Калабин Юрий Юрьевич. Антикризисное управление. Реформирование компаний.Продолжение1

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Кроме медицинских терминов, которые я постараюсь в меру уместно применять при описании социумных бизнес-процессов, неплохо получается проводить аналогии с военными технологиями построения войск и планировании и осуществлении войсковых операций. Согласитесь, в военную пору крайне важно точно знать как называется та или иная войсковая часть, сколько бойцов она насчитывает и какой квалификации, каким вооружением оснащена и какие задачи способна выполнять. Так было всегда - и греческая фаланга и римское каре и лава монгольской тьмы - конницы - исторические боевые порядки всегда имели свое внутреннее устройство, дисциплину и порядок применения, потому они и были непобедимы, каждый в свое время. А кто сказал, что бизнес - это институт благородных девиц? Профессиональные предприниматели хорошо знают о скрытой битве идущей за ширмой и лоском дорогих костюмов, блестящих запонок и начищенных ботинок.

К сожалению, в компаниях очень часто недооценивают необходимость тщательного и детального описания организационных структур, обычно отдавая на откуп эту стратегическую функцию непосредственному руководству компании, например, юридическому или кадровому департаментам. На мой взгляд это все равно, что поручить формирование всего оборонительного фронта командирам армий, в него входящих. Организационная структура - слишком сложная и комплексная составляющая основы компании. Потому моя рекомендация - разрабатывать ее вне компании, но, безусловно, с привлечением мнения руководства компании, дабы избежать влияния местнических интересов, да и вообще не получить, то что уже было. Контроль над разработкой и утверждение всех типов структур компании - исключительная прерогатива собственника. Хочу пояснить сложность проблематики. Мы все привыкли иметь дело, чаще всего, с одним типом структуры - функционально-административной иерархией, которая выглядит примерно так:

по вертикали рисуются департаменты - отделы - бюро или группы, что, впрочем, тоже должно быть определено. Так полк состоит из батальонов, а те - из рот, и далее взвода. И каждая иерархия описана - так чем же организация бизнеса хуже? Административная иерархия должна преследовать одну цель - быть как можно более плоской, чтобы максимально быстро передавать управляющие сигналы и отклики, но не уподобляться комплексным бригадам, поскольку это епархия проектных структур. Кроме того, излишняя вертикальная интегральность порождает эффект "черного ящика", когда не понятно кто за что отвечает.

Часто необходимо создавать продуктово-сбытовой ракурс структуры (обычно для холдинговых FMCG (fast moving consumer goods) компаний):

Или региональный:

Или производственный:

А важнейший вид - структура капитала или юридических лиц по признаку владения:

А если используется специализация юридических лиц холдинга для предоставления внутренних услуг, обычно - для налоговых оптимизационных схем, реже для вывода на внешнюю продажу:

Если используется проектная структура, то она может выглядеть банально как:

Но основная работа состоит в том, что все эти и еще другие необходимые для описания всего многомерного скелета компании должны быть формализованы до низовых подразделений и все они должны быть связаны между собой как по целевой иерархии, так и по функциональным матрицам, чтобы избежать дублирования и бесполезных видов деятельности. Кроме того, надо определиться с позициями "уплотнения" - когда один и тот же офицер занимает должности в разных ракурсах. Например, простая задача - в компании имеются несколько производств и несколько филиалов, причем количество производств больше, чем количество филиалов. Вопрос - кто должен быть руководителем филиала, где размещается несколько производств? Ответ - чтобы не плодить начальство, функцию должен исполнять директор более крупного производства, только это должно быть формализовано отдельным уставным документом, а не субъективным приказом. А если в компании совмещаются несколько размерностей структурного устройства - в интернациональных холдингах так - сплошь и рядом - и везде что-то да недоделано. Чаще всего пытаются соединить функциональные типы структур с региональными - и еще на одном плоском листе, что окончательно запутывает всех, но признаться в том зазорно и утверждается эдакий уродец с искривленным позвоночником завязанным в морской узел или формируются органы, которые никому не подчинены и действуют по своей воле и разумению, поскольку в таком случае по Уставу ими руководит сам глава компании, у которого в таком "бедламе" просто не хватит сил и времени.

Для решения сложных структурных задач многие "реформаторы от сохи" используют матричные терминологии и подходы. Посему крайне важно остановиться на этом злосчастном инструменте конструирования компании. Удачных примеров разработки и применения матрицы, если честно, я не знаю. Все что видел, читал, слышал на поверку оказывалось фикцией, подменой действительности или частичными потугами на матрицу. От многих руководителей и собственников компаний знаю об их негативном отношении к опыту применения матрицы. В чем же дело? Попробуем разобраться.

Прежде дадим определение - матричная структура компании - упорядоченное сочетание разных типов или ракурсов организационного скелета представляющую многомерное образование, (иногда более трех ракурсов- тогда его невозможно отобразить на листе бумаги), с элементами соединенными несколькими связями различного типа. И здесь как раз и кроется разумное объяснение всех неудачных попыток внедрения матричного управления. Связь между элементами структуры - выпавшее звено обязательного описания организации. Действительно, при формировании матрицы чаще всего у любого ее элемента, сиречь, подразделения оказывается несколько управляющих, командных связей и несколько подчиненностей, что чаще всего демотивирует персонал, создает дублирование функций или порождает порожнюю - ненужную работу. В результате формируются вторичные паразитные (неформальные) связи, подменяющие собой легитимные, что порождает неорганизованный документооборот, венцом чего является процесс разрастания штатов управленческих структур, увеличение непроизводительных расходов и утрата управления. Тогда руководство в надежде "поправить" ситуацию бросает заниматься стратегиямии развитием бизнеса, и утопает в операционной текучке, еще более развращая уполномоченные для того подразделения и усугубляя надвигающийся коллапс.

Для предотвращения такого печального развития событий необходимо ввести понятие управленческой связи. Предлагается ввести лишь два типа связей, которые могут соединять управленческие элементы:

-- Административная связь - самый распространенный и хорошо известный нам по уставным документам, положениям о подразделениях и должностным инструкциям вид - "ты начальник, я - подчиненный". Это - основной тип подчинения в армейских структурах и набольших и средних по сложности компаниях. Охарактеризуем его следующим образом - административное подчинение- прямой, чаще вертикальный, жесткий вид управленческой связи определяющий процесс командования и выполнения команд при наличии контроля над их исполнением. Связь легитимизируется цепочкой документов от Устава до трудового договора работника. Связь должна дополняться процессом делегирования ответственности и полномочий по решению задач полностью или частично. В ней всегда присутствует взаимоотношения между прямым начальником и непосредственным подчиненным, со всеми вытекающими следствиями в виде приема на работу, выполнением поставленных задач, системами поощрений и наказаний, увольнений и продления трудовых отношений.

-- Функциональная связь - связь ограничивающая, корректирующая, сужающая сферу применения административной. Иными словами, это взаимоотношения между элементами структуры по поводу исполнения внутренних порядков и контролей. В действительности эти связи наличествуют практически в любой организации, но скорее неформально. Например, все подразделения выполняют предписанные техническими инструкциями или положениями косвенные задачи - оформления служебных записок или рапортов, составления плановых смет и бухгалтерских отчетов, согласования внешних контрактов и так далее. Любое подразделение составляя свой бюджет руководствуется системой, разработанной другой, "соседней" структурной единицей, а именно, планово-экономическим, бюджетным или контроллинговым (название - по сути, однотипно) функционалом. Именно бюджетный отдел отвечает за разработку, внедрение и корректное исполнение всего бюджетного процесса остальными подразделениями. При каком-либо нарушении этого порядка руководитель бюджетного, конечно не имеет права самостоятельно принять решение о наказании виновных в других функционалах, но обязан доложить по своей административной вертикали наверх о системном сбое, поскольку причина может оказаться в несогласованности, несинхронности действий других систем, например, документооборота или информационно-компьютерной базы.

Одно из главных правил при построении матричной структуры - административная связь должна быть единственная и превалирующая, функциональных может быть много, но все они должны быть строго формализованы, а то опять получится скрытая диктатура какой-нибудь "бухгалтерши", позволяющей себе менять "правила игры" выпуском служебной записки при оформлении коммерческих документов или авансовых отчетов, например. Формализация подобных связей состоит в разработке, утверждении и внедрении положений о подразделениях, где они описаны, или идет ссылка на некий стандарт компании, который следует исполнять неукоснительно. Но никогда не следует забывать о том, что ответственность за эффективность бизнеса лежит на административных управленцах, поэтому системные, функциональные связи должны максимально содействовать осуществлению основных бизнес-процессов и при возникновении противоречий - ситуация должна быть рассмотрена на высшем уровне и исправлена в кратчайшее время. В качестве примера ниже приводится матричная трехмерная (но размещенная на плоском листе бумаги) структура энергетического холдинга, разработанная автором:

Этот пример показывает, главным образом, своеобразие и неполноценность изображения матрицы на плоском листе. Кроме того, здесь не показаны функциональные связи, хотя их легко можно представить - почти все они сосредоточены в столбцах.

Стоит особо остановиться на эстетике или дизайне организационных структур, как гармоничность скелета определяет красоту организма, как ровный строй войск на параде притягивает даже непрофессиональный взгляд своим отточенным взаимодействием, так и структура компании должна выглядеть понятно и эргономично. Безусловно, симметричность самого рисунка или компоновки элементов организации еще не означает получения эффективного консенсуса всех ее частей, но является показателем достижения разумной логичности. В качестве наглядного пособия приведу структуру тепловой энергетической станции разработанной в 2008 году:

В целом, это означает, что если мы говорим о функциональном ракурсе, все подразделения следует разделить на основные, поддерживающие, вспомогательные и инфраструктурные, в соответствующей иерархии, причем расположение основных функциональных подразделений должно максимально адекватно отражать бизнес-процесс компании, как например опять же для энергетики:

Тогда заготовку для функциональной структуры можно представить как:

Далее в Главе "Управление изменениями" будет показан один из подходов при формировании промежуточных и финальных структур.

Когда мы определились с местом каждого структурного подразделения, а также установили надлежащие связи между ними, закончить надо проведением ономастической процедуры иначе говоря, корректно именовать каждое подразделение, чтобы облегчить функционирование большого и сложного бизнес-организма, называемого компанией.

Название подразделений должно максимально точно и емко отражать его основные задачи и функции, что сделает задачу ориентирования и координации общих действий более слаженной и устранит риски системных сбоев. Кроме того, вычурные и сложные названия функционалов чаще всего скрывают структурные атавизмы или просто искусственные функционалы. Иногда "паразитные" подразделения возникают в результате некорректного распределения процессов. В этом случае соседние элементы структуры начинают конфликтовать, поскольку одно выполняет часть работы другого. Обычно это касается, например, процесса подготовки отчетов, когда одному отделу требуются данные другого, но чаще всего второй лишь сводит данные первого, выполняя минимум реальной работы и вызывает справедливые возмущения подобным "нахлебничеством". Как же лучше подойти к наименованию подразделения? Здесь мы должны затронуть еще один достаточно сложный процесс, а именно, формирование матрицы целей и функций. Этот прием, на мой взгляд, просто обязателен для больших компаний, поскольку позволяет с самого начала реконструирования выявить дублеров и "паразитов" в бизнес-процессах подразделений. Пример, приведенный ниже опять лишь кусочек всей работы:

Этот подход имеет главной целью сформировать иерархию задач от интегральных, поставленных собственниками, до конкретных - заданных руководством каждому подразделению. И далее от дерева задач, которые отвечают на обязательный вопрос ЧТО? компонуется вертикаль функций, которые отвечают на вопрос КАК? В идеале, при тотальном задействовании всех структурных единиц можно избежать наложения и пересечения полномочий и обязанностей. Кроме того, достаточно легко получается пакет документарной поддержки деятельности подразделения в виде Положения, где излагаются в отдельных главах следующие формализованные сущности:

-- Место подразделения в структуре компании и какими документами оно создается, изменяется и руководствуется.

-- Цели и задачи подразделения.

-- Функции подразделения.

-- Связи с другими подразделениями.

И все! Больше не надо ничего здесь писать. Меня крайне веселят попытки наделить подразделения обязанностями и правами - непрофессиональный перенос с текста трудового договора или должностной инструкции.

Необходимые разделы лишь описывают, легитимизируют схемные постулаты, полученные при создании вышеописанной матрицы. И также просто корректируется название подразделения, исходя из описания его основных целей и задач. Например, Управление организации закупок, на мой взгляд, не совсем правильное наименование поскольку выхолащивает смысл закупочной деятельности и снимает с подразделения ответственность за результаты закупки - дескать мы только организовали. Посему честное название было бы просто Управление закупок (Procurement department). Отдел труда и зарплаты - атавизм советского времени, ничего общего с современными реалиями не имеющий, а вот отдел Мотивации персонала - уже ближе к правде, поскольку отвечает за разработку, внедрение и совершенствование мотивационных схем. И так далее...

Сформированный таким образом остов компании готов к обрастанию мышцами (ПРОИЗВОДСТВО), внедрению внутренних и внешних органов (ОБЕСПЕЧЕНИЕ, ПОДДЕРЖКА И КОНТРОЛЬ), кровеносной системы с сердцем (ФИНАНСЫ), обтягиванию кожей (ВНЕШНИЕ КОММУНИКАЦИИ) и, наконец, обретению разума (ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО).

И начнем мы рассматривать следующий этап реформации компании, а именно -

ПРОИЗВОДСТВО

Оставить комментарий © Copyright Калабин Юрий Юрьевич (yuriy.1963.k@gmail.com) Размещен: 19/09/2013, изменен: 06/04/2015. 17k. Статистика. Глава: Естествознание Иллюстрации/приложения: 6 шт. Скачать FB2		Ваша оценка:

Калабин Юрий Юрьевич : другие произведения.

Антикризисное управление. Реформирование компаний.Продолжение1