядеть как прямоугольные области 1,2,3.

В каждой из 3-х групп, состоящей из людей примерно одинаковой профессии и выполняющих примерно одинаковый труд, показатель производительности коллектива будет иметь свое среднее значение. Обозначим точку среднего значения производительности для группы "Пр.средн.гр.", причем показатель производительности каждой выделенной группы будет иметь свое среднее значение (например, "Пр.средн.гр1").

Для всего коллектива это будет "Производительность средняя общая" ("Пр.сред.общ".).

Именно эти показатели в конечном итоге являются основным ориентиром для построения "оптимальной" точки (точки 4) будущей схемы (см. главу выше).

Получается, что для каждой, выделенной по производительности группы людей, можно выделить свою оптимальную точку ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МОТИВАЦИОННОЙ СХЕМЫ.

"Точка 4" может быть определена не только, как среднее значение. Главное, чтобы расположение точки было осмысленным и связано с декларируемым смыслом схемы. Графически это может выглядеть, например, так:

Чем больше таких групп, тем точнее можно определить цели для каждой из них, тем качественнее планирование.

Вывод: В одном коллективе всегда одновременно существуют несколько групп, каждая с разным уровнем производительности. Это обусловлено неоднородностью коллектива, всегда имеющей место.

вариантов оптимального соотношения переменной и постоянной частей. Это обусловлено неоднородностью коллектива, имеющего разную производительность.

Вывод также состоит в том, что перед применением конкретной схемы необходимо провести исследование о составе групп (с точки зрения достижений каждого работника по отношению к максимальной производительности), к которым схема будет применена.

При привязке системы расчета к конкретному показателю, при выходе значений показателя из границ "диапазона достижений" конкретной группы, любая мотивация работает с неоднозначным результатом. Чтобы результат работы схемы стал более предсказуем, мы старательно прогнозируем, программируем и планируем объем работы, который возможен при заданных условиях. Вся эта тонкая настройка работает в конкретном диапазоне, чутко улавливая любые изменения.

Фактически процесс деления на группы и поиск максимума "возможного" проводится (часто интуитивно и неосознанно) любым менеджером или работодателем.

Формально такой анализ может быть представлен в виде кривой Гаусса.

Ее построение не занимает много времени и является той формой, которая легко осваивается любым менеджером.

Словарь: Кривая Гаусса (Gaussian Curve) - графическое отображение нормального эмпирического статистического распределения, по форме напоминающее колокол.):

Группы производительности:

Количество человек в группе подсчитывается простым суммированием показателей по нижней шкале.

Ширина полосы для 2 группы определяется пересечением с линией графика, обеспечивающей, как правило, 80% достижение показателя максимальной производительности. Если речь идет о достаточно большом коллективе, то для более точного графика количество групп на этапе анализа может быть увеличено.

В зависимости от того, сколько человек из одного коллектива окажется в разных группах, полученными по распределению Гаусса, результат от внедрения новых схем мотивации и сам процесс внедрение будут разными. Методы мотивации, предлагаемые большинству, действуют иначе на тех, кто работает лучше всех. При преобладании в коллективе работников с высокими показателями надо быть особенно внимательными при нововведениях, уделять значительно большее время тестированию и подготовке. Вполне возможно, что результатом такого простого метода анализа, как распределение Гаусса, будет отказ от изменений вообще. Рассмотрим возможные причины.

Возьмем стандартный коллектив. По меркам производительности в нем всегда есть "лидеры труда", "середняки" и "аутсайдеры". На кого может быть рассчитана новая схема? Какие проблемы и особенности каждой из групп?

"Лидеры" часто делают максимум возможного. Они работают в верхней части наших нарисованных кривых. И это лучшие наши работники, на достижения которых ориентированы остальные группы, кто еще может повысить свои "достижения". Для "лидеров" актуально, чтобы новая система не снизила их заработок. Также для них важно, чтобы сравнительная характеристика с более "слабыми" "середняками" была "в их пользу", чтобы "их ценили". Если метод оценки в коллективе только один - материальный, то ценность определяется уровнем зарплаты.

Для аутсайдеров - новая схема будет из разряда достижения "мечты". Цели, поставленные для лидеров, ими воспринимаются, как труднодостижимые, недоступные. Остаются "середняки". Отсюда вопрос - сколько "середняков" в коллективе в процентном соотношении к остальным? Какое повышение производительности даст введение новой системы в целом по отделу, компании?

В дополнение к кривой Гаусса может быть использовано другое исследование и гистограммы, которые могут более детально раскрывать каждую группу по другому принципу - по возможностям. Необходимо уточнить, сколько из имеющихся "середняков" имеют физические возможности и способности для планируемого "прорыва" в повышении производительности. Изучение возможностей тоже довольно специфическая вещь, т.к. требуется изучение повышение возможностей на длительное время, а не на краткое. Рассматривается частота таких случаев, причины, персоналии...

Очень важное замечание - после внедрения новой схемы распределение Гаусса сильно изменится. Поэтому для предварительного прогнозирования, тестирование новой схемы должно проводиться на представителях каждой группы.

Один из основных способов повышения производительности - деление на группы, должно использоваться в обязательном порядке. Идеальных работников, собранных в идеальные группы, не бывает. Окончательное решение об изменении действующих схем может быть принято только после взятии ответственности за результат перехода от одной кривой Гаусса (действующей) к другой (будущей) конкретным инженером-менеджером. Персональная ответственность значительно снижает риски внедрения, обязательно повышает скорость, точность и качество методов и стратегических расчетов, рассчитанных на далекое будущее.

Разряды и Грейдирование

Выводы предыдущих глав учитывались при разработке сетки разрядов во времена СССР, для сдельно-премиальной системы расчетов. В настоящее время в видоизмененном виде похожая идея вернулась к нам под названием "грейдирование".

Суть их логики в том, что для каждой группы людей, отобранных по признаку схожести труда, схожих возможностей и одинаковой производительности, предлагаются примерно одинаковые условия начисления оплаты труда.

Отметим, что по этой системе в СССР подразумевается деление труда на более простой и более сложный, в зависимости от разряда. Как правило, по каждой профессии поддерживалось деление из 6 разрядов. Работникам, у которых разряд ниже, поручалась менее квалифицированная работа. Например, для 1 разряда - использовались минимальные расценки за труд, а требования к сложности труда были более простые, соответственно человек мог выполнить больше простых действий.

При тщательно разработанной системе нормирования, получая заработную плату в день получки, работники часто могли обнаружить, что работая по нижнему разряду, но выполняя большой объем простых операций, можно было заработать больше коллег, имеющих более высокий разряд. Система, обеспечивающая работу лозунга "от каждого по способностям, каждому по труду", была основана на тех же принципах нормирования и мотивации, что и предлагаемые сегодня.

Поскольку данные схемы не являются предметом данной публикации, не будем на них подробно останавливаться. Отличия между такими системами заключаются в методах и правилах аттестации персонала на принадлежность к той или иной группе. Отметим, что самую сложную задачу для этих схем - установление и соблюдение норм для расчетов, во времена СССР, в принудительном порядке обеспечивало само государство, путем обязательного введения необходимого персонала НОТ (служба научной организации труда) на каждом предприятии. Таким образов Государство признавало важность и приоритетность повышения производительности через развитие специального подхода к организации труда.

В рыночной экономике роль таких НОТ играют конкретные менеджеры, обладающие необходимым опытом. Их приобретение, переманивание на рынке труда, обеспечивает покупку необходимого ресурса при росте и потребностях производства.

Предостережение - любая система, построенная на делении групп по разрядам, стремиться к превращению ее в "дедовщину", когда повышение разряда на практике присваивается тем, кто дольше проработал в компании. Экономический и мотивационный смысл превращается в бюрократическую игру...

С другой стороны, для компаний с небольшим средним сроком работы персонала на одной должности трудно придумать что-то более простое и надежное. Если максимально механизировать переход между иерархическими уровнями и четко отделить выслугу лет от возможностей и опыта, позволяющих повысить качество и производительность труда, результаты могут быть впечатляющими.

Часть 4. Развитие инструментов материальной мотивации.

Цели мотивации

Желание иметь хотя бы небольшую, но гарантированную часть заработной платы поддерживается и персоналом и работодателями. Работодателями, несогласованно, негласно поддерживается некая минимальная постоянная часть (для большинства профессий). Ее размер меняется со временем, она растет. Постоянная часть дает гарантии по социально-страховым случаям, которые окружают нас в жизни. Кроме этого, с ростом обязательств по выплатам кредитов, воспитанию детей в обществе формируется мнение о обязательном размере постоянной части. В условиях, когда спрос на рынке труда в большинстве случаях превышает предложение, это приобретает смысл негласного закона для работодателей.

Если попробовать проанализировать отдельно взятый коллектив работников, то обнаружим некоторую интересную особенность. Средний коллектив делится на две группы. Тех, кто хочет иметь более высокую постоянную часть и тех, кто готов голосовать за более высокое преобладание переменной части, как возможность достижения еще более высоких результатов.

От этих общих целей групп в коллективах вернемся к вопросу, который противопоставляет исполнителей и менеджеров, т.к. желания тех и других не совпадают:

"Какая цель ставится Менеджерами (работодателями) при поиске соотношения реальной ЗП к базовой зарплате и соотношения переменной части к постоянной?".

Назовем некоторые варианты ответов:

Очевидно, что цель Работодателя зависит только от его индивидуальности. Любая их целей в какой-то момент может стать доминирующей. И только от Главного Менеджера Компании зависит корректировка приоритетов и стратегии Компании.

Это важные цели. Все без исключения. Но для такого объекта, как "предприятие" основная цель - увеличение производительности. Той самой, рост которой позволяет предприятию одержать верх в конкурентной борьбе, и увеличение которой в масштабах страны сулит благополучие всей нации в будущем. Только при увеличении производительности срабатывают экономические законы. Себестоимость продукции уменьшается, увеличивается прибыль, появляется возможность для увеличения выплат персоналу.

В рамках одного предприятия можно сказать, что схемы мотивации являются средством связи между экономическими законами, идеями и политикой Менеджеров с одной стороны и работоспособностью персонала с другой.

Неформальные закономерности

Несколько зависимостей имеют сильнейшее влияние на работу и разработку схем. Они позволяют "наметить" общие закономерности, правила. Эти зависимости иногда сложно формализовать - все равно, что узнать "икс" из уравнения, которое само меняется в ходе вычисления. Они не являются постоянными, фиксированными на любой данный момент времени, поскольку всегда связаны с другими параметрами, которые зависят от многих других и друг от друга.

С одной стороны среди значимых и используемых упоминаются некоторые параметры, связь которых с производительностью используется при разработке и коррекции схем:

С другой стороны некоторые закономерности имеют слишком общий характер, чтобы их можно было ввести в какую либо форму или формулу:

Пример планирования и мотивации

Расскажем историю. Раньше, до 199х годов, в России была очень распространена практика посылки летом на сельскохозяйственные работы работников промышленных предприятий, институтов и госучреждений. "Старшим по колхозу" назначали некоторого ответственного сотрудника, чаще всего на целый месяц. По результатам "передовиков" отмечали почетной грамотой и лучшим выдавали поощрение (небольшое и необязательно деньги).

В одном из институтов за высокие показатели в должности "старшего" неоднократно был отмечен руководитель сектора художественного проектирования. Его итоговый результат иногда отличался на 50% в большую сторону, чем у команд под другим "старшинством"...

Как ему это удавалось?

Приведем пример на прополке капусты. Выезд 8-00. Обратно 17-00. Подшефный колхоз находится в пределах зоны обслуживания городского транспорта.

День первый:

Выезд 8-00. Работа до 17-00. Замер сколько в среднем сделали - 200 м.

День второй:

Выезд 8-00. Отмеряем столько, сколько сделали в прошлый раз - 200 м. Предлагается - кто сделает - может ехать домой раньше на городском транспорте. Результат - в 11-00 все встречаются в автобусе.

День третий:

Выезд 8-00. Отмеряем 200 плюс 100 м. Предлагается - кто сделает - может ехать домой раньше на городском транспорте. Результат - в 11-00 все встречаются в автобусе.

День четвертый:

Выезд 8-00. Отмеряем 300 плюс 100 м. Предлагается - кто сделает - может ехать домой раньше на городском транспорте. Результат - в 11-00 все встречаются в автобусе.

День пятый:

Выезд 8-00. Отмеряем 400 плюс 100 м. Предлагается - кто сделает - может ехать домой раньше на городском транспорте. Результат - в 12-00 все встречаются в автобусе.

День 6,7,8,9,10,11,12: 500 метров в день!!!

И как результат - всем участникам - отдельная премия.

При увеличении срока "пребывания" одних и тех же исполнителей и "старшего" в колхозе всю следующую неделю выполнялась норма - 500 м с отъездом в 12-00.

Примечательно, что выбранная система мотивации устраивала всех. В том числе и директора колхоза и работников (учитывайте, что на жаре более 35 градусов после 12-00 в средней полосе работать тяжело). Поэтому все, кто в ней участвовал, никогда не афишировали такой странный режим. Несмотря на то, что отдельные люди могли меняться (и менялись!) каждый день. (Прим. автора - ранний отпуск домой в то время не приветствовался. Ответственность за открытие этого факта однозначно легла бы на "старшего".)

Чем ценен пример?

Предсказать результат в 500 м за пол-дня вместо 200 метров за целый день не мог никто. Любой человек, руководитель, в первый раз познакомившись с нормами и условиями труда, на вопрос: "Сколько возможно сделать по максимуму?" - ответил бы: "200, не более!". Так поступали все другие руководители.

Помимо правильно выбранного вознаграждения (поощрения в виде времени) попадание в рабочую зону происходило постепенно. Люди успевали помогать друг другу...

И последнее наблюдение - при повышении "нормы" и ориентировка ее на результат более 500 м - все, работа останавливалась. Людям становилось неинтересно. Они воспринимали результат, как недостижимый в пределах тех сил, которые они "готовы" были потратить для достижения цели.

Примечательно, что в дальнейшем выяснилось, что этот руководитель, единственный из всех других руководителей, являлся воспитанником системы Макаренко (автор "Педагогической поэмы") и выпускником одного из детских домов. Такая постановка задачи называлась у них "работа на урок".

Теперь взглянем с другой стороны. Что было бы, если при такой работающей системе и выполняемых 500 метрах, как в примере с капустой, пришел бы Новый Менеджер и попытался бы улучшить систему мотивации. Его ожидаемый ход мыслей был бы примерно следующий:

"Если они делают 500 м за 4 часа до 12 часов, то до 13 часов - будет примерно 600м..."

Результат очевиден для участников событий, но к сожалению не для всех Новых Менеджеров.

Но именно с этим подходом мы сталкиваемся каждый день. Почему? Потому что Менеджеров не научили, и не учат, другому подходу.

Интенсивность труда и граничность зон усилий

Для того, чтобы оценивать с помощью показателей участие человека в каком-то труде и рассчитывать его заработанную плату, любой показатель надо научиться измерять. Для этого подчеркнем раздельность понятия "объем" и "производительность". Под словом "объем" мы понимаем показатель, с помощью которого мы видим труд в виде некоторого конечного результата. А производительность - это результат за единицу времени.

В результате поиска человеком наилучшей системы оплаты, было придумано всего две основные системы - повременная и сдельная. Они отличаются легкостью измерения основного показателя для оценки труда. Повременная система применяется всегда, когда возникают трудности с измерением результата, когда другого средства измерения, как отработанное сотрудником время - нет. Если человечество найдет способ измерять труд какими-нибудь техническими устройствами на основе мгновенной оценки затраченной энергии, то вполне вероятно произойдет революция не только в оплате труда, но и социальной системе вообще. Значение повременной системы оплаты труда резко снизится. Она будет применяться тогда, где необходимо присутствие человека без выполнения им конкретных действий - различные дежурные службы, охрана, консультанты и т.д. Представляется, что состояние техники уже довольно близко к созданию таких устройств (интересно, как изменится спорт, в связи с появлением таких приборов).

Единственным исключением из существующих систем оплат труда можно считать труд творческий, единственный вид труда, оплачиваемый по рыночной цене или наиболее близкой к ней, исходя из теории равновесия спроса и предложения.

Попробуем разобраться с закономерностями, выявляемые на сложном пути измерения затрат на труд.

Из курса школьной биологии и физики известно, что длительность возможной физической деятельности зависит от величины нагрузки. Все, что сопровождается большим трудом, мы можем делать только ограниченное количество времени, после которого потребуется отдых.

Соответственно, резонно возникает вопрос: "Как возрастают усилия, с повышением производительности?"

Известно, что возрастание усилий, потраченных на достижение результата, происходит пропорционально интенсивности. Однако происходит это нелинейно, некими скачками.

Рассмотрим зависимость роста затрат на труд от его нагрузки (в других случаях нагрузка выступает синонимом интенсивности).

Например, многие знают, что в спорте обязательно существует график оптимальной подготовки спортсмена в течение года, месяца, и даже к конкретному дню соревнований.

Во время же одной тренировки показатели возрастают до определенного значения, затем падают - требуется отдых. Если спортсмен будет уставший, то ни о каких победах речи быть не может. В течение дня способность к нагрузкам возрастает в первой половине дня и падают во второй к концу. По объективным физическим причинам. При хорошо организованном отдыхе в середине дня вторая половина дня может повторить эффективный результат, что и первая.

При одном и том же характере нагрузки, при плавном увеличении количественного и качественного результата, получаемого в результате этой работы, человек вполне осознанно ощущает несколько точек (порогов), когда необходимо качественно изменить усилия, необходимые для ее выполнения.

Назовем выделяющиеся зоны для спортсмена (активная физическая нагрузка):

Попробуйте построить график зависимости затрачиваемых усилий от интенсивности труда. Для себя лично. Используя описание зон, которое предложено сверху, взяв какой-либо простой труд и пытаясь его выполнить с различной интенсивностью (или нагрузкой), плавно повышая ее и фиксируя свое состояние (придумайте сами, по каким параметрам будете оценивать). Это очень полезное упражнение для Нового Менеджера.

Для автора график выглядит, примерно вот так:

1 - зона начала деятельности, снижение показывает, что перед началом работы есть некоторые подготовительные мероприятия, требующие дополнительных затрат

2 - зона оптимальной нагрузки

3 - зона резкого повышения усилий

4 - зона повышенной нагрузки

5 - зона приближения к максимально возможной нагрузке

6 - зона максимальной нагрузки - сверхрежим

7 - зона спада после перегрузки

Применительно к труду, для работников переход в другую зону означает качественное изменение усилий, вкладываемых в работу. Кроме этого меняется и ожидание вознаграждения от этой работы, по сравнению с предыдущим усилием:

Отличия изменения состояния человека при разном характере труда - преобладании физической или умственной нагрузки, описаны в медицинской и спортивной литературе. На характеристики этих зон большое влияние имеет подготовка и способности конкретного человека. Также характер и специфика отдыха. Эти особенности автором не рассматриваются, т.к. являются зоной изучения определенных областей знаний, наук, профессий - эргономики, подбора персонала и т.д.

Для образности приведем пример из животного мира: лошадь двигается шагом, рысью и галопом и делает прыжки. Она может выполнять каждое из этих действий определенное время, уменьшающееся с увеличением нагрузки.

Человек также может ходить шагом, бегать трусцой, просто бежать, быстро убегать от опасности. Соответственно, чем меньше нагрузка, тем дольше может быть период, в котором она приложена. Чем больше нагрузка, тем чаще и длительнее должен быть период восстановления.

Ожидание оценки труда в зависимости от интенсивности труда и границ зон усилий

Возрастающая интенсивность работы при переходе от зоны к зоне изменяет качество и количество усилий, вкладываемых в работу. При этом изменяется и ожидания другого вознаграждения от этой работы, по сравнению с предыдущим усилием при меньшей интенсивности.

При этом затраты на труд растут несколько сильнее, чем ожидание вознаграждения. Они не связаны прямой зависимостью. Чаще всего увеличение оплаты труда при сильном увеличении нагрузки возмещает лишь моральный аспект внутреннего ожидания. Физическое восстановление происходит гораздо дольше и на него тратится значительная часть того вознаграждения, которое получено при достижении повышенного результата.

Принятая в обществе точка зрения на вопросы величины заработной платы мало учитывает количественные и качественные характеристики интенсивности. Определяющим является только конечный уровень заработной платы по сравнению с другими компаниями.

Оценка оплаты труда в виде линейно увеличивающегося вознаграждения при плавном, линейном увеличении нагрузки, таким образом, не интересна ни работодателям (в силу заинтересованности), ни работникам (в силу субъективных ощущений).

Тем не менее, при построении систем мотивации в виде графиков или схем руководители (и все прочие менеджеры) предпочитают игнорировать небольшие, с их точки зрения, отклонения и строить линейные схемы. Под "линейностью" подразумевается буквально представление в виде прямой линии (не кривой).

Такая "необъективность" позволяет работодателям получать экономическую выгоду от применения схем мотивации.

Квалификация, как элемент экономики

Почему мы предлагаем рассматривать зоны затраченных на работу усилий?

Любую новую схему мотивации, прежде чем вводить, стоит предварительно "примерить".

При примерке ищется ответ на вопрос, как новую схему воспримет персонал или его часть персонала и какие следствия надо ожидать.

Применительно к конкретному человеку важно, в какой зоне отдаваемых усилий сейчас работает человек, какие резервы для увеличения производительности у него имеются.

К примеру, при построении мотивационной схемы для коллектива из трех человек, которые уже работают на износ, на пределе физических возможностей (см. верх кривой на графике), введение новой схемы мотивации ничего не даст. Даже если другие люди, на их месте, могли бы сделать значительно больше, к этим людям новая схема не применима.

Вспоминаются опыты Ф.Тейлора по повышению производительности, который при исследовании мог вдруг обнаружить, что 80% работников не соответствуют квалификации, которая позволила бы значительно увеличить производительность.

Его практические решения показали, что отбирая 100% идеальных исполнителей для определенного вида работ можно добиться феноменальных результатов. Большое население, свободный рынок труда, конкуренция за рабочее место между будущим персоналом позволяют отобрать персонал для конкретной деятельности на гораздо более высоком качественном уровне. Сегодня под это описание попадает деятельность HR-службы разве что в Китае.

Качественный подбор персонала связан с обязательным условием существования свободного рынка труда. Вспомним слова Рузвельта, приведенные в той же работе Ф.Тейлора "Принципы научного менеджмента", о чрезвычайно высоких трудностях поиска персонала. И посмотрим на существующую ситуацию вокруг. Рынки труда большинства развитых стран Европы, США, России и многих других не являются идеальными и свободными. Уровни безработицы невысокие. Уровень профессионализма неработающего населения, во многом, не соответствует требованиям работодателей. Естественный отбор лучших привел к занятости этих лучших. А уровни ожидания безработных к будущим заработным платам настолько высоки (при столь же противоположном отношении к усилиям на работе), что последние часто предпочитают пособие по безработице. Их потенциальные рабочие места занимают приезжие сотрудники.

Найти сотню людей, обладающими одинаково идеальными, например, физическими характеристиками - не просто трудно. Это почти непосильная задача даже для коллектива очень хороших специалистов.

Весь промышленный мир держится на стремлении снизить издержки, затраты, риски. И этот мир научился считать все риски, которые могут возникнуть в будущем, связанные с набором одних только квалифицированных кадров. Такие кадры мобильны, могут быстро сменить место работы. Их мотивация более связана с профессионализмом, чем с лояльностью. Их амбиции по поводу высокого уровня заработной платы обоснованы.

Выход из создавшегося положения был найден в технической революции, когда каждое последующее (заново построенное) производство требует все меньшего участия человека. Фактор технического перевооружения встал на сторону работодателя, уменьшая требования к работникам. В электронной промышленности закон Мура говорит о том, что производительность электроники должна возрастать в 2 раза за каждые 1,5 года. В современном производстве, по отношению к кадрам, есть другая закономерность - уменьшение занятости населения при каждом новом технологическом перевооружении.

Каждый Работодатель заинтересован в том, чтобы его потребности в квалифицированности кадров были полностью удовлетворены. Это обеспечивает жизнь его бизнесу. Тенденция состоит в том, что чем выше производственная программа по выпуску количественно, тем ниже квалификация работников требуется (в процентном соотношении по отношению к высокой). Рост бизнесов до создания глобальных корпораций обеспечил достаточный спрос для массового производства.

Наглядность можно проиллюстрировать на примере автомобильных производств. Уровень занятости на громадном автомобильном производстве намного ниже, чем 50 или 100 лет назад.

Решая вопросы качества, человек самые ответственные массовые операции научился поручать машинам. Разбивая процессы на отдельные операции, которые могут выполнять люди с конкретной узкой квалификацией, производитель отошел от необходимости платить зарплату за высокую квалификацию, ушел от сильной зависимости от человеческого фактора. Сегодня обучение в серийном производстве может занимать всего 1-2 часа. Тогда как еще совсем недавно на это уходило несколько месяцев.

Малоквалифицированные работники делают сегодня те операции, которые раньше никогда не делали. Вместо их квалификации используется труд машин.

Можно сказать, что наличие малоквалифицированных кадров, их постоянный приток из более бедных областей, стран - есть причина, по которой существующий порядок вещей еще долго будет поддерживаться. Если бы этого не было, человечество вынуждено было бы искать новые пути развития.

Возникают иногда и обратные тенденции, когда в некоторой местности наблюдается преобладание незанятых квалифицированных кадров (иногда из-за полной занятости низко квалифицированных), но сегодня это редкие исключения, т.к. такая ситуация быстро исправляется тем или иным способом.

Каждое промышленное производство стремится сместиться туда, где помимо низких прямых затрат на технические ресурсы, существует возможность набора персонала, определенной квалификации и стоимости, на которых можно построить техпроцесс. И мы наблюдаем такие перемещения капитала, целых производств по всему миру. Переезды обходятся бизнесу значительно дешевле. Если бы их не было то, как знать, не привело бы это к череде значительных социальных потрясений.

Рост профессионализма и производительность

Зависимость, отражающая процесс снижения затрат, в том числе снижение затрат на выполнение одной единицы продукции от количества выполненных однотипных операций была получена опытным путем и получила название "кривая опыта". Она представляет собой такой же закон в мире менеджмента, как и многие другие в мире физики, химии и других дисциплин.

Затраты представляют собой прямое отражение времени работников, потраченного на изготовление единицы продукции.

Производительность - величина обратная времени выполнения операции. Если время уменьшается, то количество произведенных действий в единицу времени (например, деталей в машиностроении) увеличивается.

Для "физических" специальностей характерна плавная зависимость роста производительности от роста профессионализма, который коротко может быть охарактеризован, как опыт плюс умение. Если рассматривать более строгое определение профессионализма - это способность (и готовность) выполнять работу требуемой сложности с требуемой интенсивностью.

Графически зависимость в идеальном виде выглядит примерно так:

Авторы публикаций часто вынуждены сделать оговорку о том, что "это справедливо к работникам некоторых, сугубо "физических", специальностей", у которых время выполнения работы связано напрямую с ее количеством.

И это не случайно. Начать надо с того, что идеальных случаев в человеческом мире почти не бывает. Профессий, которые требуют только один, отдельно взятый физический навык практически не существует. Для владения любой профессией требуется одновременное владение множеством навыков и умений. И умственных и физических.

Из-за такого усложнения требований, овладение новыми навыками и умениями повышают производительность конкретного труда своеобразными "ступеньками".

Понятно, что чем сложнее труд, тем больше многообразие навыков, которыми может оперировать работник для повышения производительности. И больше таких "ступенек".

Повышение профессионализма - один из основных путей повышения "объема" выполненной работы, через повышение производительности.

Специфика труда оказывает сильнейшее влияние на выбор показателя "объема" выполненной работы. Связать эту специфику через показатели с интенсивностью затраченных усилий и затем с вознаграждением - искусство.

Как следует из вышесказанного, любая компания заинтересована в повышении производительности, в повышения профессионализма, в решении вопроса об учебе работников. Эта заинтересованность заставляет ставить вопросы о затратах на обучение на стратегическом уровне. И вопросы включения их в бюджет развития компании в обязательном порядке, если компания создается на длительный период.

Добавим, что наклон графика зависимости производительности от профессионализма может быть разным. И "ступеньки" у каждого разные. Это признают все, кто связан с учебным процессом. Среди работников обязательно встречаются и "быстрые гении" и те, кто "запрягает медленно, но быстро везет". На реальном предприятии всегда работают люди с разным уровнем подготовки и профессионализма. Ф.Тейлор в своей работе "Принципы научного менеджмента" указывает, что при решении задачи повышения производительности при отборе шариков для подшипников, он был вынужден отобрать персонал на основании "коэффициента восприимчивости". Он его придумал и успешно использовал.

Некоторые компании создают и четко следуют правилам внутреннего роста для работника, который для повышения по службе (и оплаты) должен проходить некоторые "ступени" обучения. И это становится частью системы мотивации, поскольку затраты, вложенные на повышение производительности в виде обучения, возвращаются прибылью.

Должна ли система мотивации стимулировать к увеличению профессионализма и соответственно учебе всех работников? Хотелось бы сказать - "да". Но действительность заставляет выбирать приоритеты развития, на которые и тратятся деньги, которые могли бы пойти на обучение. И некоторые из них, в том числе стратегические, часто говорят нам об отсутствии такой необходимости с финансовой точки зрения.

Знание параметров профессионализма и производительности, применительно к конкретной отрасли, является обязательным для каждого Менеджера для понимания и решения запросов своего бизнеса.

Часть 5. Практики. Продолжение.

Проследим дальнейший путь развития мотивационной схемы нашего виртуального предприятия, которое продолжает развиваться.

Для начала попробуем самостоятельно построить и изучить схему из предыдущей главы более подробно.

В качестве исходной точки зададимся определенным уровнем зарплаты по должности (например - среднерыночным). Далее необходимо установить точку 4, определяющую оптимальный объем работ (оптимальную отдачу от работника) на определенную ранее среднерыночную зарплату. Предположим, что путем некоторых практических исследований мы ее установили (т.е. известно, что хороший работник при отличном отношении к труду может ее достигать, например, в 80-100 % случаев) и можем перейти к построению мотивационной прямой, показывающую графически закон начислений для персонала.

Проводя линии через точку 4, мы можем построить не так много вариантов соотношения постоянной/переменной части зарплаты, которые будут допустимы для применения на практике.

Попробуем найти граничные значения наклона прямой.

С одной стороны, уменьшая угол наклона (прямая 2), мы уменьшаем переменную часть. Уменьшение ее до 10-15% приводит к отсутствию интереса со стороны персонала к материальной мотивации, как таковой. Под мотивацией имеем в виду зависимость изменения приложенных усилий и соответствующее изменение в заработной плате.

С другой стороны - увеличивая наклон, заметим, что крайнее положение (при опускании нижнего конца прямой 2) ограничено точкой начала координат. Зарплата, при самых малых значениях выполнения объема работ, не может быть отрицательной.

Например:

Выходом их этого положения явилась фиксация постоянной части и определения некоторого минимального объема работы, до достижения которого переменная часть не выплачивается.

В этом случае можно еще больше увеличить наклон прямой (прямая 5). И соответственно усилить "градус" подогрева активности. Переменная часть может быть значительно больше постоянной.

Подводя итог, можно отметить, что благодаря такому построению схемы, наклон прямой можно сделать практически любым.

Тем не менее, менеджеры совершают все новые и новые попытки улучшения и усовершенствования схем. Очевидно, что с помощью этого приема не удается получить панацею от "всех бед".

Особенностью для работы данной схемы являются необходимость постоянного выбора, контроля и коррекции положения "точки 4". Если значения показателя для "точки 4" будет выбрано неудачно, реакция сотрудников сразу даст понять, что этот инструмент может доставить неприятности своему создателю. Для нормальной, спокойной работы резкие уменьшения и увеличения производительности должны быть практически сведены на "нет". Все устремления и желания достичь цели в конечном итоге должны приводить к запланированному соотношению постоянной /переменной частей. Иначе выплаты будут значительно отличаться от желаемой, что не позволит гарантированно получать прибыль от работы такой схемы. Также "проблемным" местом в такой схеме является начисление переменной части для людей отработавших небольшое количество времени (новички, больничный лист, отпускники). Для этого нужны специальные схемы пересчета и правила. Например, можно изменять (уменьшать) период расчета, искусственно вводя оплату (расчет) за 1 день. Понятно, что это уже довольно сложное нормирование и расчет.

Последняя схема является, наверное, самой "живучей". Ее особенности - простота расчета и понимание ее всеми сторонами трудового контракта делают ее одной из самых привлекательных.

Существуют предприятия малого бизнеса, в которых приведенная схема работает очень длительное время, и пережила различные этапы развития, взлеты и падения. Она работает даже там, где управление построено на максимальном делегировании полномочий руководителям и вовлечении в управление всего персонала, сотрудники, работая по данной схеме, получают заработную плату, значительно выше среднерыночной. Стратегическое решение, основанное на преимуществе командной работы, позволяет компаниям сохранять позиции в отдельной рыночной нише, защищаться от конкурентов и, в конечном счете, выживать. Каждый работник работает фактически "на себя". Экономически возможность такой ситуации возникает при высокой марже и очень значительном превосходстве в производительности на одного человека (благодаря системе мотивации в том числе) по сравнению с конкурентами.

Менеджеры и руководители видят близкий достижимый результат, которого можно добиться, используя такую схему. В их руки попадает сильный инструмент управления, который прост и понятен при использовании в расчетах. Тем не менее, предприниматели отказываются от этой схемы так же часто, как и от остальных. Среди причин, которые называются в качестве причины отказа от схемы, можно выделить следующие:

Все три причины связаны. Основная же - экономика предприятия в глазах Собственника, Менеджмента.

Отдельно выделим причину, при которой такая схема всегда нуждается в коррекции - смена технологии работы (изменяется максимально возможный и средний результат).

Пути повышения производительности.

"Желания бизнеса" (независимо от лиц их выполняющих) - это цель - повысить доходность через повышение производительности.

Самый очевидный путь повышения производительности для любого менеджера - повысить производительность у каждой из двух выделенных групп коллектива, где наивысшие показатели еще не достигнуты: "средней" и "ниже среднего". Для его решения часто используются варианты развития графической схемы, заключающиеся в нескольких (обычно 1 или 2, иногда больше) точках изменения наклона мотивационной прямой.

Чтобы предостеречь от ошибок, заметим, что эти действия направлены на коллектив из живых людей. Поэтому кажущиеся "простыми", на первый взгляд, действия по изменению наклона мотивационной прямой без учета сложившегося мнения и без поддержки изменений на организационном уровне могут не достигнуть нужного результата.

Например, одно изменение производят в нижней части - обычно увеличивают крутизну для заинтересованности "середняков" и "аутсайдеров". В верхней части также может использоваться изменение наклона, которые мы рассмотри позже.

На данном рисунке для графического отображения используются прямые линии (линейные закономерности).

В других случаях может быть применено уменьшение наклона в начале прямой и увеличении его в диапазоне желаемых показателей (идея в том, чтобы быстрее заставить человека перейти на новый уровень, используя более сильную и доступную цель), особенно для самого нижнего диапазона.

В литературе, посвященной этому вопросу, также рассматриваются различные варианты кривых, построенных по определенному алгоритму, соединяющие две и более точки. Например, в "Главах диссертации" В.Гончарука, для построения схем используются кривые сложной формы.

С точки зрения автора спор, что лучше, кривые или прямые, в практическом применении лишен основания. Предположим, зависимость оплаты труда будет выражена некоторой кривой. Графически для одного конкретного человека реальный диапазон достижений будет выглядеть примерно так (для схемы с подъемом в конце)

При анализе спорного момента необходимо учесть, что почти каждый работник (при уже работающей схеме) работает в пределах своих возможностей. Стремясь к достижению своих целей, он стремится выполнить намеченные показатели, и его результаты тяготеют к какому-то участку кривой. Разброс результатов лежит именно в пределах этого участка, в пределах области "личных трудовых достижений". Конечное значение на графике, на оси достижений объема работ (например, в течение месяца) для конкретного человека всегда стремится в определенную точку, достижение которой и является желаемым результатом. Эта точка достижения месяца (точка 4 на графике) сводит смысл применения мотивации "кривых линий" к нулю. Можно признать, конечно, что смысл сводится к ощущениям работника о понижения или повышения оплаты за месяц (кривая 3) по отношению к прямой 5.

Увеличим выделенную в круге область.

При "увеличении" части "кривой 3", выделенной окружностью на схеме, становится заметно, что для каждого человека в качестве рабочего участка можно назвать только часть такой кривой - реальный диапазон значений (выделен вертикальными пунктирными линиями), относительно которого и строится вся схема. И он, из-за малого отрезка (фактически тот же эффект увеличения), практически является прямой линией.

Исследователи заметили, что этот эффект можно описать и другими словами - какой либо серьезный мотивирующий эффект начинает проявляться только тогда, если изменение в оплате труда превышает 5%. Это значение получено исключительно практическим путем. На графике можно увидеть, что обеспечить это значение в 5% с помощью изменения кривизны на маленьком отрезке довольно непростая задача, практически нереальная.

Получается, что применяя к одному работнику схему с фиксированной точкой 4, мы искусственно предполагаем значение показателей его труда. Но, к другому работнику (с другими возможностями), схему нельзя применить без коррекции к его возможностям. Точка 4 является справедливой (с точки зрения желания работника повысить свою производительность) только для конкретных людей. Что подразумевает справедливость схемы для группы исполнителей с одинаковыми "трудовыми" характеристиками.

Все работники, трудовые достижения которых находятся в пределах "рабочей зоны" обычно оценивают любые системы мотивации очень хорошо. Однако, самые лучшие по производительности и соответственно наоборот неопытные люди или новички, которые не могут показывать хороших результатов по объективным причинам, могут не получать удовлетворения от схемы и, возможно, от работы. Если среди персонала преобладают именно такие (или множество других) категории, то проблему повышения производительности нельзя получить простым изменением элементов схемы (процента, постоянной части и пр.). Каждый раз после очередного изменения всегда будут находиться недовольные сотрудники, и их недовольство будет справедливым.

Существует также опасность, что после 4 или 5 изменения схемы у персонала могут развиться тенденции к апатии или к революции.

Прогресс или регресс?

Вернемся к особенностям схем, которые часто применяются для улучшения "простой" стандартной схемы мотивации.

Все они имеют ярко выраженную графическую особенность - "выгиб" вверх или, пользуясь противоположным термином "прогиб" вниз. По-другому они носят название регрессивной и прогрессивной схем.

Прогресс (словарь) - направление развития, для которого характерен переход от низшего к высшему, от менее совершенного к более совершенному.

Регресс - обратный процесс

На графиках это можно показать с помощью прямых линий:

Главное, что следует из графиков - за конкретной схемой стоит конкретная проблема, которую пытается решить администрация. Выявление и описание этой проблемы само по себе является половиной ответа на вопрос "как решить проблему?".

Регрессивная схема:

нелинейно увеличивает (в "чистом" виде плавной кривой) переменную часть вначале диапазона и уменьшает переменную часть в конце рабочего диапазона при линейном увеличении объема:

В приведенном примере введением данной схемы представители администрации пытаются решить вполне определенные проблемы, некоторые из которых уже указывались ранее, как основные причины отказа от "основной схемы":

Этот метод решения мотивации может оказаться прямым продолжением решения менеджмента об экономии фонда оплаты труда и сокращении затрат (не имеющим ничего общего с увеличением производительности).

С этим методом перекликается метод понижения наклона в линейной схеме.

Действительно, понижением наклона прямой из положения 1 в положение 2 достигаются цели:

Прогрессивная схема:

нелинейно уменьшает переменную часть вначале диапазона и увеличивает переменную часть в конце рабочего диапазона при линейном увеличении объема:

Анализ причин применения данной схемы показывает, что внешне они могут быть похожи на те же причины, что и при применении регрессивных схем:

Именно эта схема больше всего подразумевает под собой так называемый "принцип морковки", когда каждый достигнутый "кусочек" кажется чуть больше предыдущего, а каждый следующий еще чуть слаще. Однако работодатель должен четко понимать, что отсутствие запаса денежных средств (особенно в ситуации с отсрочкой платежа за проданный товар или услугу при необходимости немедленного стимулировании продаж) и плохой расчет финансового результата может вынудить его скрываться от сотрудников, желающих немедленно получить огромную заработную плату.

При обеих схемах у Работодателя наблюдается общая черта - готовность увеличить оплату труда. Это выражается в готовности вложить дополнительные средства именно в оплату труда для увеличения производительности. У такого работодателя есть четкое убеждение, что каждый вложенный в оплату труда рубль должен вернуться в виде прибыли, причем больше, чем вложенный рубль.

"Принцип морковки" очень эффективен в отсутствии конкурентов. По этой же причине необходимо уделять постоянное внимание емкости рынка и контролю долей каждого из "противников". Если рынок насыщен, то любой успех одного из операторов резко снижает продажи другого. Схема мотивации у последнего перестает работать - падение продаж проигравшего конкурента обеспечивает очень сильное падение заработков его персонала ниже среднерыночного уровня. Сначала появляется недовольство персонала, далее возможны революционные настроения и увольнения.

Объективные показания к схемам "Прогресс или Регресс?".

Существуют ситуации, в которых может быть рекомендована одна из схем.

Например, схема с регрессом может эффективно использоваться для искусственного ограничения показателей, для снижения риска потери трудоспособности в силу усталости.

Вторая схема, с прогрессивной кривой, может использоваться на сезонных работах и с работниками низкой квалификации, на временных работах, если это не увеличивает риск потери чьей - либо трудоспособности. Это тот самый вариант, когда "день месяц кормит" - когда все понимают, что отказаться от необходимости выполнить определенный объем работ нельзя. Часто в такой ситуации все сознательно согласны работать "на износ". Всем участникам понятно, что решение о выполнении работ будет принято в любом случае, и надо придумать вознаграждение, адекватное затраченному времени и силам.

Вторая схема особенно привлекательна в тех случаях, когда доля стоимости оборудования и материалов в общих затратах значительно больше стоимости труда персонала. Т.к. основные затраты находятся не в плоскости оплаты труда, увеличение оплаты на мотивации незначительно изменить расходную часть, но заметно может изменить доходную. Экономически подобные схемы хорошо применимы в области продаж, в случае значительной наценки и зависимости успеха не от количества продаж за единицу времени, а от "вала" выручки и стоимости одной покупки.

Похожим образом работают некоторые торговые компании (особенно типа "сетевой маркетинг"), где перемотивированный персонал "сгорает" и меняется каждые пол-года.

Можно сказать, что в схему изначально заложено противоречие. Оно начинает сказываться при длительном повышении объема продаж. Когда прирост заработной платы следует за приростом объема в условия прогрессивной схемы, оплата труда растет опережающим темпом. Экономически возникает точка, когда выплаченный за дополнительную работу рубль не приносит дополнительной прибыли. Но зачастую речь идет об еще меньшем уровне, который является субъективным мнением собственника или работодателя по поводу экономического обоснования уровня заработных плат, пока он не некоторого порога "приличия". Справедливости ради, необходимо сказать, что некоторое время может складываться ситуация, когда большие зарплаты могут признаваться частично выгодным мероприятием, даже если прибыль отсутствует - Работодатель предоставляет возможность заработать Работнику дополнительные деньги, практически ничего для этого не делая, не затрачивая основных фондов, материалов, и т.п.

На практике встречаются разновидности схемы с двумя и тремя точками "изменения наклона":

Описание такой схемы может быть следующим:

Практическое применение

Применение каждой из схем, вместе с решением перечисленных ранее проблем, может привести к появлению определенных недостатков. Зная их, опытные менеджеры придумывают дополнительные мероприятия для их минимизации.

Внешними признаками недостатков "хорошо работающей" схемы N1 являются:

Внешними признаками недостатков "хорошо работающей" схемы N2 являются:

Для компенсации недостатка таких схем в них встраиваются своего рода "ограничители", которые работают, как "перенос внимания" мотивируемых сотрудников с материального вознаграждения на достижение дополнительных целей. Против каждого возможного негатива применяется свой способ компенсации. Разрабатывается многослойная, многовариантная кадровая политика.

Если на предприятии пытаются ввести ту или иную схему со многими точками "перегибов" в отсутствии "компенсаторов", то, скорее всего, это говорит о существовании проблем не, сколько с мотивацией, но с кадровой политикой в целом.

Изучаем максимальную производительность

При применении прогрессивных и регрессивных схем отношение Заказчика к максимальной и минимальной точке оплаты влияет не только на всю схему, но и на процесс ее построения и внедрения. Это становится определяющей частью успеха.

Посмотрим на рисунок:

При достижении максимально возможной производительности труда переменная часть становится для работника максимальной возможной. Зная только это значение, а также изучив историю достижений всех работников можно начинать строить свою собственную схему.

Для построения схемы достаточно выполнить алгоритм:

Однако при установлении значений этих показателей возникают свои трудности.

Во-первых, про максимально возможный объем работы (максимальную производительность), можно сказать, что часто информация об этом значении замалчивается или искажается. По разным причинам... Например, потому что может выясняется, что существующее значение показателя достижений существенно отличается от реальных значений. Выявленные "перекосы" однозначно укажут "виновного", а это может оказаться невыгодно администрации... Для того, чтобы определить реальные значения производительности труда, кому-то из администрации необходимо увидеть ситуацию "изнутри". Но это автоматически означает оценку действий самой администрации. Какая администрация захочет показать себя в невыгодном свете? Факты очень быстро ставят под сомнение квалифицированность самой администрации. Факты - вещь упрямая.

Во-вторых - это может быть невыгодно исполнителям, которые заинтересованы в отсутствии перемен, так как при повышении уровня отдачи придется работать больше за "те же", что называется "деньги".

В-третьих - может оказаться так, что связь сложно описать технологическим, финансовым или любым другим языком, а тем более измерить точно.

В-четвертых, предела совершенству нет. Как технологии, так и умениям людей. Время от времени максимум возможного перестает быть таким и это естественных процесс развития технологий.

Нет ничего удивительного в том, что тот уровень производительности, который в данный момент объявляется максимальным, на практике может оказаться некоторой конспирацией, о которой знают все стороны трудового договора. Но не спешат озвучивать свои знания.

В этой связи можно отметить, почему наибольших достижений в мотивации персонала достигают сторонние, привлекаемые со стороны менеджеры, которые сами непосредственно участвуют в производственном процессе, выполняя временно работу исполнителей (либо детально наблюдая со стороны)? Потому, что они не связаны никакими отношениями ни с Администрацией, ни с Персоналом. Они более объективны.

Можно смело утверждать, что уровень максимальной производительности является тем инструментом, которым может и должен пользоваться каждый Менеджер, каждый Управленец. Специалисты начинают видеть "лишние" движения, и соответствующим образом изменять технологию и мотивацию только при соответствующей подготовке и опыте. В том числе опыте принятия решений. Хорошие менеджеры по персоналу, являясь инженерами-технологами трудовых ресурсов, обязаны детально знать процессы, которыми управляют сотрудники. Таких специалистов надо специально учить видеть и измерять затраты трудовых ресурсов, развивать техническую интуицию.

Большого успеха в измерении максимально возможного уровня производительности можно добиться, используя достижения самих исполнителей - лидеров производства, продаж и т.д.. Не надо забывать, что при даже общем повышении производительности всегда найдутся люди, которые захотят еще больше улучшить свои результаты (чаще всего даже без увеличения фонда оплаты ) на фоне других. Возможно, это не приведет к знанию самого объективного уровня производительности, но именно так, внимательно наблюдая происходящее, можно через некоторое время достигнуть результатов, больших, чем используя долгие и дорогостоящие исследования.

Использование кривой Гаусса, описанной в этой книге ранее, помогает снизить затраты на исследования максимальной производительности в десятки раз, но это не гарантирует объективный результат относительно идеального использования технологии.

Заявляя, что "такой-то уровень производительности является максимально возможным", часто забывают указать - "при сохранении существующей технологии". Увеличение производительности по совершенно объективным причинам после внесения небольших изменений в технологию процесса может привести к необоснованным финансовым потерям в виде увеличившейся з/п.

Например: в автосалоне продают 1 машину в день. После данной Администрацией рекламы они стали продавать 2 машины в день. Свободное время у менеджеров отдела продаж по-прежнему существует. При отсутствии изменений в схеме мотивации сотрудники будут получать значительно больше. Но основная причина заработка не их труд, а труд Администрации, которая потратила значительные средства на рекламу. Отделить влияние одной составляющей успеха продаж от другой затруднительно.

К сожалению путей выхода, из такой ситуации, очень мало. Конфликт, вызванный ощущением несправедливости той или другой стороны практически неизбежен и к его развитию можно подготовиться заранее. Затраты, которые придется производить для уменьшения последствий конфликта могут быть использованы для расчета повышения оплаты труда. Таким образом может быть найдено новое равновесие.

Возникает необходимость организованной защиты персонала от произвола Администрации (от неудачных, неквалифицированных действий управленческого аппарата). Во многих случаях, когда Администрация имеет несколько уровней, такая защита, в явном или неявном виде имеется:

Важно лишь понимать, что решения вопросов защиты персонала от Администрации должны быть всегда предусмотрены в жизни компании. И ответственность лежит на Главном Менеджере.

В зависимости от того, кто принимает на себя обязанности по представлению интересов коллектива перед Администрацией, возникают и выстраиваются новые связи между Менеджерами и персоналом, выявляются силы, которые готовы к новым идеям или будут им противодействовать. Главный вывод состоит в том, что этим кто-то должен заниматься, иначе процесс примет неуправляемый характер. И это может приносить прибыль, но может приносить и больше вреда, чем пользы.

В каждодневном оперативном управлении, среди вопросов о конфликтах и столкновениях мнений между Администрацией и Персоналом, первое место можно отдать вопросу об оптимальности:

"Как оптимальная нагрузка должна соотноситься с максимальной?".

Он имеет столько мнений, сколько есть заинтересованных сторон. Не управляемый поиск компромисса приводит к войне.

Экономическое обоснование для систем мотивации

Возникший вопрос показывает, что ответ лежит не только в плоскости мотивации, а и в плоскости финансов и прибыли. Повышение производительности, как и затраты на труд, отражаются именно на финансовых показателях.

Заказчиками (Собственниками, Руководством) при постановке вопроса о создании новой схемы мотивации задача, в общем-то так и ставится перед лицом Менеджера-Исполнителя - повышение прибыли через повышение производительности. Заказчики хорошо понимают потребности бизнеса. Во-первых, потому, что у них тоже есть материальная мотивация, во-вторых - они знают свои финансовые отчеты.

Какие знания заставляют заказчика ставить вопрос о повышении производительности с точки зрения финансов? Существует большая разница в каких количествах и единицах меряется доход и затраты, а также производительность и себестоимость. Например, себестоимость, измеренная с точностью до 1 копейки при программах выпуска готовой продукции более 100 млн.шт даст погрешность в себестоимости более 1 миллиона рублей.

Все знают такое понятие, как валовый доход - это доход в абсолютном значении, например в рублях, без вычитания затрат. Прибыль - то же самое, но после вычитания затрат. Часть валового дохода, таким образом, составляют затраты, а именно затраты на труд.

Например, если Вы, как работодатель, получили доход от продажи в 1000 рублей (предположим реализовано 2 шт по 500 руб с каждой 1 шт), то выплатили персоналу из них 200 рублей. Мы говорим, что доля затрат на труд в валовом доходе - 20%. И если это результат месяца, то мы так и зафиксируем этот факт - 20%.

Представим, что за месяц удалось получить валовый доход и реализовать 3 шт по 500 руб. Доход равен 1500 руб. Если следовать логике, 20% мы можем отдать на зарплату, т.е. 300 руб. Но если посмотреть иначе? Ведь выполнив, за то же время, тем же самым составом персонала, дополнительную работу, персонал получит в 2 раза больше. А если было реализовано еще больше, чем планировалось? Причем персонал работал без особого увеличения нагрузки? Как сопоставить заработную плату, участие персонала и результат, чтобы все было справедливо?

На первом месте все таки то, что работодатель получит увеличенную прибыль, за дополнительно созданный валовой доход, поскольку остальные затраты (кроме материалов) скорее всего увеличились не пропорционально.

И конечно, ни один работодатель не отдаст полностью весь дополнительный доход персоналу. И это справедливо во многих случаях (но не всех)! Почему? Потому, что не только производственный (исполнители) персонал участвовал в получении дохода. Есть еще дополнительные усилия различных специалистов различных отделов (рекламы, PR, снабжения, дизайна, инженеров-конструкторов и т.д.). В том числе и руководителей бизнеса, которые также сделали свою работу по заключению контрактов, организации всех процессов. Поэтому если уж делить, то делить надо справедливо. А делить (распределять!) - это функция собственников, инвесторов, менеджеров.

Мы специально представили такой пример. И реальная жизнь убеждает нас на примерах, что не просчитанная экономика вопроса плюс возможность быстрого роста может дать больше минусов для компании, чем плюсов при резком введении "красивой схемы". Не просчитав последствий.

Рост доходов персонала может оказаться настолько большим, что становится очевидным необходимость его ограничения. А обратные изменения мотивационной схемы происходят болезненно. Особенно в случае применения ограничения максимальных выплат, на которые сильнее всего реагируют лучшие работники.

Связь принятия решения о вводе новой системы с экономическим обоснованием в голове у Заказчика рано или поздно станет явной. И чем раньше этот вопрос будет обсужден, обоснованы и утверждены принципы решения, тем меньше болезней и неудач будет у системы.

Разовая работа и ее оплата

Приведем замечательный пример-вопрос для Начинающих Новых Менеджеров.

Необходимо выкопать 50 м траншеи. Один человек в день может прокопать 22 метра. Сколько нужно человек?

Из 10 человек большинство отвечают, что примерно "2 целых3 десятых" человека. Потом уточняют: "Ну, два". Они затем объясняют, что: "Мы им немного доплатим, и они сделают всю работу".

Многим кажется, что это очень хороший выход из положения. И они используют этот вариант ответа во всех случаях в жизни. И только в крайнем случае они готовы рассмотреть другие варианты.

Ответ ТРИ - дает только очень опытный менеджер, действительно работающий с персоналом и использующий понятия научной организации труда. Такие ответы также чаще дают руководители, в подчинении которых значительное количество персонала.

Следует заметить, что ответив однозначно, мы покривили бы душой. Действительно, если мы нанимаем персонал лично себе на выполнение хозяйственных работ, то для ответа на вопрос: "Как бы мы поступили?", нам понадобились бы некоторые дополнительные сведения. Одним из ключевых факторов была бы длительность, продолжительность работ и возможно, посторонние ее в будущем (либо следующий контракт с теми же исполнителями).

В зависимости от длительности работ вообще системы эффективной оплаты могут быть все-таки разные. И мы все ими пользуемся.

Если в примере речь идет о "разовой" работе, то мотивация на нее отличается от любых других. Вознаграждение за разовые работы это предмет особого обсуждения.

В жизни многие сталкиваются с разными названиями этого явления - так называемое "дембельское задание", пришедшее к нам из армии. В гражданской жизни есть еще понятие "отпускной аккорд". То название, которое мы привели раньше, в предыдущей главе "работа на урок", тоже своего рода разновидность разовой работы, но со своими особенностями (в приведенном примере речь идет о сознательном смешивании форм "постоянной" и "разовой" работ, и оплат за них, которые существуют в обеих своих формах).

Исследование этой формы поощрения, ее разновидности и возможности чрезвычайно интересно. Но ее нельзя относить к простым формам. Она должна рассматриваться отдельно.

Оплата за разовую работу, как правило, бывает выше. Если бы такая работа выполнялась регулярно, и для ее выполнения можно было бы нанять постоянного исполнителя, то конечно это бы обошлось дешевле.

Экономический смысл такой - исполнитель, который оказывает какую-либо услугу, имеет период простоя, когда он не выполняет никакой работы. Но при этом он все равно несет затраты - на аренду офиса, содержание автомобиля, и в том числе на зарплату рабочих (он обязан обеспечить им оплату). Поэтому в оплату обычных рабочих часов он добавляет стоимость часов простоя.

Нам, как нанимателю, это тоже выгодно. Потому, что нам требуется, возможно, специалист всего на 3-4 часа в месяц. Платить полную зарплату мы не можем, потому что мы не сможем загрузить человека работой, да и придется нести дополнительные затраты на обработку бухгалтерией его налоговой части, предусматривать замену на период отпуска, больничного и.т.д.

Поэтому такая форма разовой работы, которая экономит наше время, внимание и в конечном счете деньги, получила название "аутсорсинг".

Оценка оплаты разовой работы зависит от редкости специальности. Чем реже вызывается специалист, тем выше в его оплате доля часов простоя.

В повседневной бытовой жизни часто можно ориентироваться на оплату по принципу "три к одному". Под "один" понимается стоимость этой же работы при использовании специалиста на основе постоянной занятости, например на месяц.

Чтобы понять силу и отличие разовых работ и их оплат предположите, что Вы весь следующий день будете работать только по нечетным часам. А по четным будете отдыхать. Оплата соответственно будет двойной. Но только за рабочие часы.

Казалось бы одно удовольствие. Но теперь представьте, что пока Вы отдыхаете, кто-то выполнил Вашу работу и следующий час, который должен был быть так хорошо оплачен, пройдет впустую. Вот этим и отличается разовая работа, за которую мы платим большую цену - риски по отсутствию работы вообще, несет кто-то, но не мы.

Некоторые люди предпочитают работать только в таких условиях разовых заработков. И причины не всегда в том, что у них редкая специальность и так они могут больше заработать. Истоки, конечно, лежат в психике человека и удовольствии от законченности труда. При организации "разовых" работ таких положительных моментов больше.

Для нас это возможность акцентировать внимание на умении разбить задачи на небольшие законченные участки. И на положительных моментах при их выполнении.

И тогда у исполнителей в отношении своего места работы появятся слова, которыми можно будет гордиться.

За что мы платим зарплату?

Поскольку еще Ф.Тейлор делал оговорки "это относится к случаю простого труда" нам тоже предстоит пойти от "простого" к более сложному.

Итак, зафиксируем наши дальнейшие рассуждения, что они относятся к случаю простого труда, где показатель результата производительности может быть определен измерением одного показателя и поставлен в зависимость "результат/оплата". И, оговоримся, что это не будет ставиться под сомнение ни одной из сторон трудового договора, т.е будет признано справедливым (не сам размер оплаты, а именно зависимость).

Как определить вероятность идеального выполнения конкретной работы для конкретного Работодателя конкретного человека?

Что влияет на нее?

Как повысить?

Для ответов на эти вопросы для начала надо задаться другим: "А чем характеризуется состояние "идеальная работа"?"

Ответить можно так: некоторым количеством и определенным качеством, которые в свою очередь напрямую зависят от профессионализма.

И переводя в плоскость менеджмента - это ответ на вопрос "сколько". Для его получения необходимо создать (найти, придумать, отобрать) показатели.

При рассмотрении всяких мотивационных схем, построенных на проценте от "объема" часто делается оговорка: "схема работает только в условия простого труда".

Что называть "простым трудом"?

Предложим следующее определение. Если существует один показатель, который позволяет линейно оценивать производительность труда, позволяет однозначно сравнивать любые два значения - это и есть труд простой. Как правило, это труд, основанный на простых физических усилиях, с минимумом сложности движений. Во всех примерах, где говорится о простом труде описывается такой труд, где показатель производительности (единица результата за единицу времени) полностью позволяет оценить затраты труда и переложить их на язык заработной платы.

Понятие простой труд связано, в первую очередь с минимумом (по количеству) функций, которые необходимо выполнять работнику. И в свою очередь, это выводит нас на требования, которые предъявляются человеку - работнику.

Каждая выполняемая функция требует своих умений, знаний и опыта. Применение их может происходить с разным результатом. Доведенное до автоматизма умение решать те или иные задачи называется навыком (термин из "Охрана труда").

В современной переводной литературе есть созвучный термин - компетенция, который в переводе с английского определяет толкование, как совокупность способностей, знаний, данных, компетентности, достаточных для осуществления какой-либо деятельности. Некоторые словари уточняют, что компетенция это понятие, которое возникает из совокупности полномочий, прав и обязанностей. Т.е. опыт обязателен.

Интересно, что слова competence (компетенция или навык) и competition (конкуренция) являются в английском языке однокоренными, т.е. имеется интуитивный смысл "достаточности на фоне других..."

Любой труд, для оценки которого требуется 2 и более показателей является по нашему определению "сложным".

Чтобы продолжить рассуждения о зависимостях и схемах мотивации покажем, как усложняется проблема.

Допустим, речь пойдет только о двух функциях, владение которыми одинаково важно для выполнения конкретной работы.

Тогда для коллектива можно сделать выборки по каждой из функций. И мы можем получить практически одинаковые графики с одинаковыми количественными данными распределения по группам 1,2,3.

Но если мы проведем анализ, окажется, что конкретный человек может входить в разные группы на разных графиках (например, по функции 1 в группу N2, а по функции 2 в группу N1). И это обычная практика - не многие люди одинаково талантливы во всем...

Другой вариант может быть следующим:

А если взять исследования по 3 и более функциям? Самое главное, что это очень простое исследование, доступное в любой компании, на основе которого могут исследоваться причины и приниматься стратегические решения.

Кривая опыта говорит нам, что рост производительности во времени может идти по своему закону по каждой функции. Связь роста и времени для совокупности функций может быть очень разной и сложной.

Посмотрим на это с другой стороны.

Говоря о равноправном обмене между работодателем и работником необходимо понимать, что работодатель, предлагая определенную заработную плату, приобретает не человека, а его способность выполнить работу и в некотором виде результат работы.

При этом, поскольку носителем этой способности является человек, то все человеческие слабости приобретаются в совокупности, поскольку отделить их от человека невозможно.

При этом возникает вероятностный подход к любому персоналу.

Почему мы говорим о теории вероятности?

Закон защищает работника так, что, как только подписан трудовой договор, у работодателя возникает обязанность платить зп (за исключением трудового соглашения, в котором прописан результат), не зависимо от того, насколько способность выполнить работу будет востребована.

Если работник идеально выполнит порученную работу, то вероятность выполнения равна единице (1) или 100%.

Любые отклонения уменьшают эту вероятность. Полное невыполнение - соответствует вероятности со значением ноль.

Конечно, мы исходим из предположения, что никакая другая часть причин, кроме мотивации, повлиять на результат не может и соответствует идеальному уровню готовности выполнить свою работу. Внешние условия и ситуации обстоятельства могут быть гораздо весомее влиять на человека, чем факторы мотивации, поэтому, сразу оговариваем, что данное влияние теоретически будем считать незначительным.

Изобразим на рисунке результат (хотя бы как удовлетворенность работодателя) в случае идеального выполнения работы и, во втором случае - несколько сниженного - на 10%. Понятно, что идеальное выполнение работы случается редко, и реальные значения лежат посередине значений от 0 до 1.

Сегмент в круге "0,9" говорит о том, что какая-то часть работы (равна 0,1) вероятно не будет выполнена. Причем эта часть может быть, как количественной, так и качественной.

Теперь возьмем случай для двух функций, "владение которыми одинаково важно для выполнения конкретной работы". Предположим, что вероятность идеального выполнения составит 0,9 отдельно по каждой функции. Тогда вероятность идеального выполнения всей работы, одновременно по 2 функциям определяется, как произведение вероятностей:

0,9*0,9=0,81

Выводы из этого можно сделать следующие:

Вернемся к определению навыка или компетенции. В определении имеется такая характеристика, как "достаточный". Это неизмеримая характеристика. Ни временем, ни количеством, ни качеством. Субъективная. Но до тех пор, пока нет другой, которой можно было бы измерить ее в каких-либо характеристиках, даже такая оценка может быть использована в наших суждениях.

Собственно говоря, тестирование и оценка персонала при приеме на работу и есть определение вероятности выполнения определенной работы определенного качества за определенное время (в каких-либо условиях!) в какой-либо характеристике.

Ниже предлагается один из способов оценки, основанный на способности человека видеть и сравнивать информацию.

Слово "достаточный" в отношении работы имеет, по убеждению многих, конкретную детализацию. Если применить к ней 5-ти бальную систему оценки, то:

"Четыре" - достаточный уровень для выполнения работы (почти, но не для всех специальностей).

"Три" - практически приравнивается к "недостаточному" уровню оценки. Так же, как и "один" и "два".

"Пять" - лучше чем, "четыре" и достаточный уровень для выполнения всех видов работ (вероятность равна 1).

Таким образом, вероятность хорошего выполнения может быть отмечена всего двумя оценками в подавляющем большинстве случаев. Мы предлагаем использовать для этих целей окружности. Причем разного диаметра. Какого?

Если взять за шкалу пятибалльную систему, то оценка "четыре" - это сточки зрения вероятности - практически норма, значит диаметр окружности с центром, расположенном в точке 4 должен быть равен 1 (в том числе, чтобы касаться точки 5, что важно при взаимных пересечениях двух оценок с оценкой 4).

Мы предложили использовать окружности всего двух диаметров. 1 и Ґ. Диаметр равный 1 используется для отметки тех значений оценки, которая считается достаточной для выполнения работы (в нашем случае это 4 и 5). Меньший диаметр - для оценок 1,2,3. Для отдельно взятых специальностей эти условия могут быть пересмотрены.

Расположив 2 графика оценок навстречу друг другу (оцениваем по 2-м функциям), мы получаем графическую картинку для оценки вероятности желаемого результата от работы конкретного человека. В нашем случае это 4 по одной функции и 5 по другой. Общая область показывает тот результат, который нас интересует.

Более интересные "картины" получаются при значительно большем числе функций. Встречных линии осей можно провести бесконечное множество. Можно группировать схожие характеристики и наоборот делать их противоположными. Раскраска цветом дает еще больше информации.

Также на этих же осях можно откладывать и "негативные" навыки. Используя другой цвет, направление осей, размеры окружностей и т.д.

Разнообразие схем поощрений труда

Практически на любой зависимости производительности от 2-х (и даже 1-го) параметров можно построить схему, обладающей хотя бы небольшим мотивационным эффектом для конкретно подходящей ситуации. И которая будет работать.

Прежде, чем окунуться в море бесконечной фантазии показателей рассмотрим примеры самых распространенных схем мотивации.

Приведем некоторые вопросы, которые мы рассматривали в предыдущих главах, и которые автоматически задают себе люди, работающие с мотивацией:

Попробуем взять несколько примеров. Цифры в таблицах условные.

Пример 1.

Магазин. Торгует мебелью и сопутствующими товарами.

Поначалу стимулировали продавцов "процентом от валовой выручки". Доходы быстро росли. И вдруг было обнаружено, что существует некоторый негатив по отношению к "мелким" клиентам, делающим покупку на небольшие суммы. В то время, когда руководством приветствовался только "вал", продавцы сами организовали отношение к клиенту - стал особенно цениться "крупный" покупатель. Возникла "кастовость" и "право первого обслуживания". Новые продавцы, в течении первого года работы, не могли даже и мечтать достичь уровня доходов "старожилов".

И тогда схема была изменена. Стимулирование стало вестись от количества клиентов. Отношение негатива было "перенесено" продавцами в этот раз уже на "крупных" клиентов.

И тогда была построена схема мотивации, учитывающая два показателя.

Было предложено установить различные проценты от продаж двух установленных классов клиентов.

Далее обе цифры складывались.

Примечание.

Каждому сотруднику дается возможность работать с тем классом клиентов, который ему ближе.

Пример 1 показывает очень распространенный путь изменений мотивационной схемы в предпринимательстве, начинающийся с того, что вводится схема "процент от вала" и развивающийся в сторону попыток ее улучшения.

Описываемая ниже схема также является традиционной и весьма распространенной.

Пример 2. (розничный магазин)

Используя разные эталонные планы, вводится понятие результативности, которое используется, как основной показатель для расчета заработной платы.

Результативность - это отношение фактического результата к эталонному, умноженное на 100%.

Результативность = Факт/ Эталон х 100%

Результаты работы магазина (за месяц):

Общая результативность, в данном случае, подсчитывается как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж (например: 0,86 X 1,02 = 0,87 или 87%).

В случае, приведенном в Примере 2, работодатель предлагает работникам ориентироваться на на 100% выполнение плана, которое определено максимальной цифрой эталона. Но постоянное выполнение плана на число меньшее 100% снижает эффект применения хорошего показателя. Потому, что раз за разом работник, зная о невозможности выполнения максимального эталона, ориентирован на "не достижение".

Выходом является установлением в виде эталонов показателей, взаимоисключающими друг для друга - нельзя выполнить максимум по одному, не допустив падения другого.

Основное "уязвимое" место этой схемы - субъективность в установлении эталона.

Приведем другой пример, построенный на усложненном расчете переменной части, в зависимости от выбранных показателей.

Пример 3.

В данном случае каждой профессии назначается % соотношения постоянной и переменной части (отталкиваясь от среднего заработка по профессии). И далее назначаются "правила" для персонала:

Постоянная часть - фиксированная сумма, которая начисляется сотруднику ежемесячно в полном объеме вне зависимости от результатов выполнения поставленных на данный месяц задач. Размер устанавливается Штатным Расписанием.

Переменная часть - изменяемая сумма, которая начисляется сотруднику ежемесячно на основе результатов персональной деятельности по соответствию показателя % части в таблице показателям выполнения задачи. Размер выплаты переменной части, таким образом, формируется в зависимости от оценки (субъективной или объективной) выполнения целевой задачи. Расчет по каждой задаче осуществляется согласно шкале соответствия:

Переменная часть может состоять их нескольких частей, формируемых как % выполнения по каждой отдельной задаче.

Премия (процент от оборота, суммы) - рассчитываемая сумма, которая направлена на повышение оборота и стимулирование перевыполнение определенной точки плана продаж. Может выплачиваться по разным правилам. Может состоять из нескольких частей, отражающих направление желаемого воздействия (одна из них часто выбирается для усиления административной роли).

Следующий пример, примененный авторами в 1997году, значительно отличается от предыдущего.

Пример 4.

Пример для магазина широкого ассортимента, который торгует бытовой химией, парфюмерией и косметикой. Поток покупателей нерегулярный.

Были оценены доступные показатели, которые свидетельствовали бы о максимальной "средней" нагрузке и максимальной "пиковой нагрузке". Была сделана выборка показателей "вал за смену" и "число покупателей за день", "число покупателей за час".

В результате оказалось, что показатели "Количество покупателей в час" и "Вал за смену" дополняют друг друга. Один показатель не может использоваться для определения производительности и интенсивности усилий.

Для расчета сменной заработной платы была применена схема, основа которой состояла из частей:

Переменная часть:

Длина каждой ступеньки на оси "вал" составила условно 500 рублей дополнительной выручки. За каждую ступеньку к базовой заработной плате начислялась некоторая сумма. Условно - 10 руб. Но если ступенька не была достигнута хотя бы на 1 рубль - 10 рублей не выплачивалось.

Дополнительная переменная за повышенную нагрузку и профессионализм:

Имея техническую возможность подсчитывать "Количество покупателей в час", было зафиксировано, что за каждый час повышенной нагрузки продавцы смены получали небольшую надбавку в 5 рублей.

Данный пример оказался удачным для ситуации, когда предсказать заранее, какой показатель окажется выполненный и перевыполненный не представляется возможным. Поэтому, несмотря на случайный характер достижений показателя выручки, актуальным было то, чтобы для продавца, на протяжении всего периода работы, не терялся позитивный характер труда. И ожидание покупателей сменялось бы удовольствием от работы.

Ниже этот пример разбирается более подробно.

Следующий пример, мы приводим, чтобы показать различные подходы к мотивационным схемам.

Пример 5. (приведен в публикации компании "Триза" для магазина широкого ассортимента, который торгует бытовой техникой)

Для того чтобы вовлечь продавцов в процесс продажи, товары переносятся на карточки, напоминающие знакомые нам с детства карточки для игры "ЛОТО". После продажи того или иного товара соответствующая клетка закрывается. Премия платится за закрытую строку. Чем больше строк закрыто, тем больше премия. На "цветные" поля могут быть дополнительные бонусы.

По строкам товары группируются следующим образом:

Продавец, для того чтобы заполнить строку, должен предлагать покупателю видеокамеры весь комплект.

Выделим очень интересных момент - схема построена не на мотивационных законах и теориях. В ее основе используются "игровые" наклонности человека. Такие методы мы условно и назовем "игровыми".

Общность всех схем

Итак, любое предприятие вынуждено развиваться в долгосрочной перспективе. Доходы персонала растут, увеличиваются затраты на личное потребление и достижение целей. Стоимость достижимых целей растет.

Прежде, чем мы попробуем выделить некие общие тенденции во всех представленных схемах, покажем еще один важный момент. А именно, в каком направлении происходит усложнение схем и "утяжеление" их различными показателями.

Увеличение числа показателей при оценке труда и производительности

Попробуем выяснить, что же происходит при еще большем увеличении числа показателей. Как меняется схема.

Приведенные примеры показывают, чтобы оценить произведенный труд одного показателя часто оказывается мало. И вот уже появляются 2,3,4 и больше показателей.

Есть два варианта. Первых вариант, когда на основе введенной схемы получается усредненный итоговый показатель, который умножается на установленную норму.

Для наглядности приведем пример.

Пример 6.

Кожевенное мастерство | Сайт "Художники" | Доска об'явлений "Книги"