Дибиров Муртазали Парукович
Ловушки Мультикультурализма

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
Школа кожевенного мастерства: сумки, ремни своими руками Типография Новый формат: Издать свою книгу
 Ваша оценка:
  • Аннотация:
    Эта статья написана для Российских менеджеров за рубежом, которые уже избавились от иллюзий, связанных с "идеальным" восприятием международных корпораций, а также для тех управленцев, которые неудержимо тянутся к работе в иностранных подразделениях компаний.
  Ловушки Мультикультурализма.
  Советы экспатриантам
  Предисловие
   Эта статья написана для Российских менеджеров за рубежом, которые уже избавились от иллюзий, связанных с "идеальным" восприятием международных корпораций, а также для тех управленцев, которые неудержимо тянутся к работе в иностранных подразделениях компаний. И тем, и другим прямо или косвенно придётся понюхать атмосферу вокруг "букета" из экстерриториальных санкций к нарушителям акта IEEPA (International Emergency Economic Power Act) о полномочиях президента США, британского FATCA и законов ЕС N 208/2014 от 05.03.2014 и 269/2014 от 17.03.2014 о мерах, направленных против ответственных за нарушение государственной целостности и прав граждан Украины. Добро пожаловать в клуб менеджеров из Кубы, Ирана и ряда других стран. Нарушение только вышеуказанных законов США означает для признанного виновным юридического лица - от 250 000 долл. США, для частного лица - до 1 млн долл. США.
   Если Российский менеджер найдёт в этой статье созвучные его настроению проблемы, то ему нужен коуч. Я убеждён, что наиболее успешной помощь коуча будет в формате корпоративного предпринимательства (проф. Стивенсон, Гарвард), основные пункты которого включены в статью. Рекомендации изложены от лица, живущего в будущем. Его зовут Миро и в прошлом у него была успешная карьера. Он делится секретами успеха с Вами, управленцами, руководящими коллективом не в родной стране.
   После краха Меркелевского мультикультурализма, тогда ещё юный Миро стал больше интересоваться, в первую очередь, влиянием мультикультурального менеджмента на здравоохранение. Для начала, он задал себе несколько вопросов:
   - Корифеи корпоративной культуры и критики мультикультурализма настаивают на единой культуре типа "one-size-fits-all", а все несоответствующие - на выход. Насколько реально уйти от этой формулы в здравоохранении, где независимо от языка, социального слоя и гендерных различий организационная культура должна подстраиваться под персонализированное лечение пациентов?
   - Действительно ли более гомогенные компании являются стабилизационным центром для бизнеса в среде управляемого хаоса?
   Ответы пришли со временем.
   Единая культура компании. Препарировать или делать брендом?
   Тогда же Миро познакомился с Сура. Это был концерт Стенли Кларка и Харуми в Женеве. Миро и его жене пришлось поменять места, потому что с даже за бешеные бабки купленных мест было видно только полсцены. Жена подсела к немецко-говорящей паре и оживленно с ними обсуждала кошмарное выступление откуда ни возьмись появившегося швейцарского джаз-дуэта, не упомянутого в программке и занявшего всю первую половину концерта. Я подсел и вдруг услышал от незнакомой дамы на ломаном русском: "Мы зами в шоке!" Её муж говорил чисто. "Сура", представился он и протянул руку.
   Прошло 15 лет и именно этот со-владелец "Фонда соотечественников", инвестиционного фонда, или бутика "для своих", помог Миро в деталях изучить сильные и слабые места мультикультурального менеджмента. Где-то через год после их знакомства, сидя на соседнем месте в поезде, Сура грузил:
   - Я познакомился с Румельтом в UCLA. Он был первым, кто схлестнулся с Портером по поводу его "первичных факторов индустрии". Румельт утверждал, что если руководители компании по разным причинам действуют недостаточно активно, в рутине царит микроменеджмент и цинизм, групповые мышление и взаимодействие не развиты, отсутствует эффективная система управления изменениями, то эти факторы для конкретной фирмы теряют своё значение даже в самой лучшей сфере бизнеса.
   - Все профессора - умницы в том, как "не надо". Гораздо сложнее найти рекомендации практика "как надо". Большинство "литературных бестселлеров" успешных менеджеров исковерканы "литературными неграми".
   - То есть, ты находишь "культурную луковицу" Хофстеде, например, негативистской чушью?
   - Именно. Я не думаю, что если иммигрант перенимает все символы (первый слой "луковицы"), обожает героев и идеалов (второй слой) и , наконец, обычаи и ритуалы (третий слой) новой страны, он полностью понимает культуру бизнеса этой страны.
   - Не знаю насчёт культуры бизнеса любой страны. Я начал применять в Швейцарии шесть принципов Стребеля, потому что они мне показались наиболее подходящими моему стилю работы.
   - Но он предлагал развивать индивидуальную предприимчивость, а не основываться на национальных клише.
   - Всё правильно. Но он ещё рекомендовал направить организационную культуру на создание добавленной ценности, сотрудничество с другими фирмами в случае недостаточных собственных ресурсов, децентрализовывать комплексные решения и централизовать простые.
   - Как бы не потеряться среди со всеми этими принципами в операционной текучке.
   - Тебе нужно для начала для себя решить как ты хочешь менять корпоративную культуру и самому меняться с ней. Принципа два: либо ты представляешь и продвигаешь её как бренд, либо препарируешь её до уровня, достаточно убедительного по контексту для клиентов и персонала.
   - Так каким должен быть убедительный контекст?
   - Это один из самых сложных вопросов, но не он заставляет руководство компаний отдавать предпочтение более дорогому, но менее технически сложному "бренд"- подходу, который так активно пропагандировал Уильям Тейлор, основатель медиа-группы Fast Company. Однако, вернёмся к препарированию культуры. Возьмём для примера Ленина...
   - А он здесь причём?
   Миро отклонился назад и посмотрел на собеседника широко открыв глаза, подняв брови и криво улыбнулся. Суре показалось, что у Миро даже животик появился, и он выдержал паузу, сощурился, как будто разозлился и продолжил:
   - Для кого-то он только труп человека, который совершил массу ошибок, и тело которого мумифицировано определёнными технологиями. А для кого-то он бренд, чьи труды детально изучаются до сих пор. Первые демонстрируют его декреты времён военного коммунизма. Вторые фокусируются на его философских книгах. Первые - "препарируют", вторые - "брендируют". Интересно, что и в клиентской базе, и среди персонала фирмы есть персоналии, которые предпочитают воспринимать сложные системы либо как рационально объединённые законами и правилами взаимодействием части, либо как "чёрный ящик", не вдаваясь в его в детали его содержания.
   - Я отношусь к первой группе.
   - Тогда у тебя нет другого пути как персонализировать, создавать Big Data базы, автоматизировать и алгоритмировать их. Извини, мы уже приехали.
   - Договорим завтра.
  
  
  Персонализированная база корпоративной культуры: Этого ли мы ждём от Big Data?
   Их семьи нечасто встречались, но каждая встреча была весьма интересна. Как то раз они шашлычничали на верхней террасе у Сура. Немецкая и швейцарская жёны активно "дискутиертен" 4-D парфюмы в Голоньюс2, сыновья уткнувшись в планшеты, сидели отдельно. Отцы наблюдали и беседовали, как обычно, о корпоративной культуре.
   - Я так понял, что оба очень увлечены "Большими Данными". Мой, насколько я понимаю, готовит платформу проспективных взаимоотношений с клиентами третьего поколения в реальных квестах.
   - Проспективных? Это что, новое поколение предложений клиентам?
   - Да. Уже можно не только интегрировать будущую клиентскую базу , заказы, обороты и вирт-венчурный капитал, но и позиционировать в областях, где в наименьшей степени можно ожидать стагнации удерживания клиентов и инвесторов.
   - Я понимаю, как создать базу в рациональной зоне знания. В моём случае - валидации и регистрации биоаналогов. Но как алгоритмировать в зоне риска, где человеческий фактор доминирует?
   - В своё время, Остервальдер предложил систему прототипов бизнес-моделей и то, как интегрировать их в инвестиционный портфель.
   - Понятно. Они умудрились соединить Остервальдеровский портфель с стратегическим сюжетированием Джакобидеса на базе Больших Данных?
   -Там было несколько больше исследователей. Тот же Стребель, например. Деннинг в начале десятых сформулировал принципы стратегической трансформации практики менеджеров. Это были принципы самоорганизованных команд, их размера и ресурсов, четкого разделения задач организации в целом и её команд для удовлетворения потребностей клиентов, притока мотивированных талантов, передачи ресурсов и влияния, ответственности за результат на каждом этапе цикла партнёрства, адаптации менеджерами модели менталитета самоорганизованных команд, оценки эффективности и вознаграждения.
   - Принципы трансформации - это что, управляемый хаос внутри фирмы?
   - Ни в коем случае. Базовым принципом был - Не навреди! Как у вас, врачей. Менеджеры ответственны за результат и обеспечивают среду для его обеспечения командой, которая в целом выступает как единица ответственности.
   - С Деннингом всё ясно. Ему, как говаривал один махачкалинский барабанщик, в рот - потные ноги. Как это было интегрировано с Остервальдеровским портфелем прототипов и стратегическим, тьфу, сюжетированием Джакобидеса?
   - А здесь была гениально применена теория ограничений Голдратта - в тех областях, где в наименьшей степени наблюдалось создание дополнительной ценности, применялось интегрирование команд на основании анализа Больших Данных об ожиданиях и результате, гипотетических причинных механизмах, тестирования архивированной обратной связи (Feedback), чувствительности к культуральным концепциям контекста выполняемой работы, с особым вниманием к девиантным случаям.
   - Ясно. Там, где был первоначально наименьший результат применялся весь современный ауто-этнографический, основанный на действиях субъекта, количественный анализ критических факторов.
   - Причём, факторы взаимодействия с клиентами приоритизировались и на их базе создавались организационные инструменты исполнительной трансформации.
   - Например?
   - На основании анализа Больших Данных взаимоотношений с клиентами колл-центра мне удалось выгодно инвестировать в платформу, которая позволила установить стратегическое партнёрство уровня "Lift & Shift". И это было второе поколение проспективного управления клиентами, включающее весь процесс трансформации, начиная с персональных задач каждого члена команды исполнителей проекта.
   - О третьем поговорим попозже. Прошу к столу.
  Менять корпоративную культуру: от устава до портфеля прототипов.
   Когда Миро, выходец из страны бывшего СССР, строил свою карьеру, он не был одержим своим соответствием культурным ценностям компании - он начал активно заменять их добавленной ценностью и видел как культура менялась - он был олицетворением этой трансформации.
   Миро избегал микроменеджмента текущих дел - максимально делегировал их, но что всегда оставлял за собой - это право увольнения сотрудников компании. Делал он это редко, но достаточно демонстративно. Во-первых, Миро следовал поговорке: Ружьё должно выстрелить громко, но один раз. Во-вторых, он был свидетелем серьёзных кадровых проблем, когда желание втихаря провернуть увольнения заканчивалось шумными судебными процессами.
   В бизнесе, вместо того, чтобы устраивать театральные шоу перед клиентами, Миро всегда фокусировался на технологической зрелости, не прокрастинируя на программах обеспечения качества, хотя и в своё время составлял и отвечал за них. Он прекрасно отдавал себе отчёт, что и его руководство и клиенты достаточно уверены в его моментальной заменимости. Их устраивало только одно качество - умение быстро и без проблем завершить очередной этап стратегического партнёрства. Миро считал это своё умение критически важным - в первую очередь, для решения конфликтов со своим руководством. Он не стеснялся указывать своим начальникам на риски, ассоциированные с их решениями, которые могли бы навредить стратегическим партнерствам.
   Конфликты в основном возникали при внедрении новых информационных технологий и / или при необходимости сокращения затрат. Вот тут то и помогали факты предыдущих столкновений с руководством по поводу ускорения выполнения своих обязательств перед клиентом. В таких случаях применялась модель "ангел-хранитель".
   Её звали Петерх и она была топ-кадровичкой компании. Петерх была традиционной негативисткой, приоритизирующей не приток талантов, а скорее элиминацию менеджеров, которые с ней конфликтовали. Миро поддерживал с Петерх ежемесячные контакты, которые учащались в случае обострения взаимоотношений с начальником. Оставаясь в рамках "культурных ценностей" компании, Миро делал так, что "ангел-хранитель" объясняла его начальнику о добавленной ценности стратегического партнёрства с клиентом Миро. Он просил свою "ангела-хранителя" упомянуть боссу и теорию ограничений Голдратта, и важность позиции его начальника как возможного ключевого ограничения системы, которая предопределяет риск и эффективность всей организации в целом. Миро обладал способностью всегда добиваться исполнения хотя бы одного своего желания в ходе дискуссии. Он понимал, что нейролингвистическое программирование работает только во время дискуссии и не влияет глобально на всю систему. То же понимала и кадровичка, а посему, не упускала возможности реализовывать амбиции своей власти на вышестоящем менеджере.
   В этом и был основной принцип добавленной ценности Миро - он считал своей главной задачей подтягивать все возможные ресурсы для того, чтобы хаос вне системы его лидерства, его партнерств вне и внутри организации, был существенно выше, чем внутри неё. "Модель ангела-хранителя" была одной из многих в его "портфеле мультикультуральных прототипов" и Миро восстанавливал эти модели для решения перформативных задач топ-менеджеров в процессе коучинга.
   - С каких пор я стал думать о том, чтобы стать коучем? В 2020-м, когда завершил создание глобальной валидиционно-регистрационной базы данных биомаркеров?
   Мысли были прерваны новостной голограммой:
   - Столкнувшись с неравенством в здравоохранении повсеместно в мире, протестующие относят его к основным лишениям, с которым сталкивается население Земли. Наиболее часто люди жалуются на безальтернативные кластеры обслуживания, слишком высокий статус врача в его отношениях с пациентом, невозможность быстрого принятия решения без консультаций на разных уровнях, излишнее делегирование функций врачами менее квалифицированному персоналу...
   Миро выключил ГолограммаНьюс и откачнулся в кресле. Тогда, в 2020-м, его агентство работало на фармацевтическую корпорацию, которая поставила перед собой амбициозную цель - консолидировать у себя единую базу научно-исследовательских и клинических данных биоаналогов. Руководство этой корпорации имело достаточно стратегического видения, чтобы привлечь Миро, имеющего большой опыт в компаньон-диагностике, к проведению соответствующей работы с биомаркерами.
   Он хорошо помнил этот момент, когда его база данных стала открыта для электронной коммерции. Всё знание, которое было в течение последних лет скрыто в недрах его агентства, стало "знанием-сырьем" для всех и автоматически обесценилось. Он вышел из здания, сел в автомобиль и затянулся сигарой. Вспомнил, как он делал то же самое в течение всего этого времени сумасшедшей по интенсивности работы. Нужно было что-то новое, чтобы перезарядить мозги, вновь заставить их мыслить вне операционных процедур и технологических решений.
  
  Управляя хаосом: красивый хаос - лучше у соседа!
   Коучинг пришёл как решение вроде бы случайно. Голоньюс настойчиво рекомендовала лекцию австралийского немца Франка Зальтера. Лёгкий взмах пальцем и полилась аудиограмма:
   - Этническая гомогенность коррелирует с уровнем распределения валового национального продукта и средним благосостоянием граждан. Исследования в США, Африке и Юго-Восточной Азии показали, что по мере роста мультиэтничности общества, оно становится менее вовлечено в благотворительность и способно к сотрудничеству при создании инфраструктуры. Исследования в начале 21-го века муниципальных расходов в США обнаружило большую разницу в доле публичных бюджетов этнически и расово диверсифицированных городов по сравнению с более гомогенизированными городами. Мультиэтнические города тратили на общественную инфраструктуру намного меньшую долю своего бюджета.
   - Значит это, что полиэтнизм (по херру Зальтеру) "похеррил" политику мультикультурализма? Нет здесь противоречия?
   Миро вспомнил как первый интернет-бот, созданный Майкрософт, в течение нескольких часов начал генерировать расистские сообщения. Пришли в голову и классические работы и семинар Дэниела Големана о Медиа-индуцированной трансформации лимбической системы мозга, которая стимулирует выработку гормона стресса - окситоцина. Гипер-окситоцинированыe личности имеют повышенную чувствительность в первую очередь к культуральным противоречиям, а не к технологическим или финансовым и другим приоритетным бизнес-факторам. Миро ещё тогда думал, что если индивидуальному человеку (в отличие от бота) лимбическая и гуморальная системы предлагают защитное окситоцино-стрессовое решение, управленцу с ответственностью за коллектив(ы) должно быть свойственно иное, хаос-ориентированное мышление. Г. И. Гурджиев в начале 20-го века сформулировал для европейцев восточную мудрость о необходимости рассечения тех ветвей дерева, которые препятствуютнаиболее натуральному положению большинства других.
   Миро тоже любил сравнение (по Джону Стрелецки) работы руководителя с умением правильно располагать деревья в плодоносном саде: расположение деревьев не должно приводить к обкрадыванию потока солнечных лучей; во время дождя и полива поток воды должен продолжаться с листьев одного на другие растения, и так далее. Организатор в бизнесе должен в первую очередь приносить прибыль, иначе самой организации не станет. Эту аналогию он связывал с высказыванием Кэндзабуро Оэ о том, что старые деревья поддерживают друг друга от падения, дабы не повредить молодняк даже во время моделированного природой или человеком хаоса. Миро не видел негативного в теории хаоса, так как всегда был способен создавать центр стабильности в своих партнерствах, которые притягивали всё и всех продуктивно развивающихся, попавших по тем или иным причинам попавшим в зону риска.
   Тем соотечественникам, которым в силу окружающей нестабильности хотелось поделиться своими проблемами и обсудить возможные пути решения, Миро рекомендовал ряд упражнений самонаблюдения со стороны и само-воспоминания по Дэниэлу Канеману. Эти упражнения моделировали прототипы культуральной адаптации и закреплялись во время упражнений в группах. Он помогал создавать индивидуальный портфель культуральных прототипов, которые планировались к использованию заранее в рамках управления рисками новых партнёрств с клиентами, запуска новых инфоарт-интеллектуальных систем или конфликта с руководством. При том, что сам он всю свою профессиональную жизнь был аппликатором таких систем, человеческий, мультикультуральный фактор Миро считал главной возможностью применения своего портфеля прототипов моделей успеха.
  
  Рекомендуемая для чтения упомянутая литература.
  Гурджиев, Г.И. Всё и вся. Рассказы Вельзевула своему внуку. http://texts.vniz.net/beelzebub.html
  Оэ, К. (1973) Объяли меня воды до души моей. Прогресс. ISBN 5830100525.
  Denning, S. (2010). The leader"s guide to radical management: Reinventing the workplace for the 21st century. San Francisco, CA: John Wiley & Sons.
  Goldratt, E.M. (2008). The Choice . Great Barringtron MA: North River Press.
  Goleman, D. (2013) Focus: the hidden driver of excellence. Bloomsbury.
  Hofstede, G. (2003). Cultures and organizations. Intercultural cooperation and its importance for survival. Software of the mind. London: Profile Books.
  Jacobides, M. G. (2010). Strategy tools for a shifting landscape. Harvard Business Review, 88(1/2), 76-84.
  Kahnemann, D. (2011) Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux, ISBN 978-0374275631.
  Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley & Sons.
  Rumelt, D.P., (2002) Towards a Strategic Theory of the Firm. Alternative theories of the firm; 2nd Ed., Elgar Reference Collection: 286-300.
  Salter, F. (2009) On Genetic Interests. 146. NJ: Transaction Publishers.
  Stevenson, H. H. (1983). A perspective on entrepreneurship. Harvard Business School, Background Note 384-131.
  Strebel, P. (2003). Trajectory management. Leading a business over time. Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons Ltd.
  Strelecky, J. (2009) The Big Five for Life. Was wirklich zählt im Leben. Deutscher Tagenbuch Verlag GmbH & Co: München. ISBN
  Tailor, W. (2010) Brand Is Culture, Culture Is Brand. Harward Business Review, Sept. 27th. Retrieved from https://hbr.org/2010/09/brand-is-culture-culture-is-br
 Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список

Кожевенное мастерство | Сайт "Художники" | Доска об'явлений "Книги"