Аннотация: Интервью с директором Корпоративного университета ОАО ћСеверстальЋ Дмитрием АФАНАСЬЕВЫМ
- Дмитрий Владимирович! Само название вашего университета - корпоративный - интригует. Однако попытка объяснить, что это такое не только кому-нибудь, но даже самому себе вызывает у многих из нас серьезные затруднения. С одной стороны, это своеобразное НИИ, но не совсем. С другой стороны, учебный центр, подразделение внутрикорпоративного консалтинга. Но и это, вроде бы, не совсем верно. Не могли бы вы, наконец, окончательно прояснить ситуацию и объяснить, что же это за явление?
- Тогда, наверное, начнем с истории возникновения самой идеи. Как известно, масштабы деятельности ОАО "Северстали" за последние два - три года шагнули далеко за границы нашего с вами региона. "Северсталь" - это теперь сложный, многопрофильный, многоотраслевой бизнес, холдинг, предприятия которого разбросаны по всей стране, имеют разный уровень развития, разную культуру, разные традиции, разную систему управления. В условиях стремительного роста холдинга, у руководства "Северстали" возник закономерный вопрос - как, каким образом можно придать этому разнородному конгломерату определенную меру однородности, которая могла бы способствовать росту его управляемости. Как сделать так, что бы это многообразие не только не стало обузой для управления, вечной головной болью, но могло бы, в связи с ростом масштабов и места холдинга в структуре российской экономики, приносить свои положительный плоды. В этом случае мы могли бы говорить о так называемой синергии - эффекте сложения наиболее ярких, наиболее сильных сторон различных составляющих элементов предприятий нашей группы. И одним из ответов на этот вопрос был таким - объединяющих механизмов всего этого разнообразия должна стать и может стать общая культура ведения бизнеса. Наверное, можно говорить, что на меткомбинате к сегодняшнему дню уже сложился свой достаточно эффективный взгляд на систему ведения дел, стиль управления. Но остальные предприятия группы, как правило, на этом фоне смотрятся довольно скромно. Корпоративный университет и явился тем инструментом, который мог бы как-то находить, формировать и достаточно быстро распространять внутри предприятий холдинга какой-то передовой управленческий опыт, управленческие практики. Предполагается, что Корпоративный университет должен способствовать тому, чтобы между удаленными на многие тысячи километров предприятиями холдинга, мог бы возникнуть единый общий взгляд на управление, единый язык, нормы, правила ведения дел, общие подходы к решению ключевых, постоянно воспроизводящихся проблем, общие стандарты управления в группе.
- Почему именно университет?
- Здесь "корни" надо искать на Западе, потому что первые корпоративные университеты возникли именно там. Есть масштабная практика американских корпоративных университетов. Их сейчас там уже около трех тысяч. Есть чуть меньшая, но уже интересная практика европейских университетов. Есть корпоративные университеты в Японии. Все они создаются корпорациями в похожих целях.
Суть их появления заключается в том, что в условиях быстрого изменения внешней среды бизнеса, жесткой конкуренции, изменения вкусов потребителей, появления новых технологий продуктов, нельзя опираться на знания, которые были получены когда-то в вузе. Нужно продолжать учиться на протяжении всей своей профессиональной жизни. А в некоторых отраслях, например таких высокотехнологичных, как компьютерная, можно учиться хоть каждый день. Инновации там происходят буквально в режиме реального времени. Естественно, что на всем этом фоне старые формы работы с персоналом: направить группу на какие-нибудь курсы, оплатить получение высшего образования, провести семинар и т.п., стремительно теряют свою актуальность. Буквально везде в практике ведения бизнеса зреет протест против засилия академических принципов работы высших учебных заведений. Университеты со своими консервативными программами и планами работы, в условиях, когда преподавательский состав не только не ведет никакую практическую деятельность, но и никогда ею не занимался, идут намного позади стремительно несущегося вперед "локомотива". Поэтому ничего удивительного нет в том, что везде в мире компании начали создавать подобные центры, где сосредотачивают такие направления своей деятельности как развитие персонала, управление знаниями, очень часто - исследования и ряд других функций. Мир бизнеса, как известно весьма разнообразен, поэтому и моделей корпоративных университетов сегодня довольно много. Начиная с тех, которые корпоративными университетами являются лишь номинально, только по названию и, кончая, серьезнейшими "мозговыми центрами" корпораций, которые выполняют массу задач, но все они связаны со знаниями, с их передачей и развитием.
- То есть деятельность корпоративных университетов нельзя сравнивать с традиционной учебной деятельностью тех же вузов или центров переподготовки и повышения квалификации на предприятиях?
- Безусловно, нет. В центре усилий работы корпоративных университетов лежит проблема стратегии развития предприятия. Корпоративный университет строит планы своей работы в соответствии с ней. И в то же время, должен работать на ее дальнейшее развитие, создавая для этого необходимые заделы. Специалист по стратегическому развитию анализирует потребности развития рынка, перспективы бизнеса, возможные направления инвестиций в бизнес - планы предприятия. Но что нужно сделать, чтобы эти бизнес - планы заработали? В конечном счете, все упирается не в технику, не в технологию, а в пресловутый человеческий фактор. И все это признают. Упирается в нехватку каких-то компетенций, в определенные культурные ограничения. Понять, что мешает и чего не хватает, и компенсировать это в ходе реализации соответствующих программ - задача корпоративных университетов.
- Но ведь это процесс бесконечный...
- Как раз понимая это, корпоративные университеты делают упор на развитие системы коммуникаций. Внутри них создаются и будут создаваться системы электронного дистанционного обучения, системы "живого" общения, системы поиска и решения проблем. Это мощные базы знаний в которых формализуются какие-то передовые практики, передовой опыт, передовые технологии. База знаний - это своеобразная библиотека, где менеджеры, специалисты, ищущие решение своих проблем могут здесь искать варианты ответов. Или, во всяком случае, эта практика становится доступной, процесс поиска ответа на животрепещущий вопрос резко сокращается.
- Можно ли привести какой-то пример, где эта передовая "практика" была, что называется, "схвачена", формализована и "запущена" во внутреннюю жизнь вашей корпорации.
- Гигантского опыта у нас еще, конечно, нет. Мы существуем совсем недавно. Но об определенных достижениях можно говорить. К примеру, в свое время руководство холдинга поставило перед нами проблему тотального отсутствия на предприятиях системы стратегического бизнес - планирования. Конечно, где-то они были, где-то вообще не было. Где-то представление о стратегии было совсем уж примитивным. Суть в том, что раз нет системы целеполагания на высшем уровне, то невозможно и в дальнейшем полноценно вести бизнес. Отсюда возникает тройная задача. Сначала изучить ситуацию: где и в какой стадии находится бизнес - планирование. Затем, на основе передового опыта, выработать определенный стандарт. После этого - внедрить его в реальную практику работы предприятий холдинга. Сделать так, чтобы успешная практика распространилась везде. Именно такая работа и была сделана нами вместе с группой по стратегическому планированию ЗАО "Северсталь - групп": изучена сама проблема, создана соответствующая методика, проведено обучение с группой менеджеров непосредственно вовлеченных в этот процесс, создана система соответствующих коммуникаций. И на основании этой работы к концу этого года все компании должны подготовить бизнес - планы.
- Как Корпоративным университетом строится система коммуникаций в холдинге. Это связано с "новыми цифровыми технологиями"? Или сочетание старого и нового?
- Сейчас в мире, и это можно наблюдать почти на всех форумах корпоративных университетов, специалисты сходятся в том мнении, что перспективным направлением организации коммуникаций в корпорациях должно стать сочетание традиционных (учебные заниятия в аудиториях, семинары, лекции, тренинги, игры) и новых, нетрадиционных, построенных на достижениях "цифровой цивилизации": дистанционное обучение, дистанционное общение, обращение к базам знаний и т.д. Мы к этому идем. В настоящее время вместе с IBM избрана платформа "Lotus Notes" и в рамках этой платформы идет наше развитие. Развивается также система видеоконференций в холдинге, IP - телефония.
- Все это хорошо, но не есть ли это обыкновенный "выпендреж"? Следование в фарватере моды.
- Конечно же, нет. Мы в своей деятельности отталкиваемся от реально существующей проблемы. Невозможно управлять огромным холдингом не изучая передовой опыт, не обмениваясь знаниями, не обсуждая общие проблемы, не вырабатывая единые взгляды и единое понимание на происходящие вокруг процессы. Мы активно ищем ответ на вопрос: "А как?". И элементы общей культуры в холдинге появляются.
- Каковы важнейшие задачи и направления работы Корпоративного университета в ближайшее время?
- Мы идем в русле развития холдинга. И самая актуальная задача для холдинга, требующая сегодня своего решения, выработка общей системы управления огромным количеством своих предприятий, общее число которых приближается к ста пятидесяти. Еще раз повторюсь, для этого нужно выработать какие-то стандарты управления. С помощью опроса экспертов мы выделили где-то двадцать таких общих стандартов управления. На этот год реализуется задача внедрения пяти из них. Это стандарт в области стратегического бизнес - планирования, стандарт в области финансового контроллинга, стандарт в области управления персоналом, стандарт в области информационных технологий и стандарт в области корпоративного управления. Речь идет о том, что наша деятельность тесно связано с тем, что необходимо нашему бизнесу. С одной стороны, мы выполняем свойственную всем университетам рефлексивную роль, "мониторим" происходящее в холдинге, а с другой стороны добиваемся необходимого уровня технологичности. Знания не должны пропадать и не должны залеживаться на полке. А для этого мы у себя в холдинге должны говорить на едином, понятном всем деловом языке. Простой пример, если в холдинге говорят о том, "что на один рубль затрат должен быть один рубль прибыли", то все должны понимать это именно так, а не как иначе, что сейчас в бизнесе происходит повсеместно. И это непросто. Ведь все предприятия холдинга весьма разнородны.
- Насколько мы поняли из ваших слов, деятельность Корпоративного университета строится через посредство реализации различных проектов. Каких, если не секрет?
- В структуру университета, например, входит группа внутреннего консалтинга. Она занимается оказанием консалтинговых услуг внутри предприятий группы. Они только что закончили два проекта. Один проект - проведение консультаций по созданию системы стратегического бизнес - проектирования. Второй, законченный с позитивными откликами - организационная диагностика предприятия "Карельский окатыш". Это конкретные проекты, которые обеспечивают позитивные изменения в компании.
Или еще проект, которым занимается Центр развития персонала. Это проект по работе с ключевыми менеджерами холдинга. Например, если для только что выделившегося из меткомбината предприятия "Северстальмаш" стоит важная задача развития лидерских компетенций своего управляющего персонала, то мы готовим программу под решение этих задач. Если для "Северсталь - инвеста" актуальна программа наращивания компетенций продаж, то мы готовим соответствующую программу и для них. Так мы очень активно работаем с их торговыми представителями в регионах.
Многое в заделе, многое в развитии. Например, курсы дистанционного обучения. Мы смотрели многие курсы по менеджерским дисциплинам. Например, курсы Гарвардской школы. Очень хорошие курсы, хотя это и весьма дорогое удовольствие. Некоторые программы дистанционного обучения стоят в пределах сотен тысяч долларов. Дешевле, наверное, будет создать эти программы самим.
- Сколько работников в Корпоративном университета ОАО "Северсталь", какова его структура?
- Немного. Примерно три десятка. В структуру КУ входят группа консалтинга, Центр развития персонала, Центр исследований, группа управления знаниями, центр информационных технологий, группа корпоративных стандартов, центр общественных связей, который занимается развитием внутренних "пиар-коммуникаций" в холдинге. В университете уже есть группа кандидатов наук и мы надеемся, что с развитием исследовательской, научной работы здесь, у нас в КУ со временем будет создана и своя собственная научная школа.
Будет ли развиваться учебное направление, мы сейчас это все обсуждаем. Одно из популярных направлений в развитии сегодняшних корпоративных университетов - создание корпоративных бизнес - школ. С вручением соответствующих сертификатов, типа MBA. Мы для себя еще это не решили. Главное, однако, для нас очевидно. Наш университет ориентирован на развитие ключевых менеджеров предприятий холдинга.
Интервью подготовили Анна Степанец, Юлия Кузнецова, Анастасия Романова, Игорь Васюков