Фатнев Борис Игоревичь : другие произведения.

Анализ и совершенствование стилей руководства на конкретных примерах фирмы

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
Школа кожевенного мастерства: сумки, ремни своими руками
Оценка: 4.44*9  Ваша оценка:
  • Аннотация:
    моя курсовая за 1 курс

   Балтийская международная аккадемия
  
  
  
  
  
  
  
   Курсовая работа
  
   "Анализ и совершенствование стилей руководства на конкретных примерах фирмы"
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
   Студент:Борис Фатнев 1 курс ПР
   Дневное отделение
   Преподователь:Диляра Усманова
  
  
   Рига-2008г.
   Содержание
   Введение
   1. Теоретические оспекты изучения стилей руководства 4
   1.1 Стили руководства 11
   1.2 Моделирование эффективного стиля руководства 14 .
   2.Совершенствование стилей руководства на 16 конкретных примерах
   Заключение 19
   Список литературы 20
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
   1. Введение
  
   Актуальность проблемы совершенствования стилей в нашем изменяющемся мире очень страшна, ведь только мы приспосабливаемя к определенным условиям, как они ту же изменяются. Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем. Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что "человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств", а "структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных".В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.
   Автор расматривает проблему совершенствования стилей на примерах из собственного опыта а также на примерах подчерпнутах из литературы (Смирнов Э.А , А.В.Краев "Стиль Управления").В работе автор раскрывает различные виды управленчиских систем(стили):Теория "X" и "Y" МакГреггора, Модель Лайкерта, управленчиская решетка Блейка и Мутона(Модель Блейка и мутона), Трехосевая таблица Реддина. Хотелось бы добавить, что при всем разнообразии систем мы можем их комбинировыть и получим идиальный стиль управления для каждой отдельной фирмы.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

1.Теоретические оспекты изучения стилей руководства

Теории "Х" и "Y" МакГрегора

   Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "Х". Согласно теории "Х":
   1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
   2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
   3. Больше всего люди хотят защищенности.
   4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
   На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений,
   стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
   Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
   Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
   Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "Y":
   1. Труд ? процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
   2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
   3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
   4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
   Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
   Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
   Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня ? в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, ? он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.
   Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители -- приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе.
   Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно ? более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
   Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
   Модель Лайкерта
   Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям "Х" и "Y" МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности ? сосредоточенные на работе (теория "Х"), до другой ? сосредоточенные на человеке (теория "Y"). Этот континуум представлен на Рис2 .
    

0x01 graphic

   РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.
   В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.
   На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
   Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.
   Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Рис. 3)

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-авторитарная

Благосклонно-

авторитарная

Консультативно-

демократическая

Основанная на

участии

   Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
   Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях ? наказанием.
   Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
   Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она ? самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
   Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
    

Управленческая решетка Блейка и Мутона

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.6).

0x01 graphic

Рис. 6 Модель Блейка - Мутона

   Вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
   1.1. ? страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
   Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто "хранитель своего портфеля и кресла". Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.
   1.9. ? дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.
   9.1. ? авторитет ? подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
   5.5. ? организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях -- лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
   9.9. ? команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
   Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства ? оптимальным стилем ? было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
    

Трехосевая таблица Реддина

   Альтернативным подходом к решению задачи эффективного управления является трехосевая таблица Реддина, которая расширяет сетку Блэйка за счет добавления третьего фактора - эффективности. Реддин определяет восемь стилей менеджмента исходя из комбинации трех факторов :
   - ориентация на задачи - степень, до которой менеджер направляет собственные усилия и усилия своих подчиненных на достижение целей, характеризуется планированием, организацией и контролем,
   -ориентация на отношения - степень , до которой менеджер имеет персональные отношения по работе, характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств,
   - эффективность - степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. Четыре стиля - миссионер, автократ, соглашатель и дезертир- менее эффективны, чем другие четыре стиля - прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ.
  
  
  
   1.1 Стили управления
  
   Под стилем руководства(управления) можно понимать общую характеристи-ку способов, с помощью которых происходит взаимодействие руко-водителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д.
   Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои реше-ния другим.
   Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.
   Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличи-вает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, по-могает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использо-вании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает вре-мени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.
   Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффек-тивность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухуд-шает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
   Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководи-теля (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руково-дитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действо-вать правильным образом.
   Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потреб-ностей. Настоящий демократический руководитель пытается сде-лать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предо-ставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделени-ем власти и участием подчиненных в принятии решений.
   Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преоб-ладает поощрение, а наказание используется лишь в исключитель-ных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посиль-ную помощь и поддержать его в необходимых случаях.
   В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.
   Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, раз-бираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.
   Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля ру-ководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ори-ентированными на количественные результаты, а демократичес-кий -- сложными, где на первом месте выступает качество.
   Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, созда-ет необходимые организационные условия для их работы, определя-ет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оцени-вающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.
   Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоя-тельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
   Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.
   Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс-ных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководите-лем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше-нии оценки результатов и вознаграждения.
   В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль -- доверию, подчинение -- сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное "мягкое управление", нацеленное на создание "управляемой автономии" отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.
   В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев". Последние от его имени управ-ляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
   Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитар-ных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента со-ставляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше

Стили управления

Стиль управления

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Природа стиля

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера

Личное установление целей и выбор средств их достижения

Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера

Принятие решений разделено по уровням на основе участия

Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях

Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации

Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме

Коммуникации строятся в основном по горизонтали

Сильные стороны

Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата

Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера

Слабые стороны

Сдерживается индивидуальная инициатива

Требует много времени на принятие решений

Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

   1.2 Моделирование эффективного стиля руководства
  
   Различные рассмотренные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.
   Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
   Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
   Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
   На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).
   Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.
   Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.
   В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.
   Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
   Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

2.Совершенствование стилей руководства на конкретных примерах.

  
  
   В данной части работы хотелось бы привести несколько примеров по улудшению стиля руководства.
  
   Пример 1.
  
   Штат департамента муниципалитета состоит из руководителя, двух менежеров и 14 человек подчиненных.Начальник департамента занят текущей работой и уделяет недостаточное внимание общению с подчиненнымы.Его круг общения ограничевается менеджерами отдела, другие сотредники в дискуссиях практически не учавствуют.Начальник считает, что является весьма компетентным специалистом, и весьма комфортно чувствует себя в операционной роли.
   Сотрудники отдела в свою очеред оценивают себя как как весьма способных профессионалов стремящихся принемать участие в деятельности отдела и проявлять инициативу.
  
   Если говорить о данном примере то хотелось бы замететь, что начальник отдела использует авторитарный стиль руководства, этот стиль был описан в теоретической части работы. У этого стиля есть сильные и слабые стороны, но в данном случае придерживатса одним стилем руководства будет не выгодным так как человеческие ресурсы будут использованы не полностью. Лудшем выходом из положения будет компиляция демократического стиля и авторитарного.Комбинирования данных стилей руководства приведет к улудшению связей между начальником и подчиненними.
  
  
   Пример 2.
  
   Строителбная фирма обязалась построить здание муниципалитета за 4 месяца, но из-за того,что глава фирмы предоставил свободу действий прорабам стройка затянулась более чем на 7 месяцев.
  
   Данный пример показывает, что использования либерального стия руководства в строительной компании будет неэфективным.Для данного примера подойдет ярко выраженый авторитарный стиль с элементами демакратического стиля ( обсуждение какойлибо проблемы, задчи с подчиненнымы).
  
  
   Пример 3.
  
   Извесная компъютерная фирма IMB разработала новую систему передачи данных через торсионные поля.Данная разработка была открыта одной группой програмистов и некоторыми проффесионалами в области физики.После того как эта группа известила об данном прорыве свое начальсво, начались бюрократические  проблемы. Только через 2 месяца данная информация попала в руки директоров компании, но было уже поздно, так как данная разработка была показана другой кампанией на рынке новейший технологий.
  
   На данном примере мы можем расмотреть слабые стороны демократического стиля руководства.В этом случае необходимо компелирование 3-ех стилей руководства.Использование либерального,демократического, авторитарного стиля позволит создать гибкую систему руководства, которая позволит упралять компанией в постоянно изменяющемя мире.
  
  
   Пример 4.
  
   Фирма по изготовлению рекламы имеет в штате сотрудников двух художников которые должны работать совмесно.Глава фирмы пользуется либеральным стилем руководства.Все сотрудники данной фирмы довольны стилем руководства, но к сожелению от этого страдают заказчики.Так как на принятия совмесных решений требуется слишком много времени.
  
   В данной ситуации можно сказать, что решение данной проблемы лежит в изменениии стиля руководства, точнее будет сказать в комбенировании стилей руководства.Можно сквзать, что просто необходим лудший контроль со стороны руководителя фирмы, этого можно добится если включить в нынешний стиль руководства элементы авторитарного стиля.При этом улудшется контроль над сотрудниками и следовательно выполнения заказов будет болеебыстрым.
  
  
   Пример 5.
  
   Одна из политических партий во время выборочной компании стала использовать авторитарный стиль управления, при этом все нити управления были у ПР менеджера. Из-за не хватки персонала в виде менеджеров по маркетенгу Пр менеджер долженбыл взвалить часть обязаностей на себя в следствии чего возникла нехватка времени и ухудшелся контроль над предвыборной компанией.
  
   Что можно сказать об этой ситуации.... Во первых следует включить в стиль управления элементы либерального стиля это позволит улудшить ситуацию со временем так как люди будут больше проявлять инициативу. Во вторых необходимо распределить внутрении обазаности, это так же поможет выделить больше времени.
  
  
   Пример 6
  
   Компания Кока-Кола решила сократить штат сотрудников, при этом менеджеры компании расчитывали, что количество выпускаемой продукции останется на прежнем уровне, но из-за того что большенство увальняемый сотрудников были менеджеры нисшего звена, нарушилась взаимосвязь между рабочими и руководством фирмы. Для решения этой проблемы был принат либеральный стиль руководства.Но это привело еще к более алачевным последствиям.Выпуск продукции был уменшен на 10%.
  
   Решения даной проблемы лежит в том что либеральный стиль руководства был не эффективен в этой ситуации. Нужнобыло использовать авторитарный стиль, это далобы боле сильный контроль над сотрудниками и в следстви этого можнобыло бы предотвратить нынешнию ситуацию.
  
   В заключении даной части работы хотелосьбы сделать вывод.Вывод же состоит в том что необходимо постоянно лаврировать между стилями руководства. Так как наш мир изменчив приходится под него подстраиватся так и фирмы(компании, организации), как отдельные мири, в них постоянно происходят изменения которые вынуждают под них изменятся.Поэтому необходимо отслеживать мельчайшие изменения чтобы всегда успеть пересмотреть концепцию управленя фирмой(компании, организации).
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
   Заключение
  
   В Данной работе автором была расмотрина проблема совершенствования стилей на кокретных промерах.В начале автор расмотрел теоретические аспекты по данному вопросу.В теоретической части били расмотрены различные виды стилей руководств, такие как демократический , либеральный, автоританый стиль руководства.Так же была расмотрена Модель Лайкерта, Модель Блейка-Мутона и Трехосевая таблица Реддина.
   После автор проанализировав данный материал описал свою точку зрения по поводу моделирования эффективного стиля руководства.Автор пришол к выводу что при создании эффективного стиля руководсва нужно учитовать его гибкость в системе постоянно изменяющегося рынка.После автор приводит примеры по улудшению стилей на конкретных примерах. В 3 примере указано наиболее лудший вариант по созданию эффективного стиля руководства.Автор пришел к выводу, что компилирование стилей наилуший вариант по созданию нового стиля руководства.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
   6.Список литературы
  
  
      -- "Основы менеджмента" Девид Бодди, Роберт Пэйтон.
      -- "Менеджмент" Ричард Л. Дафт.
      -- "Менеджмент" Д.Усманова
      -- "Стиль управления" А.В.Краев
      -- "Престиж должности и авторитет личности" В.Б.Ольшанский, Н.Ю.Волжская
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
   16
  
  
  
  
Оценка: 4.44*9  Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список

Кожевенное мастерство | Сайт "Художники" | Доска об'явлений "Книги"