Скотт 9 лет проработал в корпорации Майкрософт занимаясь программным обеспечением ряда продуктов компании, включая Internet Explorer и Microsoft Windows.
Наиболее важный аспект мозгового штурма - то, что происходит по его окончании. Как бы плохо не был проведен мозговой штурм, несколько подходящих идей всплывут обязательно. Но, в зависимости от того, что произойдет после совещания, эти идеи дадут новый толчок... или не окажут ровно никакого влияния. Таким образом, пока вы читаете книги и посещаете курсы по усовершенствованию техники мозгового штурма, становится ясно: самое важное - как мозговой штурм вписывается в гораздо больший процесс принятия решений, выработанный вашей фирмой. Даже если вы определитесь, как будете проводить само совещание, и выберете самые лучшие идеи, но не сможете внедрить их в процесс принятия решений по проекту - смысл проводимой работы будет утерян. Не упуская из виду именно эту, центральную проблему, последующее эссе попытается понять, как провести мозговой штурм с наибольшей эффективностью.
Так ли уж необходим мозговой штурм?
Любопытно проанализировать, почему генерирование идеи должно быть коллективным процессом. Разве вы слышали о писателях, драматургах или художниках, которые проводили бы мозговые штурмы, куда приглашали бы всех деятелей искусства, каких только можно найти, и, собравшись, вместе составляли бы длинные списки идей? Насколько мне известно, Моцарт и Бетховен не много времени проводили в конференц-залах, черкая маркерами по белым доскам, в попытках генерировать новые идеи. Выдающиеся программисты, дизайнеры и даже менеджеры многие лучшие свои мысли рождали в укромных уголках собственного разума, работая в одиночестве за столом или клавиатурой компьютера. Важно всегда помнить - вам не нужно чрезвычайное совещание или какое-то другое неординарное мероприятие, чтобы генерировать идеи: ум, немного желания и времени - вот все, что вам нужно. И тем не менее, тот факт, что вам не нужен мозговой штурм, вовсе не означает его бесполезность. До того как собрать группу людей в одной комнате с риском впустую потратить их время, необходимо четко осознать его цель и значение.
Мозговой штурм (грубо говоря - любая групповая активность вызывающая приток новых мыслей) популярен по двум причинам: одна из которых хорошая, другая - плохая. Хорошая причина заключается в том, что любой мозговой штурм сплачивает людей в едином творческом порыве и повышает коллективную природу проекта. 8-10 человек заходят в комнату и, если совещание проведено правильно, каждый чувствует свой вклад в то, над чем он будет работать в будущем. Это может оказаться весьма сплачивающим опытом и, что более важно, заставит людей думать и общаться по темам, значимым для последующих недель и месяцев работы. После мозгового штурма у участников есть несколько общих вопросов и идей, которые можно обсудить друг с другом за ланчем, в коридорах или после работы за стаканчиком горячительного. Этот побочный эффект вливания в коллектив интересных и актуальных тем зачастую более ценен, чем результаты собственно работы мозгового штурма. И лучшие мысли могут зародиться именно в этих, внеаудиторных дискуссиях, а не во время основного совещания.
К сожалению есть и плохая причина популярности мозговых штурмов: это удобный путь для плохих менеджеров сделать вид, будто команда вовлечена в конструирование проекта. Проводя мозговые штурмы, руководители убеждают себя в том, что они знают, как взращивать идеи и работать с ними. Но в большинстве случаев это лишь проявление некомпетентности: они не знают других приемов работы, и единственный источник, из которого они черпают - это совещания, которые они же и проводят (со всем своим опытом не очень хороших менеджеров). В этом "неубыточном, полукомпетентном" случае менеджер обычно проводит жесткое и неуклюжее собрание: некоторые мысли записываются, совершается обмен улыбками, и затем... ничего не происходит. Менеджер возвращается в свой офис с большой кипой записок, кладет их в кучу таких же бумаг, в которых он не умеет разобраться, в которые никогда не заглянет после. Нет, он может попытаться вернуться к ним раз или два, но так и не найдет способ преобразовать их во что-то полезное, таким образом, они все откладываются и откладываются до тех пор, пока свежие идеи не иссякают вовсе. Жизнь идет своим чередом. Решения по проекту так или иначе принимаются. В действительно плохих случаях руководства (которые, впрочем, редки) менеджер сознательно манипулирует командой и превращает мозговой штурм в шоу: хорошо просчитанную постановку, призванную в корне пресечь любые нарекания в недостаточной вовлеченности команды в процесс работы над проектом.
Мозговой штурм обыкновенный: цели и развитие.
Первая причина проведения мозгового штурма - это увеличение объема возможных идей. Распределяя проблему между пятью или десятью людьми, вы, теоретически, имеете возможность получить более широкий набор различных мнений намного быстрее, чем любой другой разработает в одиночку. Частый пример - названия продуктов, детали предстоящих релизов, возможные решения трудных ситуаций, цели для команд или даже место проведения следующей корпоративной вечеринки. Также, в теории, человек, призванный принимать конечные решения, извлекает немалую выгоду из собрания и может собрать все замечания и преобразовать их в ряд целенаправленных действий. К сожалению, это несколько сложнее выполнить, чем полагают некоторые. Необработанный список смутно сформулированных и диаметрально противоположных предложений - кошмарно сложен в обработке. Чтобы избежать этих проблем, ниже изложены некоторые соображения о целеполагании и самом процессе хорошего мозгового штурма:
--
Помещение играет роль: найдите удобную, тихую комнату. Если можете, выберите место не используемое вашей командой в каких-либо иных целях. Если вы собираетесь в той же комнате, где проводятся беспредельно скучные отчетные заседания, не ожидайте, что ваши люди будут вдохновлены обстановкой. Убедитесь, что под рукой есть большие, наглядные текстовые схемы (на доске или подставке), и достаточный запас времени (как минимум час, предпочтительно - два). Кофеин - это плюс, также как и бутерброды, удобные кресла: все, что вы только сможете придумать для того, чтоб ваши люди почувствовали легкость и творческое начало.
--
Имейте конкретную цель: Организатор собрания должен прийти с конкретным вопросом, который необходимо решить, или проблемой для исследования. Группа должна понять, в чем заключается проблема, и получить столько информации по вопросу, сколько может понадобиться. В некоторых случаях для оптимизации поиска решения информация группе должна быть предоставлена заранее. Если цель заключается в повышении уровня продаж на 10%, а группа не имеет никакого представления о работе отдела продаж, не ожидайте от нее эффективных решений. Соотнесите цель с теми знаниями и тем опытом, который может понадобиться группе: иначе вы проведете мозговой штурм, читая лекцию об основах стратегий продаж. Вы можете сформулировать цель как "полная реорганизация нашего вебсайта" или как-нибудь вовсе фантастически: просто всегда помните, действительно ли это то, что вам нужно, и будет ли это полезно в ближайшие дни или в отдаленном будущем.
--
Знайте, чего вы хотите, и что вам с этим делать: если вы хотите получить большой неструктурированный список новых идей для последующей их обработки, тогда заранее прикиньте, кАк вы будете их обрабатывать. Простейшая стратегия - зарезервировать для себя лично один час после собрания, в течение которого вы выделите пять или десять наиболее интересных мыслей (ориентируясь на вашу точку зрения, или же на точку зрения группы) и рассмотрите их детально. Подумайте и о тех, кто присутствовал на собрании: не следует ли выслать этот лист с пятью - десятью идеями им? Или вы распределите эти интересные идеи в группе для дальнейшего их изучения? Каков бы ни был ваш план, объявите его группе перед тем как начать. Нет ничего хуже для команды, чем ощущать, как ее творческое начало проваливается в черную дыру. Вы получите большую отдачу и энтузиазм, если люди видят за своими идеями будущее. В крайнем случае вы можете объявить, что не имеете еще четкого плана действий, но обязательно укажите точный срок, в который вы обязуетесь ознакомить группу с результатами работы. Если вам не удастся сделать это, в следующий раз не ждите от группы большой изобретательности и творческого порыва.
--
Умейте поддержать: Кто-то должен вести собрание, направляя обсуждение в перспективное русло. Иногда это может быть менеджер, или ведущий специалист, но некоторые менеджеры не имеют необходимых навыков или личностных качеств для такой работы. Хорошая поддержка требует владения искусством слушать, способности чувствовать настроения группы, и умения помогать людям высказывать свои мысли. Руководящий штурмом должен вести записи на доске, записывая мысли, как только они появляются, следить за тем, чтобы участники дискуссии не перебивали друг друга, предоставлять слово стеснительным членам группы, которые обыкновенно не могут получить возможность участвовать в обсуждении. Зачастую руководитель вынужден ограничить собственное участие в обсуждении, в надежде помочь группе раскрыться. Выясните, кто лучше всех подходит на роль руководителя мозгового штурма, и поручите эту работу ему. Или наймите такого человека.
--
Сфокусируйтесь на списке: Доска или планшет должны стать центральной точкой собрания. Донесите до каждого участника группы: вы собрались все вместе, чтобы записать на доску возможно большее количество идей. Хорошие идеи - это здорово, но сейчас вам нужно просто количество (если на собрании вы слишком много времени потратите на сортировку, вы рискуете потерять творческий момент. Вернуться к заметкам вы можете позже). Тот, кто ведет записи на доске, должен призывать группу помогать друг другу в поиске лучших формулировок, более детальных описаний обсуждаемых идей. Это еще одно важное умение хорошего руководителя мозгового штурма.
--
Комфорт играет ключевую роль: Креативное мышление подразумевает работу с неочевидными или нетрадиционными мыслями с целью найти свежие и нестандартные решения. Чтобы найти их, вам надо продраться сквозь множество запутанных, глупых, бестолковых или вызывающих идей. Фокус в том, что вы не можете отделить полезные от бестолковых до тех пор, пока не вынесете их на общее обсуждение для проработки. Но большинство людей до смерти боятся показаться глупыми перед своими коллегами или начальством. Они пойдут на такой риск только если будут уверены в самом собрании, коллективе и своем руководителе. И универсального средства добиться такого доверия не существует. Его основа закладывается с умения руководителя штурма доказать: нет ничего страшного в том, чтобы высказывать плохие или глупые мысли; можно поощрять тех, кто отчаянно изобретателен. Тем не менее, если у вас сложилась группа, членам которой неуютно творить друг перед другом, сократите ее состав. Начните с двух-трех человек, или разрешите людям поработать самостоятельно, а потом - просто передать вам готовый список идей. Найдите тот минимальный состав группы, из которого вырастет инициативное креативное начало вашей команды, поощряйте его (даже если идеи были глупы и нелепы), и тогда медленно интегрируйте эту небольшую сработавшуюся группу в большую командную деятельность.
--
Установите основные правила: Это поможет обеспечить комфорт и позволить использовать время рационально. Будет ли собрание проводиться в свободной форме, когда каждый может в любой момент высказать свою мысль? Следует ли участникам поднимать руку? Кто будет записывать идеи и вести протокол собрания? Разрешается ли перебивать друг друга? Должны ли члены группы пытаться обсудить и развить высказанную мысль прежде чем выдвинуть свою? Старайтесь всеми силами поощрить командную игру: мозговой штурм должен стать ареной общения, а не состязания.
--
Отложите критику: Критика - убийца креативности. Увлеченная оценка идей убивает новые. Это действительно так. Наше сознание в некоторой мере закрывается, когда наталкивается на слишком критическое отношение. Небольшой конструктивный анализ не повредит, но как только люди начинают вычерчивать диаграммы или заговаривают о моделях объектов, это становится чересчур. Двигайтесь дальше, к следующей мысли. Продолжайте движение и отложите критику на потом. Единственное исключение представляют вопросы, которые участники группы задают, чтобы разобраться в идее, и скорректировать ее, или дать ей новое направление. Только руководитель может удержать группу в рамках и продолжать движение в позитивном творческом направлении.
Идеи в воплощении
Не смотря на то, что я читал много соответствующей литературы и не раз участвовал в мозговых штурмах, я никогда не мог понять, на что похож действительно хороший мозговой штурм, пока сам не принял в нем участие. Он очень отличался от всех, в которых я участвовал раньше, и я внезапно осознал, чтСвсе те команды и менеджеры пытались и не могли сделать. Лучшее, что я могу сделать, чтобы передать вам свое впечатление в этой статье, это предложить простую ролевую инсценировку хорошего мозгового штурма. Представьте, что все эти люди работают в одной команде и столкнулись с проблемой улучшения взаимодействия команды. Боб - руководитель группы, все остальные - работают в группе.
Фред: Мы можем поработать над письмами. Я не думаю, что мы всегда ясно излагаем мысли.. очень много длинных посланий, которые никто не читает.
Салли: Да, вы правы.
Фред: Как насчет ограничения длины писем?
Боб: Ну-у-у....
Фред: Точно. Если у вас больше десяти параграфов - созывайте собрание или что-то в этом роде...
Салли: Даже не знаю... Это выглядит несколько... ограниченно.
Все смеются.
Фред: О.К. Как вам идея ограничить лишь корреспонденцию Боба?
Все смеются громче, включая Боба.
Салли: Ну, проблема то не в длине на самом деле... Проблема в качестве. Мы постоянно суетимся и спешим, а потом удивляемся, почему так долго не можем ничего сделать. Не представляю, как можно найти кого-то, кто был бы больше озабочен прекращением беготни.
Боб: О.К. Как вы думаете, кто из нас не плохо взаимодействует, или хорошо пишет письма, и что я могу сделать, чтобы поощрить их и призвать других брать с них пример?
Тишина в комнате.
Что ж, продолжим, я не собираюсь зацикливаться на этом. Но давайте запишем.
Боб добавляет пункты в список на доске, ставя напротив каждого тире:
- писать письма лучше, короче, качественнее;
- поощрять эффективное взаимодействие?
Боб: О.К. Очень хорошо. Есть что-нибудь еще по этим пунктам или продолжим?
И так далее. Немного обсуждения - это не плохо, но как показано здесь, важно сфокусироваться на объеме идей. Каждый делает свой вклад. Все равны. Темы сменяются быстро и свободно, но есть рука, которая руководит процессом. Много смеха, позитивных эмоций и ростков новых мыслей. Люди хотят знать мнения других и работать с ними.
Когда дискуссия затухает и гаснет, она затухает и гаснет. Опытный руководитель может попробовать провести игру или выполнить задания, чтобы аккумулировать новый заряд, но зачастую более целесообразно закрыть дискуссию и возвратиться к ней позже. Попросите коллег заглянуть к вам или написать письмо, если в течение ближайших часов их посетят новые мысли.
Некоторые приемы мозгового штурма.
Каждый творческий человек, которого я знаю, имеет в запасе целый ряд приемов, которые можно использовать при разработке идей. Я видел множество книг по мозговому штурму, концентрирующихся именно на этих видах игр и упражнений, но я выяснил, что не обязательно знать их все (к тому же большинство из них очень схожи).
--
Противоположность того, что мы хотим: Предложите группе описать детально противоположность того, что вам необходимо достичь. Как выглядит самый неудобный дизайн сайта? Так всегда удается вызвать у людей улыбку и заставить их углубиться в проблему. Иногда поработать "наоборот" так интересно. Фокус в том, что люди начинают делиться идеями, развиваться и взаимодействовать раньше, чем они это осознают. На пике обсуждения совершается поворот в другую сторону. "О.К. У нас кошмарный дизайн сайта. Как нам добиться противоположного эффекта?" Вы будете удивлены, насколько оригинальными окажутся последующие мысли.
--
Случайный генератор тем: (Этот прием хорош, когда мозговой штурм ориентирован на построение общих концепций дизайна). Перед собранием составьте большой список прилагательных, цветов, глаголов и отличительных черт, которые подходят или не подходят вашему проекту (20 или 30 по каждому пункту). Запишите их на индексированных карточках, но карточки держите в колодах. Перетасуйте каждую колоду. Затем возьмите по одной карточке из каждой колоды и попробуйте разработать что-либо на их основе. "Подвижный, синий, сфокусированный". Какими особенностями обладает машина/сайт/программа/кроссовки с подобными характеристиками? Или перечислите список прилагательных и глаголов и попросите группу выбрать те, сочетание которых наиболее соответствует поставленной проблеме. Компания Papernak's Design for the real world предоставляет такие сеты, вы можете купить подобный набор.
--
Вращение: Кто-нибудь, в любой момент может выкрикнуть "вращаемся" и каждый в комнате должен встать с кресла и переместиться на одно место влево. У меня нет очевидных доказательств, но уверяю, продвижение в физическом пространстве помогает умственному продвижению. Обычно руководитель собрания дает команду, когда группа начала пробуксовывать или почувствовалась разряженная атмосфера. Еще лучше, если вы сумеете организовать танец маленьких утят или что-нибудь настолько глупое, что команда покатится со смеху.
--
Снятие границ: Уничтожьте искусственные границы. Скажите команде, что не ограничиваете ее ни в бюджете, ни во времени, ни в любых других ресурсах. Они могут мыслить настолько масштабно, насколько им позволяет воображение. Подумайте и о других стеснениях, которые может испытывать группа: деловые? политические? потребительские? Выберите самые крупные и избавьтесь от них. Снятие блоков направит мысль туда, куда она не забрела бы до этого.
--
Ограничивающее вступление: Придумайте необычное препятствие в решении проблемы. Цель не в том, чтобы усложнить задачу, просто необходимо заставить творческое начало команды работать в новом ключе. Предположите, что все, использующие продукт фирмы будут правшами, или разрабатываемый сайт будет работать только на арабском (или любом другом не европейском языке). Усложните проблему насколько это возможно: представьте, что выделенный бюджет ограничен пятьюдесятью долларами или даже меньшей суммой, или что вместо двух месяцев на разработку проекта у вас есть лишь два дня. Не позволяйте группе пасовать перед этими ограничениями, подталкивайте их к решению проблемы. Этот прием часто заставляет команду встряхнуться, безумные условия бросают им вызов, а уверенность в нелепости подобной ситуации успокаивает и позволяет не бояться "глупых" идей. Их настрой гарантированно будет творческим, они найдут новые пути решения проблем и будут спокойны и полны энергии при встрече с реальными препятствиями.
Распределение заданий после мозгового штурма
Если цель проекта состоит в разработке какой-либо модели - сайта, программы, дома - тогда мозговой штурм должен органично влиться в реальную работу над проектом. Я говорю о том, что мозговой штурм - это способ форсировать творческие усилия команды, но сам по себе он не является производительной работой. Конструирование сайта или любой другой модели объекта требует мних часов проведенных умными людьми, работающими в одиночку, в попытках выкристаллизовать новые идеи. Обсуждения и взаимодействие очень важны, но они могут лишь ограничить время, проведенное над самостоятельной разработкой проблемы, но никак не заменить его.
Мозговой штурм играет важную роль в объединении конструкторов и инженеров. Когда бы я ни вел проекты, требующие высокой креативности, на мозговой штурм я всегда возлагал функцию продвижения проекта и объединения усилий инженеров и дизайнеров. После такого собрания каждый получает собственное задание, подлежащее сдаче к следующему собранию. Дизайнер обязуется подготовить 3-4 примерных наброска лучших или наиболее интересных идей предложенных группой. Программисты могут получить задание разработать ряд новых компонентов или подумать об удешевлении уже существующих. Проект-менеджер займется исследованием рынка, политическими или организационными аспектами, требующими внимания, и затем отчитается по ним. Каждый важный вопрос или задача, поставленная группой, распределяется и служит одновременно источником и целью нового мозгового штурма. По мере продвижения проекта, эти встречи перерастают из обычного штурма в конструктивные дискуссии, отражающие рост проекта.
Я работал в группах, где во время фазы планирования мы встречались в понедельник, среду и пятницу для проведения мозгового штурма и разрабатывали назначенные задания - в промежутках. Если у нас не было результата, собрание не проводилось. Чем четче мы определялись со спецификой, тем реже и гибче становились собрания, до тех пор, пока не становилось ясно - нам больше не нужны обязательные собрания мозгового штурма.
Если вы уловили саму суть, вы можете провести мозговой штурм в любых условиях. Это может быть разговор один на один, работа в малой группе или всего лишь пять минут перед началом любой другой встречи. Вы можете использовать мозговой штурм для обдумывания незначительных вопросов или разрабатывать крупные стратегические планы. Большие официальные сессии помогут укрепить и раскрепостить группу, повысить ее общую компетентность, но через некоторое время потребность всеобщих и обязательных собраниях должна отойти на второстепенную роль вспомогательных мероприятий: используемых только тогда, когда проект проходит свою начальную стадию, или когда творческое и инициативное начало группы по каким-либо причинам гаснет, становясь не эффективным. Иногда мозговой штурм может быть использован для повышения квалификации персонала, развития способности к креативному мышлению.
Один против группы
Хороший мозговой штурм обычно организуется теми, кто не только имеет опыт самостоятельного формирования и развития идей, но и умеет делать то же в команде. Команды, которые от проводимых собраний получают максимальную отдачу, обычно обладают высокой культурой сотрудничества и взаимодействия, развитыми навыками нахождения, взращивания и культивирования идей.
У некоторых людей способность проводить мозговой штурм развита лучше, опыта - больше, они получают истинное удовольствие от процесса, но этому может научиться каждый. Наше сознание предназначено для решения проблем, нет особых творческих генов, которые отличали бы одних - бесконечно творческих - людей, от других - лишенных креативности вовсе. Много лет преподавая моделирование проектов, я убедился, что большинство людей имеют весьма смутное представление о своих творческих возможностях. Некоторые люди с престижными дипломами в области дизайна удивительно неизобретательны, самозабвенно и гордо копируя основные идеи разработанные другими, когда какой-нибудь офис-менеджер или работник тех.служб способны проявлять совершенно новые и рациональные подходы к решению проблем. Хорошие менеджеры (и хорошие дизайнеры) знают это. Каждый должен быть включен в творческую работу, даже если этот процесс захватит часть личного времени. Команды, придерживающиеся подобной тактики, взращивают творческих сотрудников и всегда имеют свежий материал для работы не зависимо от того, проводился мозговой штурм или нет. Потомственных мыслителей не существует: и если вы сформировали хорошую команду и команда чутко реагирует на изменения и текущие потребности, вы можете легко пригласить нового работника и получите требуемую отдачу вне зависимости от того, какие степени или должности он получал ранее.
Что происходит потом
Единственный путь использовать тот непременный список идей, что появится у вас после мозгового штурма - это найти способ отсеять лишнее и обработать оставшееся. Эту работу должен провести один человек, тем не менее, он или она может привлекать к процессу и других сотрудников по своему усмотрению. Возьмите большой список, выработайте простые критерии оценки идей и проработайте их. Сократите число вариантов до трех, пяти или даже десяти и принесите их на следующее собрание, чтобы использовать как отправную точку. Идеи могут быть сгруппированы по темам. К примеру, все идеи, направленные на улучшение внешнего вида проекта, составляют отдельную тему А, все идеи по поводу изменения используемого языка программирования объединяются в группу Б и т.д.; вычлените все возможные и целесообразны группы и проанализируйте, насколько они выкристаллизованы. Трех - пяти групп будет достаточно.
Вычленить критерий оценки идей бывает достаточно сложно. Лучшим выбором может быть ориентировка на цели всего проекта вообще или цели команды - в частности, и попытка использовать их в качестве базовых. Если на повестку дня вынесены действительно актуальные вопросы, вы получите решение, которого ждали. Если мозговой штурм не послужил никакой практической цели, он может дать толчок к переосмыслению идеи или проблемы или вовсе заставит начать все заново - иначе мозговой штурм не имеет смысла. Может быть, будет лучше попросить людей поработать над проблемой самостоятельно (что будет довольно сложно, если у них есть другие обязанности, которые вы не хотите или не можете сократить), или попробуйте провести мозговой штурм в меньшей, тесно взаимодействующей группе. Часто три-четыре нужных человека работают быстрее, на изменения реагируют легче и проблему изучают глубже, чем восемь-десять случайных.