Карлсон И. К. : другие произведения.

Внешнее приложение

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
 Ваша оценка:
  
  
  
  
  
  
  Все заявления о фактах, мнения или анализы принадлежат автору и не отражают официальную позицию или взгляды ЦРУ или любого другого правительственного учреждения США. Ничто в содержании не должно быть истолковано как утверждение или подразумевающее подтверждение подлинности информации правительством США или одобрение агентством взглядов автора. Этот материал был проверен ЦРУ, чтобы предотвратить раскрытие секретной информации.
  
  
  
  СОДЕРЖАНИЕ
  
  Отказ от ответственности
  
  Титульная страница
  
  Авторские права
  
  Примечание от автора
  
  
  Часть первая
  
  ВВЕДЕНИЕ В ТАЙНЫЙ МИР
  
  Глава Один
  
  Секретные концепции становятся корпоративными: основные принципы сбора разведданных
  
  Глава вторая
  
  Учебный лагерь секретного агента: развитие оперативного чутья
  
  В третьей главе
  
  Бизнес-контрразведка
  
  Часть вторая
  
  ВНУТРЕННИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ
  
  Глава четвертая
  
  Создание вашей команды: вербовка и организационные стратегии от ЦРУ
  
  Глава пятая
  
  Оставаться чистым в грязном мире: этика шпионажа
  
  Глава шестая
  
  Стратегии антикризисного управления (от организации, которая действительно знает значение кризиса)
  
  Часть третья
  
  ВНЕШНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ
  
  Глава седьмая
  
  Продажа по методу ЦРУ
  
  Глава восьмая
  
  Контроль источников: тайный стиль управления цепочками поставок
  
  Глава девятая
  
  Шпион против шпиона: борьба с конкуренцией
  
  Заключение: Работа в конкурентном мире
  
  Благодарности
  
  Индекс
  
  OceanofPDF.com
  
  Примечание от автора
  
  Работа агентом ЦРУ под прикрытием более или менее лишает вас шансов когда-либо снова получить удовлетворение от более традиционной работы. Поэтому, когда я начал думать об уходе из агентства, проработав почти десять лет офицером тайной службы, мне было трудно представить, что я вернусь к работе, требующей обычной деловой одежды, с предсказуемым графиком и никогда не связанной с использованием псевдонима. Если бы у меня был выбор, я бы в любой день предпочел работу в зоне боевых действий кабинке.
  
  И все же мне было ясно, что я достиг плато в своей карьере и пришло время что-то менять. Тем не менее уйти с работы оперативника Центрального разведывательного управления было трудным выбором. Конечно, у подпольной карьеры есть масса недостатков: отупляющая бюрократия, слишком много времени на жизнь на чемоданах, постоянная ложь друзьям и семье. Но работа в ЦРУ предоставляет возможности и проблемы, с которыми не может сравниться ни один другой работодатель в мире. Это может быть невероятно полезным, и хотя голливудское описание карьеры в ЦРУ на 98 процентов неточно, в нем есть своя доля гламурных моментов, а также моменты, вызывающие учащение пульса и выброс адреналина. Но я дошел до того, что дальнейшее продвижение по карьерной лестнице требовало личных жертв, на которые я не хотел идти. У меня была семья, которую я хотел видеть больше. Я хотел участвовать в нормальных беседах на коктейльных вечеринках и барбекю на заднем дворе, не извиняясь всякий раз, когда неизбежное «и что ты делаешь?» возник вопрос. Кругосветное путешествие, которое раньше казалось замечательным приключением на деньги правительства, теперь заставило меня содрогнуться при мысли о еще одном международном перелете и еще одной ночи в другом гостиничном номере. Я абсолютно не жалею о том, что провел в ЦРУ, но я хотел вернуть свою жизнь и свою личность.
  
  У меня был выбор: я мог сделать для себя новую карьеру в подпольной службе в роли руководителя штаба, или я мог уйти и вернуться в «гражданский» мир. Было некоторое утешение в мысли остаться с ЦРУ, хотя и в другом качестве, но правда в том, что я разделяю отвращение полевого офицера к тому, чтобы стать винтиком в машине штаба.
  
  У меня было много других навыков помимо шпионажа, сказал я себе. До прихода в ЦРУ я перескакивал с одной корпоративной работы на другую. Диплом Лиги плюща и бурные дни перед тем, как лопнул пузырь доткомов, позволили мне пробовать себя в разных отраслях на разных должностях, всегда быстро меняя работу, пока не наступила скука. Конечно, я никогда не находил должность или компанию, которая бы мне нравилась больше года, но я приобрел много опыта в обычном мире вне тайной службы.
  
  Смахнув пыль со своего резюме десятилетней давности до работы в ЦРУ в поисках поддающихся обновлению навыков, я с удивлением обнаружил, что моя карьера в ЦРУ научила меня более ценным, применимым в бизнесе навыкам, чем все мои предыдущие корпоративные должности вместе взятые. Конечно, не все мои секретные навыки можно было передать напрямую — по крайней мере, не без риска тюремного заключения, — но они и близко не были такими эзотерическими, как я изначально предполагал.
  
  Этот мыслительный процесс и поиск личной карьеры в конечном итоге привели меня к решению написать эту книгу. Более того, я понял, что, хотя в ЦРУ работает постоянный поток контрактников из внешнего мира, внешний мир редко получает пользу от опыта сотрудников тайных служб. Это отчасти просто потому, что нас не так много в частном секторе. Это также связано с тем, что даже после ухода из агентства многим людям трудно (или нецелесообразно) отказываться от своих прикрытий. Широкое освещение предыдущей карьеры офицера ЦРУ может вызвать очень бурную реакцию, варьирующуюся от любопытства до конфронтации.
  
  Но даже когда эта книга начала формироваться в моей голове, я колебался. У меня не было желания писать «обо всем»; У меня нет никакого намерения разглашать секретную информацию или раскрывать данные, которые могут скомпрометировать любого человека или операцию, связанную с ЦРУ. Бывших инсайдеров, которые сливают информацию, очень ненавидят в агентстве, и мне ненавистна мысль, что кто-то может причислить меня к этой группе. В дополнение к тому, что моя рукопись была одобрена внутренним наблюдательным советом ЦРУ перед публикацией, как это требуется от всех бывших сотрудников, я также очень тщательно приступил к написанию этой книги. С одной стороны, я искренне верю, что корпоративный мир может многому научиться из практики подпольного мира, и я хотел, чтобы читатели могли воспользоваться примерами и анекдотами, иллюстрирующими вопросы, обсуждаемые в книге. С другой стороны, я умею хранить секреты, а многие сведения классифицируются как совершенно секретные по очень веской причине.
  
  Моя цель в этой книге — пройти тонкую грань, делясь достаточным количеством информации, чтобы материал был полезным и полезным, не раскрывая никаких источников или методов, которые могли бы поставить под угрозу прошлые или настоящие операции. Поэтому, особенно в первых главах, я иногда полагаюсь на гипотетические примеры для введения широких понятий. Это не означает, что примеры не соответствуют действительности или сфабрикованы — просто я использовал составные персонажи и ситуации и изменил детали настолько, чтобы скрыть основных людей и места. Все примеры, которые описывают мой личный опыт, во многом верны и во многом являются моими собственными. Однако я снова попытался устранить любые детали, которые могли бы привести к идентификации других людей или мест, причастных к этому.
  
  Пуристы и бывшие коллеги могут возразить против того, что я взаимозаменяемо использую различные фразы. Итак, чтобы успокоить сторонников, давайте проясним ситуацию: сотрудники ЦРУ не являются «шпионами». Шпион — это тот, кто занимается шпионажем против своего народа. Офицеры ЦРУ вербуют шпионов. Тем не менее, на страницах этой книги я использую множество фраз для описания офицеров ЦРУ из Национальной секретной службы: оперативный сотрудник, офицер секретной службы, офицер под прикрытием и — да — один или два раза даже шпион и шпион. Все, кроме последних двух, точны, и они используются только для эффекта.
  
  Суть в том, что мне очень нравилась моя работа под прикрытием, и я очень уважаю своих бывших коллег. Эта книга предназначена для того, чтобы поделиться с внешним миром лишь небольшой долей прекрасных уловок тайной торговли.
  
  
  ГЛАВА ОДИН
  
  Секретные концепции становятся корпоративными: основные принципы сбора разведданных
  
  Летом 2003 года я имел сомнительную честь быть частью группы ЦРУ по поиску оружия массового уничтожения в Ираке . Я прибыл в Багдад в неловкое время следственной неопределенности — официальная позиция администрации по-прежнему заключалась в том, что в Ираке или рядом с ним спрятано оружие массового уничтожения. Однако свидетельства все чаще указывали на противоположный вывод. Приказы команды ЦРУ были наполовину расплывчатыми, наполовину отчаянными приказами «не оставлять камня на камне» в наших поисках.
  
  Вскоре после моего прибытия меня попросили осмотреть подозрительный объект по производству биологического оружия. Это была многообещающая цель; у нас были компрометирующие спутниковые снимки и глубокий анализ коммуникаций объекта с многочисленными организациями, которые считались частью иракской программы создания оружия массового уничтожения. Объект, которым руководил биохимик с докторской степенью, находился под усиленной вооруженной охраной.
  
  Я работал со своими военными коллегами над разработкой плана рейда на это место, и через несколько дней я уже был в пути со своим первым военным конвоем. Я находился в броневике в центре конвоя, в сопровождении моей переводчицы — добродушной, слегка нервозной женщины — и тяжелого отряда охраны, укомплектованного персоналом «Блэкуотер». В другом бронеавтомобиле находились технические специалисты, которые могли провести полевой анализ любых образцов биологического оружия (БО), которые мы могли собрать.
  
  Я подождал в машине, пока комплекс охраняли, а затем двое вооруженных до зубов охранников Blackwater сопроводили меня во внешний двор объекта, как только охрана объекта была разоружена. Налет был неожиданным, и когда я вошел на территорию, должно быть, сотни любопытных и испуганных глаз смотрели на меня со стороны людей, которым было приказано покинуть здание, обыскать оружие и заставить ждать в защищенном углу. внутренний двор.
  
  Из здания вышла представительная женщина. Она выглядела потрясенной, но сохраняла спокойствие, представившись директором учреждения и более вежливо, чем того требовала ситуация, поинтересовавшись, чем она может быть полезна. Я представился неопределенно, используя псевдоним.
  
  Я принял ее приглашение на чай и пошел за ней в ее кабинет. Главный охранник Блэкуотер грубо оттащил меня назад, шипя, что его еще не закрепили. Я заглянул внутрь, не увидел ничего, кроме типичного офиса, и все равно вошел.
  
  Директор подала чай с печеньем и без запинки ответила на все мои вопросы.
  
  Объект представлял собой соляной завод. Соль. (Вставьте сюда выбранное вами ругательство.) Соль! Она достала пробник продукта и предложила попробовать его в моем присутствии.
  
  Она все объяснила. Ночные поставки в иракские военные и тюремные госпитали? Солевой раствор. Ночные поставки из-за летней жары — обычная практика.
  
  Технология чистых помещений на объекте? Для приготовления стерильного физиологического раствора.
  
  Ямы, вырытые в земле за зданием? Для безобидного стока. Остаток? Вы угадали - соль.
  
  Ее докторская степень по биохимии? Да, она была слишком квалифицирована, признавала она, но женщине трудно найти руководящую должность в Ираке.
  
  Вооруженная охрана, охраняющая здание? Необходимость в Ираке после вторжения для защиты от мародерства.
  
  Мы только что совершили вооруженный налет на соляной завод.
  
  Технические специалисты ЦРУ провели тесты, которые подтвердили заявления директора. На самом деле это была просто соляная фабрика.
  
  Я чувствовал себя невероятным придурком.
  
  Я посмотрел на толпу перепуганных рабочих, загнанных во двор вооруженными до зубов американцами, и мне стало еще хуже. Директор любезно принял мои извинения, и наша колонна с позором удалилась.
  
  В тот день я получил ценный урок. Несмотря на все сложные изображения, технические перехваты и экспертный анализ, которые были нацелены на предполагаемый объект биологического оружия, истинная история была раскрыта только после того, как я вошел и просто спросил кого-то внутри. То, что на бумаге выглядело компрометирующим и подозрительным, вдруг показалось глупым и безобидным, как только я сел за чашку чая с директором учреждения.
  
  Для меня это было похоже на просмотр в калейдоскопе: в одну минуту вы смотрите на голубую звезду, а затем с небольшим щелчком вместо этого вы видите радужный ромбовидный узор. Человеческий интеллект — хлеб с маслом Центрального разведывательного управления — это тот щелчок, который внезапно превращает вид во что-то совершенно другое. Бывают обстоятельства, при которых правильное объяснение, сенсация, рассказ из первых рук могут превзойти даже самый изощренный анализ данных. Иногда вам просто нужно быть рядом, чтобы действительно понять — и если вы не можете быть рядом, тогда вам нужен кто-то, кто может быть рядом с вами.
  
  Фактор кликов существует и в корпоративном мире. Вы можете усердно читать все деловые журналы, добросовестно изучать последние новости своей отрасли, быть в состоянии процитировать наизусть последнюю заявку вашего конкурента в SEC, и все равно не иметь полной картины. Вам нужен щелчок, который можно получить только изнутри — который можно получить только из хорошо расположенных людей. Вам нужен щелчок, чтобы сказать вам, смотрите ли вы на завод по производству оружия массового уничтожения или на соляной завод.
  
  Так уж получилось, что я могу научить вас, как это сделать.
  
  Однако давайте внесем ясность: эта книга — не руководство по грязным приемам. Я не буду рассказывать вам, как прослушивать конференц-зал вашего конкурента или как допрашивать нелояльных сотрудников. Вокруг полно фирм, которые за приличную сумму за оплачиваемый час ныряют в мусорку, чтобы раскрыть документы, получить записи телефонных разговоров или откопать компрометирующую информацию о ваших коллегах-руководителях. Эти фирмы, часто укомплектованные комбинацией бывших федералов и бывших агентов ЦРУ, могут позаботиться о ваших не очень приятных деловых потребностях.
  
  Эта книга отличается. Он научит вас использовать приемы из подпольного мира, чтобы помочь вам законно преуспеть в деловом мире — как личности и как организации. В частности, эта книга покажет вам ценность использования классических шпионских методов для лучшего понимания и лучшего манипулирования (подробнее об этом термине позже) вашими клиентами, вашими конкурентами и вашими поставщиками. Вам не понадобится плащ, накладные усы или какие-либо причудливые подслушивающие устройства. Вам просто понадобится много здравого смысла, хорошая интуиция, сильная стратегия и твердые этические параметры, чтобы успешно использовать описанные методы.
  
  Тем не менее, хотя эта книга не может быть руководством по грязным трюкам, она также не является поллианским изложением основных основ бизнеса, завернутым в слой патриотического служения. Шпионаж опирается на множество нагруженных терминов, которые я буду часто использовать: манипуляция, эксплуатация, ловушка и выявление среди прочих. И все же офицеры ЦРУ, по большей части, одни из самых этичных, патриотичных и принципиальных людей, которых вы когда-либо встречали. Они просто умеют использовать спорные методы, когда ставки высоки, чтобы добиться положительного результата.
  
  Итак, на этой ноте, помните модель SWOT, которую мы все изучили в Business 101? (Это анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для тех из вас, кто проспал урок в тот день.) Для целей этой книги забудьте о S-части модели. Здесь речь не идет о развитии сильных сторон вашей компании; вы можете выяснить, как создать лучший виджет в свободное время. В этой книге мы больше сосредоточимся на слабостях, то есть на человеческих слабостях. А прогулявшись по тайной стороне, вы начнете жить и дышать возможностями и угрозами. Я не буду призывать кого-либо записывать свои мысли на доске, проводить сеансы мозгового штурма или создавать столбцы или графики своих данных. Чтобы добиться успеха в подпольном мире, нужно интуитивно распознавать как возможность, так и угрозу, а затем уметь реагировать рефлексивно.
  
  Чтобы вы начали думать как шпион, я разбил эту книгу на три части. Во-первых, это введение в базовые навыки, необходимые в подпольном мире. Главы этой части определяют и обобщают различные методы, используемые офицерами ЦРУ, которые также могут быть использованы кем угодно — на любом уровне — на рабочем месте. Включены различные упражнения, которые помогут читателям отточить свои шпионские навыки.
  
  Вторая часть делает шаг назад, чтобы взглянуть на более широкую картину того, как уроки ЦРУ могут принести пользу целым организациям. В главах этого раздела обсуждаются тайные навыки и методы, которые можно применять внутри организации для повышения производительности и результатов.
  
  Третья часть книги возвращает фокус на индивидуальный уровень и предназначена для того, чтобы научить читателей применять свои новые навыки в конкретных деловых ситуациях. В главах этого раздела обсуждается использование секретных методов в отношении клиентов, поставщиков и конкурентов.
  
  Еще раз, цель этой книги не состоит в том, чтобы учить, поощрять или иным образом поощрять корпоративный шпионаж или любой вид неэтичной практики. Вместо этого он предназначен для того, чтобы поделиться некоторыми методами, используемыми лояльными и преданными своему делу офицерами разведки, которые также могут принести пользу корпоративному миру.
  
  ОСНОВЫ
  
  Я упоминал ранее, что хлеб с маслом подпольного мира — это совокупность человеческого разума. В этом контексте термин «разведданные» относится к секретной информации; человеческий интеллект означает, что информация получена непосредственно от человека, а не с помощью технических средств — например, путем взлома компьютера или прослушивания телефона. Офицерам ЦРУ платят за получение секретной информации от людей, имеющих к ней доступ. Проще говоря, офицерам ЦРУ платят за кражу секретов у других людей.
  
  В этот момент вам может быть интересно, какое это имеет отношение к бизнесу, в частности, к законному, легальному бизнесу. В конце концов, конфиденциальная информация компании, хотя и важна, не совсем соответствует информации о секретном арсенале биологического оружия враждебной страны. И большинство из вас (надеюсь) в любом случае не хотят красть конфиденциальную информацию другой компании. Так зачем читать бизнес-книгу, написанную бывшим шпионом?
  
  Просто потому, что методы, используемые в подпольном мире, являются широко применимыми, универсальными методами для получения желаемого от других людей.
  
  В деловой среде вы можете искать новую работу, продвижение по службе, крупную продажу или решение регулирующего органа в пользу вашей компании. Что бы вы ни искали, кто-то может дать. Эта книга научит вас, как более эффективно получать то, что вам нужно для достижения успеха.
  
  ДЖЕЙМС БОНД ВЫХОДИТ НА РЫНОК ОБЛИГАЦИЙ
  
  Синергия между тайными технологиями, или ремеслом, как его часто называют, и корпоративным миром может быть лучше всего продемонстрирована путем сравнения примеров. Начнем с классического сценария шпионажа:
  
  После многих лет безуспешных попыток проникнуть в ядерную программу враждебной страны-изгоя, Джон, офицер ЦРУ среднего возраста, наконец-то наткнулся на золото: один из главных архитекторов ядерной программы был арестован за вождение в нетрезвом виде во время отпуска с семьей в кооперативная страна. Воспользовавшись задержанием и смущением чиновника-ядерщика, а также предложив солидное вознаграждение за его сотрудничество, Джон смог убедить чиновника бежать в Соединенные Штаты и предоставить бесценную сверхсекретную информацию об оружейной программе страны-изгоя. Этот переворот не заставил себя долго ждать, чтобы иметь волновой эффект. Зная, что демонтаж программы или того хуже, это был только вопрос времени, ряд других ключевых должностных лиц и ученых отказались от скомпрометированной программы в надежде избежать судебного преследования и получить существенное вознаграждение, как их бывший коллега. В конце концов, потеря ключевых чиновников и ученых подорвала возможности страны, и зародившаяся ядерная программа остановилась.
  
  Теперь представьте себе параллельный (хотя и менее драматичный) сценарий в деловом мире:
  
  Несмотря на высококлассный отдел исследований и разработок, высокотехнологичная компания X постоянно отставала от конкурирующей компании Y, способной опережать свои новые продукты на рынке. В беспощадной нише, где быть первым на рынке было критически важно для успеха продукта, компания X просто не могла продвинуться вперед, несмотря на, возможно, лучший продукт. Наконец, вице-президент компании X по персоналу наткнулся на золото. Узнав, что самый старший программный менеджер компании Y ожесточенно спорил с президентом компании, компания X быстро сделала ему предложение о работе, от которого он не смог отказаться. Бегство руководителя программы вскоре произвело волновой эффект: оказалось, что его очень уважали сотрудники, поэтому он также привел с собой талантливую команду верных подчиненных. Дезертирство группы уничтожило команду управления программами компании Y и принесло как талантливых сотрудников, так и конкурентное преимущество компании X.
  
  В обоих примерах используется срочная возможность переманить ключевого игрока из числа конкурентов. В каждом сценарии срочная возможность была известна только потому, что главное действующее лицо (сотрудник ЦРУ Джон и вице-президент по персоналу компании X соответственно) создали разведывательные сети, которые предупредили их о возможностях. Затем, в обоих случаях, главный игрок не только переманил на свою сторону одного человека, но ему также удалось завербовать того ключевого человека, который мог вызвать эффект домино отступничества. В обоих сценариях сбор и последующее использование человеческого интеллекта привели к вербовке ключевых игроков, которые усилили одну сторону в ущерб другой.
  
  Параллельные примеры и синергия между подпольным и корпоративным миром бесконечны. Некоторые из других потребностей бизнеса, которые могут быть решены с помощью методов шпионажа, включают:
  
   Понимание того, чего на самом деле хочет ваш клиент
  
   Позиционирование себя следующим в очереди на повышение
  
   Выявление проблем в цепочке поставок до того, как они станут вашими проблемами
  
   Предотвращение корпоративного шпионажа против вашей компании
  
   Мотивация сотрудников в трудные для компании времена
  
   Определите, кому вы действительно можете доверять
  
   Определение членов команды, которые помогут вам добиться успеха
  
   Как справиться с кризисом
  
  Этот список можно продолжать и продолжать. В конечном счете, цель этой книги — научить вас думать и действовать как шпион, а также использовать методы сбора информации, чтобы добиться успеха.
  
  ПРОФИЛЬ ШПИОНА
  
  Если вы не похожи на Джеймса Бонда, вы можете скептически относиться к способности этой книги научить вас тайному ремеслу. Будьте уверены, очень мало людей, похожих на Шона Коннери, ходят по коридорам штаб-квартиры ЦРУ в Лэнгли. На самом деле, самая распространенная реакция новых офицеров ЦРУ, прибывающих на службу в первый день работы, такова. . . разочарование.
  
  Почти все новые сотрудники тайной службы демонстрируют одинаковое поведение. Мы появляемся взволнованными и нервными; многие из нас плохо спали накануне вечером. Это не похоже на любой другой первый рабочий день; это первый день работы в ЦРУ ! Мы неуверенно пробираемся через сложный процесс безопасности, необходимый только для того, чтобы войти в дверь. Мы не устанавливаем зрительный контакт ни с кем другим, потому что не уверены, уместно ли встречаться и общаться, как это можно было бы сделать на любом другом мероприятии для новых сотрудников. Немногие пожимают друг другу руки; почти никто не представляется — мы не знаем, разрешено ли нам называть наши имена. Поэтому мы тихонько прячемся, попивая кофе и наблюдая за всеми остальными в комнате для новичков. И мы видим. . . обычные люди. Обычно в этот момент мы начинаем чувствовать себя немного глупо из-за того, что даже подумали, что наши коллеги по работе могут выглядеть как голливудская версия шпиона, но мы все еще удивляемся тому, насколько посредственными выглядят окружающие нас люди. Но казаться обычным - это как раз то, что нужно. В конце концов, сможет ли человек, похожий на Брэда Питта или Анджелину Джоли, пересечь границу, не привлекая внимания? Сможет ли когда-нибудь кто-то действительно выдающийся внешне работать в скрытом режиме?
  
  Тем не менее, несмотря на то, что офицеры ЦРУ по большей части внешне на удивление заурядны, их замечательные качества становятся более очевидными, как только вы получаете возможность немного поговорить с ними. Успешные шпионы полагаются на свою личность, а не на внешность. Хороший офицер ЦРУ должен быть харизматичным, но не кричащим, любознательным, но не любопытным, дружелюбным, но не шумным, умным, но не педантичным, и уверенным, но не высокомерным. Прежде всего, хороший шпион — отличный слушатель.
  
  Хороший офицер ЦРУ легко начинает разговор и обладает талантом направлять, казалось бы, пустую беседу на интересующую тему. Где-то по пути вы обнаружите, что говорите в основном именно вы , позволяя шпиону без особых усилий вытягивать информацию из вас. И если вы позже столкнетесь с этим офицером ЦРУ, не удивляйтесь, если он или она обладает сверхъестественной способностью запоминать детали, которыми вы поделились.
  
  Хорошие офицеры ЦРУ обладают прекрасным характером. Они очаровательны, остроумны и чрезвычайно убедительны. Но они не обязательно являются «жизнью вечеринки». Обычно они не шутят и не покупают выпивку. Однако именно они вовлекают вас в очень приятную, долгую беседу, и вы часто обнаруживаете, что необычно делитесь с ними глубоко личной информацией.
  
  ЦЕЛЬ
  
  Конечно, кандидаты в ЦРУ проверяются на наличие этих личностных характеристик. Кандидатов на работу отбирают, в частности, за их способность разговаривать, очаровывать, быстро думать и убеждать. Кандидаты проходят многочисленные личностные тесты и тщательно проверяются обученными психологами. Но не все навыки хорошего офицера ЦРУ являются врожденными. Наш тренинг знакомит нас с методами, предназначенными для мягкого и изящного извлечения информации из сопротивляющегося источника. Нас учат использовать наши природные способности для достижения конкретной цели.
  
  Это обучение, которое будет рассмотрено в следующей главе, может принести пользу и вам, и вашей организации. Любой может научиться быть лучшим слушателем, более влиятельным оратором и в целом более убедительным человеком. Являетесь ли вы инженером, юристом, торговым представителем или бухгалтером, вы можете извлечь пользу из обучения тайным методам. Даже если ваши навыки межличностного общения долгое время были погребены под кучами бумажной работы, нудной восьмидесятичасовой рабочей неделе или борьбой на рабочем месте с жесткой конкуренцией, я могу научить вас лучше слушать, добиваться успеха и манипулировать собой.
  
  OceanofPDF.com
  
  ГЛАВА ВТОРАЯ
  
  Учебный лагерь секретного агента: развитие оперативного чутья
  
  Офицеры секретной службы ЦРУ — лучшие в мире продавцы — это правда. Примите во внимание тот факт, что работа офицера состоит в том, чтобы убеждать людей заниматься шпионажем — нарушать клятвы, присягу и закон, часто предавая друзей, коллег и даже семью по пути. По определению, ставки всегда чрезвычайно высоки, поскольку во многих случаях за совершение шпионажа наказанием является пожизненное заключение или смертная казнь. Шпионская игра — дело действительно серьезное для всех участников.
  
  В таком случае было бы неплохо, если бы существовал один испытанный метод убеждения людей тайно предоставлять секретную информацию правительству США? Очевидно, что нет, иначе мы бы не страдали от постоянных критических пробелов в информации. И тем не менее каждый день офицеры ЦРУ работают под прикрытием, чтобы медленно, но верно вытягивать обрывки информации, которые могут помешать следующей запланированной террористической атаке, раскрыть скрытый ядерный арсенал или разоблачить следующего Олдрича Эймса.
  
  Вообще говоря, цикл вербовки, используемый офицерами ЦРУ для поиска новых источников, выглядит следующим образом: обнаружить, оценить, развить, завербовать, затем обработать (несколько пессимистичный внутренний термин для «управлять») шпионов. Завершение этого цикла может занять дни или годы; иногда процесс гладкий и естественный, а иногда вы не знаете, закончите ли вы завербованным шпионом или сядете в тюремную камеру третьего мира, когда вы, наконец, зададите важный вопрос.
  
  Офицеры ЦРУ часто начинают по-настоящему заботиться о завербованном ими человеке. В этих случаях офицер уважает мотивы человека и лично берет на себя обязательство обеспечить безопасность новобранца. В других случаях мы можем презирать «актив», как его или ее холодно называют на языке ЦРУ: мы готовимся к каждой встрече, чтобы поддерживать фарс заботы о человеке, и мы должны постоянно напоминать себе, что, хотя актив может быть предосудительным, у него есть доступ к критически важной информации.
  
  Процесс вербовки кого-либо для шпионажа неизбежно осложняется языковыми и культурными различиями, а также бесконечными проблемами логистики и безопасности. Тем не менее, хотя у каждого рекрутинга есть своя собственная история, есть несколько универсальных элементов, которые служат строительными блоками для каждого этапа цикла рекрутинга:
  
   Таргетинг
  
   Стратегическое выявление
  
   Подтверждение
  
   Развитие доверия и взаимопонимания
  
  Офицеры секретных служб ЦРУ проходят месяцы и месяцы обучения, чтобы отточить свои навыки в этих областях. Продуманные живые сценарии, основанные на реальных событиях, разыгрываются с возрастающим уровнем сложности и последствиями, чтобы молодые офицеры могли усовершенствовать цикл вербовки со всеми его трудностями и неизбежными психологическими драмами. Поскольку строительные блоки одинаково ценны и в корпоративном мире, в этой главе читателям предлагается серия упражнений, основанных на принципах, лежащих в основе всех операций ЦРУ. Каждый урок дает навыки, которые можно использовать в частном секторе, как в вашей собственной организации, так и на более конкурентном рынке. Методы, как вы скоро увидите, имеют отношение не только к шпионскому миру. Это универсальные навыки и стратегии, которые можно использовать в любом контексте.
  
  таргетинг
  
  Нацеливание — это двусторонний процесс получения информации, которая позволит вам сблизиться с интересующим вас человеком или организацией. Во-первых, вы пытаетесь определить, кто может дать вам то, что вам нужно. Во-вторых, вы формулируете «крючок», который вы можете использовать, чтобы облегчить контакт с этим человеком.
  
  В мире шпионажа таргетинг направлен на выявление конкретных лиц, имеющих доступ к информации, представляющей интерес для правительства США. Вот гипотетический пример:
  
  Власти Соединенных Штатов подозревали существование спящей террористической ячейки в одной из европейских столиц; по анонимному источнику, группа планировала напасть на посольство США в течение следующего года. Было идентифицировано несколько возможных участников, но поскольку террористы использовали строгую оперативную безопасность, избегая телефонных звонков и электронной связи, сотрудники разведки так и не смогли подтвердить планы или намерения подозреваемой ячейки. Без конкретных доказательств готовящейся атаки европейские правоохранительные органы не могли действовать. Единственным шансом проникнуть в камеру было завербовать кого-то из ближайшего окружения террористической организации или близкого к нему. Эксперты ЦРУ по нацеливанию быстро определили возможных кандидатов на вербовку. В список возможных информаторов входили члены семьи, соседи и широкий круг лиц, имевших постоянный контакт с подозреваемыми террористами. В конце концов офицер ЦРУ завербовал домовладельца многоквартирного дома, где жили подозреваемые в терроризме. Хозяин, который был рад помочь, как только узнал, что члены ячейки, возможно, хранят взрывчатые вещества в его собственности, смог предоставить информацию о прибытии и уходе членов ячейки и физическом доступе к их месту жительства. Этот доступ дал достаточно улик, чтобы оправдать арест членов ячейки. Оказавшись в тюрьме, младший член ячейки признался, что группировка планировала совершить нападение в течение месяца.
  
  В данном случае «кто» был лицом, имевшим физическую близость к членам террористической ячейки, но не имевшим идеологической принадлежности к группе. Теперь давайте посмотрим, как можно использовать таргетинг в корпоративной среде:
  
  Маргарет, президент компании по разработке программного обеспечения, состоящей из пяти человек, знала, что в Азии существует большой потенциальный рынок для продукции ее компании. Проблема заключалась в том, что у компании не было собственного опыта в области развития международных продаж. К сожалению, без значительного увеличения продаж Маргарет не могла оправдать наем кого-либо, кто мог бы вывести ее компанию за границу. Ее обескуражили высокие комиссионные, требуемые так называемыми международными посредниками, и однажды она уже была обожжена неудачной попыткой стать партнером другой компании, которая давала ложные обещания о своей способности выйти на азиатский рынок. В отчаянии Маргарет созвала собрание персонала и поручила всем своим сотрудникам установить как можно более широкую сеть; она отметила, что будущее компании зависит от их способности найти нужную экспертизу. К концу дня у Маргарет был список потенциальных кандидатов. Список лиц варьировался от двоюродного брата администратора, который работал юристом в области международной торговли в Бангкоке, до нескольких авторитетных лиц из различных ассоциаций выпускников колледжей. В конце концов, один из знакомых выпускников согласился работать консультантом Маргарет на очень выгодных условиях в обмен на обещание значительного бонуса при достижении амбициозной цели по продажам за рубежом.
  
  В корпоративном примере «кто», полученный в результате усилий по нацеливанию, был кем-то со значительным опытом развития международных продаж, который также имел личную связь с компанией, что сделало его более склонным согласиться на консультацию с неопределенной оплатой.
  
  Тем не менее, таргетинг может выходить далеко за рамки стратегического сетевого взаимодействия, описанного в корпоративном примере. Во многих бизнес-сценариях «кто» может быть очевиден, а «зацепка» — нет. По всей вероятности, вы точно знаете, на кого вам нужно произвести впечатление, чтобы получить работу, повышение по службе или крупную продажу. Если это так, то таргетинг также можно использовать для определения того, как организовать первую важную встречу с этим ключевым лицом, принимающим решения, а также что использовать, чтобы повлиять на результат встречи.
  
  Практическое руководство по таргетингу: найдите свой крючок
  
  Карин, офицеру второго тура, направленному в одну из южноамериканских стран, нужно было действовать быстро. Ей поставили цель несколько месяцев назад, но так и не удалось добиться какого-либо прогресса. Цель просто была недоступна. Он не путешествовал, редко общался, не соглашался на встречи с неизвестными, а его дом охраняли частные охранники, которые не пускали незваных гостей. Карин подумала, что исчерпала все свои возможности для установления первоначального контакта, когда наткнулась на важную информацию: младший сын жертвы подает документы в университеты Соединенных Штатов.
  
  Вооружившись этим крючком, Карин легко организовала встречу с целью под видом частного фонда, предлагающего стипендии иностранным студентам. На этот раз цель с радостью согласилась на личную встречу с Карин. Хотя изначально она использовала обманчивое предлог для встречи, она постепенно раскрыла свою истинную принадлежность после нескольких встреч и в конечном итоге завербовала неуловимую цель.
  
  Офицеры ЦРУ тратят много времени на разработку персонализированных крючков для своих целей. Правильный хук состоит из трех элементов:
  
   Причина встретиться один раз
  
   Причина для подключения
  
   Причина продолжать встречаться
  
  Хорошая зацепка позволяет оперативному офицеру быстро установить взаимовыгодные отношения, даже если эти отношения основаны на обмане.
  
  В корпоративном мире вы явно не хотите начинать новые деловые отношения со лжи. Таким образом, таргетинг в частном секторе — это, по сути, просто сфокусированное исследование, предназначенное для раскрытия крючка вашей цели. В век Интернета легко найти информацию, которая даст вам повод обратиться к человеку. Например, перед телефонным звонком в офис потенциального нового клиента, встречей с руководителями вашей компании или серией собеседований при приеме на работу изучите участников. Если вы не знаете, кто будет присутствовать на собраниях, узнайте. Это менее неловко, чем может показаться; Вы всегда можете поинтересоваться под предлогом того, что планируете принести конкретно адресованные материалы. (Не будьте небрежны здесь — если вы дадите повод спросить, доведите до конца. Подготовьте предварительно адресованные материалы и раздайте их участникам, иначе вы рискуете показаться легкомысленными.)
  
  Социальные сети в Интернете — и благословение, и проклятие для сотрудников разведки — означают, что в открытом доступе больше личной информации и больше потенциальных крючков, чем когда-либо прежде. Хотя эти сайты, как правило, ориентированы на более молодую аудиторию, а не на седовласых топ-менеджеров, не пренебрегайте их ценностью. Даже если у генерального директора вашей компании нет страницы в Facebook, он или она может активно участвовать в благотворительных организациях, организациях выпускников, клубах или профессиональных организациях. Все эти связи, как правило, оставляют легко исследуемый общественный след, который может легко дать вам представление о том, где и как встретить и «вербовать» человека, который может дать вам то, что вы хотите.
  
  Успешное использование этой информации иногда требует тонкой руки; вы не хотите, чтобы казалось, что вы преследуете свою цель, поскольку ничто не заставит вас отказаться от работы или продажи быстрее, чем жуткое и постоянное присутствие. Но упоминание в сопроводительном письме, например, того, что вы недавно слышали, как ваша цель выступала на благотворительном мероприятии, дает прекрасную возможность установить точки соприкосновения и сделать комплимент в профессионально приемлемой манере.
  
  Поскольку эта глава называется «Учебный лагерь секретных агентов», я чувствую себя обязанным дать вам упражнения, которые помогут вам отточить свои секретные навыки. Даже если вы не хотите на самом деле решать задачи, я призываю вас, по крайней мере, пройти их мысленно. Упражнения направлены на то, чтобы предоставить вам новую стратегию и образ мышления, а также на изучение навыков, которые ежедневно используются офицерами ЦРУ.
  
  Упражнение по таргетингу
  
  Начнем с простого упражнения. Чтобы вы стали более точными и интуитивными в таргетинге, мы начнем с обратного. Выберите трех человек, которых вы хорошо знаете, но которые не знают друг друга. В идеале каждый человек должен быть из разного социально-экономического положения и из другой географической области. Попробуйте выбрать трех человек, очень разных по своим интересам, занятиям и привычкам.
  
  Затем составьте отдельный список для каждой цели, подробно описав, как и где вы можете связаться с ними, если вы еще не знакомы. Начните с основ. Элементы списка могут включать:
  
   Церковь или место отправления культа
  
   Членство в клубе
  
   Место трудоустройства
  
   Увлечения
  
   Район
  
   Профессиональные организации
  
   Принадлежность выпускников, включая братства или женские клубы
  
   Членство в онлайн-группах
  
  Не бойтесь проявлять творческий подход. Есть ли у вас общие знакомые, которые могли бы вас познакомить? Перечислите их все (дополнительный балл, если вы можете выйти за пределы одной степени разделения). У ваших целей есть дети? Если это так, они могут быть частыми посетителями спортивных мероприятий, школьных мероприятий, игровых площадок и других детских мероприятий. Конечно, вы, скорее всего, столкнетесь с чем-то большим, чем негодование и раздражение, за попытку совершить продажу на футбольном матче дочери вашей цели, но таргетинг можно использовать не только для обнаружения и подхода, но и для установления общих черт, когда-то более благоприятных или установлен соответствующий контакт.
  
  Теперь сравните ваши три списка. Вас удивляет количество возможных площадок для таргетинга на каждого человека? Какая из трех ваших целей кажется наиболее легкой для достижения? У кого самый большой общественный след? Поскольку в рамках этого упражнения вы на самом деле хорошо знаете каждую из своих целей, подумайте, как они отреагируют на приближение к пунктам вашего списка или через них. Какие средства установления связи, скорее всего, дадут положительный ответ? Что, скорее всего, даст отрицательный ответ? Каков самый тонкий, естественный способ установить контакт с каждой из ваших целей?
  
  Последняя часть этого упражнения — рассмотрение потенциальной реакции на данный подход — так же важна, как и возможность составить длинный список целевых площадок. Без этого соображения вы могли бы спланировать идеальное введение, но рисковать навсегда сжечь мосты, если вас сочтут чрезмерно агрессивным, непрофессиональным или навязчивым.
  
  Теперь, когда вы научились нацеливаться на людей, которых хорошо знаете, вы можете применить ту же технику в своей профессиональной жизни. Используйте принципы таргетинга, чтобы определить как можно больше людей, которые могут приблизить вас к вашим целям, будь то новая работа, новый клиент, новая продажа или новый продукт.
  
  СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВЫЯВЛЕНИЕ
  
  Голливуд часто изображает офицеров ЦРУ, которые проводят жесткие допросы, чтобы получить необходимую им информацию из своих источников. Реальность такова, что офицеры ЦРУ тратят много времени на совершенствование гораздо более тонкой и ненасильственной техники — они используют допрос , а не допрос . Различие важно. Стратегическое выявление предполагает получение ответов, которые вам нужны, даже не задавая вопрос напрямую. Вы же не пойдете к конкуренту и прямо не попросите его или ее раскрыть коммерческую тайну, не так ли? Это в лучшем случае вызовет насмешки и, возможно, даже профессиональное осуждение или занесение в черный список.
  
  Стратегическое выявление включает в себя задавание мягких, ненастороженных вопросов, которые в конечном итоге раскрывают информацию, которая, вероятно, не была бы предоставлена, если бы вы спросили напрямую. Это не означает, что кого-то «обманом» заставят ответить на вопрос; скорее, это включает в себя получение частичных фрагментов информации, которые вы можете, незаметно для вашего собеседника, собрать воедино, чтобы дать полный ответ.
  
  В разведывательном мире стратегическое выявление используется в сетевой манере. Во-первых, выявляются критические пробелы в информации. Во-вторых, аналитики разведки формулируют вопросы, ответы на которые могли бы заполнить эти пробелы. В-третьих, принципы адресности используются для определения того, кто может ответить на критические вопросы. Иногда информация известна только одному человеку; в других случаях могут быть самые разные люди, которые могли бы пролить свет на предмет. Вообще говоря, чем меньше людей имеют доступ к той или иной части информации, тем сложнее ее получить. Наконец, оперативники разведки направляются для сбора информации, полностью или частично, откуда и от кого они могут. Затем фрагменты информации анализируются в совокупности, что в конечном итоге дает полную картину.
  
  Рассмотрим следующий сценарий, демонстрирующий, как можно использовать принцип стратегического выявления в подпольном мире:
  
  Перед разведывательной службой враждебной страны была поставлена задача получить информацию об успехах в системе стратегической противоракетной обороны, разрабатываемой правительством США. Несколько неуклюжих попыток завербовать высокопоставленных военных чиновников США для предоставления этой информации закончились неудачей и дипломатическими санкциями. Уязвленная международными упреками, служба внешней разведки решила занять более терпеливую и консервативную позицию. Были отправлены оперативники, чтобы обеспечить полное прикрытие всех сторон, участвующих в разработке системы защиты. Был установлен контакт с десятками потенциальных источников информации, в том числе со следующими лицами: профессором университета, последнее исследование которого способствовало расширению возможностей системы, субподрядчиком, получившим технические спецификации в процессе торгов, государственным служащим низшего звена, обрабатывавшим документы. связанные с финансовым надзором за проектом, туристический агент, который организовал все поездки для различных сторон, присутствовавших на важном совещании по планированию, журналист, который посетил зону ограниченного доступа, используемую для тестирования новой системы для несвязанной истории, и инженер среднего звена, который работал над проектом, но теперь искал другую работу. Задав большому количеству людей несколько ключевых вопросов, которые сами по себе не казались подозрительными, враждебная нация смогла получить ошеломляющее количество ключевой информации, которая поставила под угрозу национальную безопасность.
  
  Думаете, что эта стратегия не используется в корпоративном мире? Подумайте еще раз. Выставки, профессиональные сетевые мероприятия, профессиональные организации, отраслевые конференции или семинары и даже старое доброе поле для гольфа можно использовать для сбора информации из ничего не подозревающих источников. Информация, которая казалась такой безобидной в баре или в раздевалке клуба, может оказаться гораздо более показательной, чем предполагалось, при анализе в совокупности. Эта угроза будет рассмотрена более подробно в главе о бизнес-контрразведке далее в этой книге.
  
  Однако стратегическое выявление не обязательно должно быть масштабным мероприятием, в котором задействована небольшая армия офицеров разведки. На индивидуальном уровне это может быть так же просто, как точно определить, какая информация вам нужна, а затем заранее спланировать множество вопросов и / или направлений разговора, которые могут предоставить вам данные. Обратите внимание, что то, как и о чем вы спрашиваете, имеет решающее значение. Если вы слишком расплывчаты или осмотрительны, вы можете никогда не получить необходимую информацию. Однако чрезмерная резкость или агрессивность также приведут к неудаче.
  
  Стратегическое выявление — особенно идеальная техника в двух распространенных корпоративных ситуациях: первые встречи по продажам и собеседования при приеме на работу.
  
  Выявление в реальном мире
  
  Вы когда-нибудь сидели на собеседовании при приеме на работу, когда вы, кандидат, почти ничего не говорили? По моему опыту (а я опытный ветеран, прошедший постыдное количество собеседований, поскольку до прихода в ЦРУ я довольно много менял работу), обычно это были самые успешные собеседования. Проще говоря, людям нравится говорить о себе, и им нравится разговаривать с людьми, которые кажутся заинтересованными. Это основная человеческая природа.
  
  Таким образом, использование стратегического извлечения информации в этом контексте предполагает получение интервьюерами информации о том, что они хотят услышать. Во-первых, обычно легко получить информацию о том, что именно интервьюеру нужно услышать от успешного кандидата. Представьте себе следующий диалог, в котором соискатель использует стратегическое выявление на самом базовом уровне:
  
  ВОПРОС: Прежде чем мы начнем, у вас есть вопросы?
  
  КАНДИДАТ: Ну, вы упомянули, что работаете в компании более десяти лет. Не могли бы вы рассказать мне немного о вашем карьерном росте здесь, и что сделало вас успешным?
  
  СЛУШАТЕЛЬ: Интересный вопрос. Когда я только начинал, у компании даже не было собственного отдела маркетинга. Я приехал с очень небольшим опытом, но на меня была возложена огромная ответственность. Я создал маркетинговую команду с нуля и попутно доказал свою находчивость. Мне очень повезло, потому что высшее руководство разрешило мне проявить творческий подход, и как только я проявил себя, они дали мне полную свободу действий. Я рад сообщить, что компания вознаградила меня за упорный труд регулярными акциями, которые привели меня к тому, что я имею сегодня.
  
  Из этого очень короткого разговора соискатель усвоил несколько ключевых элементов, которые ценит интервьюер: находчивость, творческий подход, инициативу и готовность проявить себя в начале игры. Основываясь на собственном ответе интервьюера, кандидат на работу теперь вооружен набором важных деталей, которые он или она может использовать в последующих вопросах интервью. Представьте себе следующий сегмент собеседования:
  
  СЛУШАТЕЛЬ: Хорошо, расскажите немного о себе. Что делает вас хорошим кандидатом на эту работу?
  
  КАНДИДАТ: Что ж, я работаю со своим нынешним работодателем уже несколько лет и многому научился у действительно выдающихся наставников. Теперь я чувствую, что готов немного расправить крылья и взять на себя немного больше ответственности. Я думаю, вы обнаружите, что я нестандартный мыслитель, поэтому я ищу должность в компании, где я действительно могу произвести впечатление. Я определенно инициатор, поэтому я чувствую, что готов занять позицию, которая позволит мне доказать, на что я способен.
  
  Итак, что именно кандидат рассказал о себе здесь? Абсолютно ничего (кроме таланта использовать корпоративные клише). И опытный интервьюер будет ждать более подробной информации, чтобы обосновать все обобщенные утверждения и модные словечки кандидата. Но кандидат установил для себя структуру ответов, которая включает в себя все элементы, которые, как уже сказал ему интервьюер, важны для достижения успеха в компании.
  
  Обратите внимание, что кандидат не повторял ответы интервьюера дословно. Это важная часть стратегического выявления. Если бы кандидат использовал точную формулировку, предоставленную интервьюером («Я творческий и находчивый, и жду вознаграждения за свою тяжелую работу»), ответ был бы слишком очевидным и неуклюжим. Вместо этого кандидат выявлял детали того, что, по мнению интервьюера, имеет решающее значение для успеха, обрабатывал их, а затем использовал эти детали для создания своего собственного существенно похожего, но не идентичного ответа.
  
  Чтобы попрактиковаться в своих навыках извлечения стратегических сведений, попробуйте следующее упражнение, которое может быть довольно сложным для всех, кроме самых общительных людей.
  
  Упражнение по стратегическому выявлению
  
  Последнее упражнение позволит вам легко отделаться, позволив попрактиковаться в таргетинге, используя информацию о людях, которых вы уже хорошо знаете. Однако, чтобы попрактиковаться в своих стратегических навыках извлечения информации, пришло время выйти из зоны комфорта и попрактиковаться на совершенно незнакомом человеке. Если вы действительно готовы принять вызов, выберите цель для практики, которая происходит из другой культуры, чем вы, и которая, возможно, даже не полностью владеет вашим родным языком. Это проблемы, с которыми сотрудники ЦРУ сталкиваются каждый день! Не знаете, где найти свою цель? Попробуйте поужинать в этническом ресторане или сделать покупки в этническом продуктовом магазине, в котором работают сотрудники из культуры, которую вы плохо знаете, а затем завяжите разговор. Как клиент, у вас есть встроенная причина инициировать обмен.
  
  Прежде чем начать, определите один или два вопроса, на которые вы хотели бы получить ответы в ходе разговора. Вот сложная часть: вы не можете запросить информацию напрямую, и она должна быть совершенно не связана с характером вашей деловой операции. Нечестно спрашивать официантку в тайском ресторане, острый ли пад ки мао! Ваш квест не должен быть трудным или сложным; она просто должна полностью отличаться от вашей задачи. Например, найдите способ заставить бармена в русском ресторане назвать вам его любимый цвет. Или попробуйте узнать, на какой машине ездит мясник из халяльного продуктового магазина.
  
  Это может быть очень трудной задачей и даже мучительной для тех из вас, кто склонен к застенчивости. Прямо задавать предполагаемый вопрос было бы неловко и вне контекста, поэтому вам нужно заранее придумать причину, чтобы получить информацию в контексте вашей естественной встречи.
  
  Упражнение по стратегическому выявлению выше может показаться неудобным и вынужденным, потому что вы пытаетесь перейти от естественного потока нормального взаимодействия (например, просто войти и совершить покупку без постороннего разговора) к получению, казалось бы, случайной информации. Однако не волнуйтесь. Чем более последовательно ваше стратегическое извлечение с вашим открытым взаимодействием, тем легче будет постепенно извлекать нужную вам информацию. Так что вам, вероятно, будет приятно узнать, что стратегическое выявление в корпоративном мире на самом деле намного проще, чем упражнение. Заставить клиента сказать вам именно то, что ему нужно услышать в вашей рекламной речи, будет несложно, если вы уже овладели искусством извлечения гораздо более тайной информации от людей, которых вы даже не знаете.
  
  Извлечение с практическими рекомендациями: полезные советы
  
  С некоторыми людьми сложнее общаться, чем с другими. Итак, что вы можете сделать, когда вам нужно получить информацию от кого-то особенно молчаливого? Вот несколько полезных техник из подпольного мира:
  
  
  
  Дай, чтобы получить. Возникли проблемы с достижением цели? Попробуйте стратегию, которую некоторые из нас в подпольном мире называют «отдать, чтобы получить». Расскажите о своих карьерных планах, финансовых проблемах или других личных подробностях. Если это сделано правильно — в разговорной манере, которая способствует взаимному обмену, — это естественным образом вытягивает взаимную информацию из вашей цели. Но будьте осторожны. Если вы в конечном итоге разглашаете больше информации о себе , чем получаете от своей цели, тогда вся цель стратегии теряется.
  
  
  Стратегические переходы. Хитрый переход может быть лучшим другом манипулятора. Если вы получаете информацию, которая носит щекотливый или деликатный характер, слегка подойдите к своей теме, сначала создав «дорожную карту перехода», прежде чем говорить с вашим контактом. Заранее запланируйте несколько актуальных, разумных и, что наиболее важно, безопасных тем для разговора, от которых вы сможете легко переходить все ближе и ближе к более деликатной — и более важной — реальной теме интереса. Некоторые темы настолько безобидны и универсальны — например, спорт и погода, — что их можно использовать в качестве мягкого трамплина, чтобы искусно разогреть вашу цель для более сложных тем. Заблаговременное планирование и тонкое прикосновение имеют решающее значение.
  
  
  Направление. Направление от доверенного — или даже нейтрального, если на то пошло — третьего лица может творить чудеса, позволяя вашей жертве чувствовать себя более комфортно, говоря с вами о деликатных вопросах. Используйте это, небрежно указав источник направления и конкретное понимание. Например, что-то такое простое, как «Шейла говорит мне, что вы настоящий гуру патентного права», сообщает вашей цели, что вы заслуживаете большего доверия в силу вашей связи с общим знакомым и что вы уже имеете некоторое представление о характер работы вашей цели, поэтому не должно быть никакого вреда в дальнейшем обсуждении темы с вами.
  
  ПОДТВЕРЖДЕНИЕ
  
  Однако для получения нужной информации обычно требуется больше, чем просто задавать правильные вопросы. Иногда улучшение навыков слушания и наблюдения приносит такой же успех, как и развитие навыков извлечения информации. В конце концов, информация, которую вы ищете, может быть легко доступна, если вы просто обращаете внимание на правильные подсказки. Подумайте, на скольких встречах вы присутствовали, когда участники перебивали друг друга, обсуждали других ораторов, отправляли текстовые сообщения или иным образом мысленно проверяли? Конечно, бесполезные встречи могут стать чумой для продуктивности, но динамичная корпоративная культура и постоянная многозадачность научили многих из нас отключаться от мира (а вместе с ним и от важной информации) в нашем постоянном стремлении к эффективности. По этой причине офицеров ЦРУ учат использовать не только словесное извлечение информации, но также активное слушание и умелое наблюдение для получения необходимой им информации. Информация из разных источников может либо подтверждать, либо противоречить тому, что вы получаете в ходе разговора. Когда ставки высоки, нельзя полагаться только на версию фактов одного человека.
  
  Более того, некоторую информацию нельзя получить просто путем стратегического опроса. Например, мотивации. Офицеры ЦРУ постоянно пытаются понять, что может побудить потенциального шпиона согласиться передать сверхсекретную информацию. Некоторые шпионы делают это из-за денег, некоторые из идеологических соображений, некоторые из мести, а некоторые просто ради удовольствия. Существует столько же сложных наборов мотиваций, сколько шпионов. Работа офицера ЦРУ заключается в том, чтобы выявлять и использовать уязвимые места потенциального рекрута, чтобы превратить их в мотивацию для шпионажа.
  
  Способность выявлять и понимать уязвимые места и мотивы одинаково важна в корпоративном мире, независимо от того, говорим ли мы о вашем начальнике, клиенте, коллегах или конкурентах. Возможно, ваш босс проявляет фаворитизм по отношению к другим выпускникам своего колледжа, ваш клиент любит побеждать на поле для гольфа, ваш коллега собирается скоро уйти на пенсию, или ваш ближайший соперник обожает привлекательную блондинку. Такие знания помогают вам предсказывать поведение, могут помочь вам избежать ловушек и могут позволить вам использовать уязвимости и мотивы в своих интересах. Однако этот тип информации, как правило, носит очень личный характер и может быть получен только путем тщательного наблюдения в течение длительного времени. Тем больше оснований практиковать свою наблюдательность.
  
  Подтверждающее упражнение 1
  
  Офицеры ЦРУ часто повторяют мантру «Доверяй, но проверяй». Информация, полученная с помощью одного средства, хороша, но та же информация, подтвержденная несколькими источниками, еще лучше. Это упражнение довольно простое на поверхности; задача состоит в том, чтобы усвоить технику и использовать ее на постоянной основе.
  
  Сначала выберите цель. Для этого упражнения выберите кого-нибудь, с кем вы общаетесь хотя бы довольно часто, но кого вы не очень хорошо знаете. Сотрудник, которого вы не знаете на личном уровне, является идеальной целью здесь.
  
  Ваша задача — получить личную информацию, а затем подтвердить ее еще два раза, используя два разных метода сбора информации. Другими словами, вы будете собирать одну и ту же информацию тремя разными способами.
  
  Простое место для начала — выяснить, где ваша цель училась в колледже. Эту информацию легко получить во время случайного разговора; коллега вряд ли вызовет подозрение, когда вы спросите, где он или она учился. Затем проверьте стол вашего коллеги; у многих людей валяются кофейные кружки или другие школьные принадлежности. А как насчет наклейки на бампер его или ее машины? Классное кольцо или футболка с логотипом университета в повседневном наряде? Есть также Интернет; в некоторых университетах есть базы данных выпускников с возможностью поиска, и многие люди теперь размещают свои резюме и биографии в Интернете по личным или профессиональным причинам. Наконец, вы можете спросить другого коллегу. Будьте осторожны — убедитесь, что это не кто-то, кто может доложить вашей цели. Вы выглядите подозрительно, если ваша цель узнает, что вы спрашивали о нем или о ней.
  
  Как только вы соберете одну и ту же информацию тремя разными способами, считайте это проверенным фактом. Кроме того, обратите внимание, как улучшились ваши навыки наблюдения во время выполнения упражнения. Скажите честно: вы бы заметили наклейку на бампере машины далекого коллеги? И все же вы никогда не знаете, когда справочная информация, которую так же легко собрать с помощью внимательного взгляда, может быть очень полезной, когда придет время взаимодействовать с этим коллегой.
  
  В дополнение к тому, чтобы узнать, в какой школе учился ваш коллега, попробуйте попрактиковаться с несколькими другими легкодоступными фрагментами информации о других целях. Выяснить, интересуется ли ваша цель каким-либо видом спорта, — еще один простой способ попрактиковаться: велосипедная стойка на машине, цитата Лэнса Армстронга в электронной почте и бритые ноги (у мужчины) — все это указывает на интерес. например, в велоспорте.
  
  Чтобы не подходить к этой задаче слишком прямолинейно или агрессивно, считайте себя потерпевшим неудачу, если в какой-то момент кто-нибудь спросит вас, почему вы хотите что-то узнать. Если это произойдет, сделайте шаг назад, выберите новую цель и новую информацию для сбора и действуйте более осторожно и терпеливо.
  
  Суть здесь не в том, чтобы шпионить или собирать компромат на своих коллег. Суть в том, чтобы получить представление о бесчисленных способах получения информации и приучить себя усваивать личные данные, которые в противном случае вы, вероятно, игнорировали бы каждый день.
  
  А как насчет деталей и информации, которые нельзя почерпнуть из футболки или наклейки на бампер? Например, как вы можете подтвердить характер, ценности или мотивы человека? Как определить, а затем подтвердить, что человек заслуживает доверия, предан или талантлив? Вы можете собирать эту информацию в течение длительного периода, конечно, наблюдая за поведением в различных ситуациях и условиях. Но если вам нужно принимать решения о людях без достаточного «времени на цель», как говорят сотрудники ЦРУ, то вам нужно хотя бы приучить себя не совершать распространенных ошибок.
  
  Бизнес-лидеры и сотрудники ЦРУ вынуждены все время делать скоропалительные суждения. Например, офицерам ЦРУ иногда приходится на месте оценивать, готова ли цель услышать предложение о вербовке. Ошибочное решение попросить кого-то рискнуть своей жизнью, чтобы шпионить в пользу правительства США, может иметь тяжелые последствия для офицера (арест не считается продвижением по карьерной лестнице для офицера секретной службы). Точно так же руководителям предприятий часто приходится занимать важные высокооплачиваемые должности, используя только одностраничное резюме и спешное собеседование для оценки кандидатов. И все мы, в тот или иной момент, изо всех сил пытались выяснить, что именно нужно услышать нашему разгневанному боссу/клиенту/супругу, чтобы разрядить плохую ситуацию.
  
  Чтобы свести к минимуму вероятность принятия неверного решения в экстренной ситуации, мы используем информацию, которая у нас есть под рукой. И когда нет данных, подтверждающих то немногое, что у нас есть, мы делаем предположения, полагаемся на обоснованные предположения или иногда просто бросаем кости. К сожалению, использование этих шансов часто может принести больше вреда, чем пользы.
  
  Использование предположений вместо подтверждающих данных вредно для принятия правильных решений, особенно когда вы делаете последовательное суждение о человеке. Это связано с тем, что предположения о характере, ценностях и мотивах людей часто основаны на стереотипах. Стереотипы подобны нездоровой пище для ума: они насыщают, но в них мало питательных веществ. Используя их со временем, мы становимся ленивыми и заполняем пробелы «информацией», которую вытаскиваем из головы, вместо того, чтобы тратить время и силы на получение фактов и подтверждающих данных.
  
  Вы мало что можете сделать, когда время принятия решения приближается, и вам нужно сделать выбор, не зная всех фактов. Однако, как минимум, вы должны понимать и учитывать умственные упрощения, которые вы склонны использовать, а также стереотипы и предубеждения, на которые вы склонны полагаться. Следующее упражнение предназначено для того, чтобы выявить, а затем проанализировать предположения, которые вы склонны делать о людях.
  
  Кроме того, я призываю вас обратить особое внимание на результаты следующего упражнения, если вы когда-либо называли себя «хорошим знатоком характера», если вы считаете, что обладаете способностью обнаруживать ложь выше среднего, или если вы считаете себя более интуитивным, чем большинство людей. Почему? Потому что, честно говоря, вы, вероятно, ошибаетесь. Чаще всего эти убеждения указывают не более чем на чрезмерную уверенность в собственных предположениях и предубеждениях. К счастью, эту склонность можно исправить, сочетая умственную дисциплину и большее самоосознание внутренних предубеждений.
  
  Подтверждающее упражнение 2
  
  В детстве я играл в игру, чтобы скоротать время в ожидании рейса. Я пытался угадать, куда идут другие люди в аэропорту, основываясь на их одежде и характеристиках. Людям, одетым не по сезону, было легче всего — пассажиры в шортах посреди зимы обычно собирались в тропический отпуск (если, конечно, они уже не обгорели на солнце, в таком случае они направлялись домой), а люди в тяжелых парках были на пути к горнолыжным курортам. Я пытался определить, к каким воротам ведут мои цели, и получал очко за каждое правильное предположение.
  
  Это упражнение является побочным продуктом этой детской игры. Однако далеко не детские методы и наблюдения используются правоохранительными органами и спецслужбами для составления полезных профилей потенциальных подозреваемых или целей вербовки. Тем не менее, профилирование вызывает споры по уважительной причине: в зависимости от того, как оно используется, оно может быть либо полезным инструментом, либо контрпродуктивным предположением. Тем больше причин лучше понять его использование!
  
  Для начала вам понадобится ситуация, в которой вы сможете наблюдать за людьми до знакомства с ними. Вечеринки или свадьбы идеальны; вы также можете попрактиковаться на новых сотрудниках, которых вы со временем узнаете лучше.
  
  Во-первых, наблюдайте за своей целью на расстоянии. Обратите внимание на одежду, манеры, внешний вид, выражение лица, язык тела и на то, к кому он тяготеет, когда общается с другими людьми. Постарайтесь узнать как можно больше, не разговаривая со своей целью, но делайте это достаточно быстро и старайтесь не попадаться на глаза.
  
  На основе ваших наблюдений попытайтесь создать «историю» для вашей цели. Кто он? Откуда он? Затем сделайте все возможное, чтобы предположить следующее:
  
   Этническое происхождение
  
   Образование
  
   Профессия
  
   Религия
  
   Уровень дохода
  
   Семейный статус
  
   Хобби или занятия
  
  Также попытайтесь создать быстрый профиль личности вашей цели. Он исходящий? Умный? Смешной? Абразивный? Снисходительно? Добрый? Наблюдайте как за поведением вашей цели, так и за поведением людей, с которыми он взаимодействует, чтобы сформулировать свой личностный профиль на расстоянии.
  
  Для каждого ответа, который вы даете о своей цели, постарайтесь точно определить, какое поведение или другая переменная привела вас к вашему заключению. Например, вы решили, что ваша цель — скандинав из-за его цвета лица? Вы решили, что его хобби - баскетбол, из-за его роста? Вы решили, что он состоятельный адвокат, из-за его дорогого консервативного костюма?
  
  Во многих случаях определить переменную, вызвавшую ваше предположение, сложно. Часто мы основываем наши предположения на смутных впечатлениях или мимолетных намеках. Однако определение того, какие подсказки вы склонны использовать для формулирования мнений, является важной частью этого упражнения. Важно уметь определять, формулировать и, самое главное, улучшать нашу естественную склонность делать предположения.
  
  Далее идет сложная часть. В меру своих возможностей вам необходимо определить точность вашего профиля. В зависимости от контекста, вы можете сделать это напрямую, поговорив со своей целью и выяснив информацию, или косвенно, спросив общего знакомого. Будьте тактичны, что бы вы ни делали. Вальсировать и спрашивать у незнакомца, сколько денег он зарабатывает, обычно не получается. Однако вы можете использовать свои навыки стратегического извлечения информации, чтобы получить информацию, которая либо подтвердит, либо опровергнет ваш профиль.
  
  Повторение этого упражнения с несколькими целями даст вам хороший набор данных для анализа. Этот анализ вашей точности является наиболее важной частью упражнения. Что вы угадали правильно, а что пропустили на милю? Какие подсказки дают самые точные предположения? Вы более точны, когда основываете предположение на поведении или на физических характеристиках? Вы более точны, когда дело доходит до профилирования мужчин или женщин? Молодые цели или старые? Поняв, какие переменные могут сбить вас с толку, вы со временем сможете улучшить свои способности к оценке.
  
  Вообще говоря, точность наших оценок людей имеет тенденцию повышаться, когда мы разделяем сходство с нашими целями. Подумайте об этом — вы с большей вероятностью определите кольцо класса, если вы учились в том же университете или знаете кого-то, кто учился в одном и том же университете. Вы с большей вероятностью узнаете дорогие итальянские лоферы, если у вас есть пара. Бывшие морские пехотинцы, кажется, всегда могут выделить друг друга из толпы, просто основываясь на особой военной выправке.
  
  Однако, сказав это, вы также должны знать, что, вообще говоря, люди склонны быть очень неточными в профилировании. Не удивляйтесь, если вы плохо справились с упражнением; точность вашего исполнения не имеет значения. Смысл упражнения в том, чтобы определить свои собственные предубеждения и предположения, а затем понять, как и когда они сбивают вас с пути. Таким образом, когда вам нужно принять быстрое решение, вы можете, по крайней мере, контролировать свои личные предубеждения, чтобы по ошибке не использовать их для подтверждения. Способность принимать правильные решения с ограниченными данными важна как в подпольном, так и в корпоративном мире.
  
  ПОСТРОЕНИЕ РАСПОРТА
  
  Четвертый и последний набор навыков, используемых офицерами ЦРУ в процессе прохождения цикла вербовки, — это постоянные усилия по установлению взаимопонимания и доверия со своей целью. Это так же просто, как кажется. Вы хотите, чтобы ваша цель рискнула от вашего имени? Неважно, вербуете ли вы шпиона, чтобы продать вам правительственные секреты, или просите своего босса повысить вас выше своих коллег. В любом случае вам нужно, чтобы ваша цель доверяла и уважала вас.
  
  Заметьте, я не сказал, что вы ему или ей должны нравиться . Установление взаимопонимания не означает, что вам нужно стать новым лучшим другом вашей цели. На самом деле, я бы предостерег от этого. Никто не выбирает нейрохирурга по симпатии, верно? Вы не пытаетесь завязать дружбу — вы пытаетесь установить взаимовыгодные профессиональные отношения.
  
  В связи с этим сейчас, возможно, настал подходящий момент в этой книге, чтобы сделать шаг назад и добавить предостережение.
  
  УРОК СКРОМНОСТИ
  
  В предыдущей главе я упомянул, что типичной реакцией нового сотрудника ЦРУ в первый день работы является разочарование. Перенесемся на год вперед, после того как те же офицеры прошли всестороннюю и строгую подготовку на «Ферме», печально известном жестком полигоне ЦРУ, и самая распространенная черта, которую вы найдете среди новоиспеченных офицеров, теперь . . . высокомерие. Не беспокойтесь — это временно. Это, однако, приводит к преходящей тенденции использовать обучение слишком буквально и слишком сильно.
  
  Видите ли, стажеры тайной службы находятся в причудливом пузыре во время обучения, изолированы от настоящих секретных миссий, пока они осваивают навыки, которые сделают их успешными и обеспечат их безопасность, когда они начнут свою карьеру за границей. Обучение интенсивное, и процент отказов и отсева высок. Но при всей своей интенсивности обучение состоит из сложных, но в конечном счете выдуманных сценариев. По его завершении все стажеры получают список успешно выполненных «миссий». Все они успешно пережили инсценированные допросы, научились обнаруживать постановочную слежку и перевозили крупные суммы фальшивых денег через фальшивые границы. Этот воображаемый успех плюс год, когда им говорили, что они «элита», «лучшие из лучших» и «лучшие из лучших», немного раздувают эго стажеров.
  
  В какой-то момент я занимал должность, на которой руководил несколькими недавно обученными офицерами. Офицеры были способными, энергичными, и большинство из них уже добились карьерного успеха в различных областях до прихода в агентство. После изнурительного года обучения они были готовы покорить мир; они буквально хвастались. Их дерзость напомнила мне о двух вещах: во-первых, о моем собственном классе новичков ЦРУ, когда мы закончили наше обучение; и, во-вторых, о моих коллегах-выпускниках моего университета в Лиге плюща, за каждым из которых активно ухаживали будущие работодатели и щедро осыпали стартовыми зарплатами и подписными бонусами. Так что вместо того, чтобы оттолкнуть их высокомерие, я был удивлен. Я знал, что эти новые офицеры, как и новые выпускники колледжей, достаточно скоро встретятся лицом к лицу с реальным миром, и что смирение снова воцарится.
  
  Дерзость новых офицеров в основном демонстрировалась их чрезмерным акцентом на том, чтобы быть «очаровательным» — с большой буквы. Все они представляли собой протянутое рукопожатие, широкую улыбку и слегка властный зрительный контакт; они слишком громко смеялись и тратили слишком много времени на разминку, вместо того чтобы просто перейти к делу. Они старались часто использовать мое имя во время наших первоначальных разговоров, а некоторые подчеркивали свою точку зрения, протягивая руку и нежно касаясь ее, как будто физический контакт добавлял серьезности тому, что они говорили. Раздражает, да? И мы все это видели — это стереотипная техника продавца подержанных автомобилей с добавлением гуру самопомощи и поп-психологии. Многих из нас раздражает, когда кто-то, с кем мы пытаемся вести дела, становится слишком дружелюбным в натянутой и искусственной манере.
  
  На самом деле, эта чрезмерная доза индивидуальности настолько распространена в ЦРУ, что существует часто используемая реплика среди коллег в подпольной службе: «Не пытайтесь меня «оперативным офицером». В этом контексте термин «оператор» в качестве глагола означает болтать, нести чушь или агрессивно манипулировать. Не делай этого! В корпоративном мире такой тип поведения будет интерпретироваться вашими клиентами как неискренность, вашим руководством — как самоуверенность, вашими коллегами — как хвастовство, а вашими подчиненными — как покровительственное отношение.
  
  По этой причине, вместо того, чтобы включать упражнение для развития вашей способности устанавливать взаимопонимание, что в любом случае является очень индивидуальной задачей, я вместо этого добавляю предостережение. Установите доверие и взаимопонимание посредством естественных и постепенно прогрессирующих контактов и действий. Ищите небольшие возможности, чтобы продемонстрировать свои навыки и надежность в профессиональном плане. Если вы будете приносить своему клиенту латте на каждую встречу, это может вызвать у вас симпатию на уровне кофеина, но это не даст вам продления контракта. Гораздо лучше медленно и верно наращивать послужной список честности, прямоты и мастерства.
  
  Умело нацелившись на человека, который может наиболее эффективно помочь вам продвинуться вперед, используя стратегическое выявление для получения информации, необходимой вам для достижения успеха, а затем методично и терпеливо развивая доверие и взаимопонимание с вашей целью, вы обнаружите, что становитесь незаменимым в своей работе. нет времени.
  
  OceanofPDF.com
  
  В ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ
  
  Бизнес-контрразведка
  
  Бар отеля весь вечер был битком набит посетителями выставки, но было уже поздно, и осталось лишь несколько отставших. Мужчина в растрёпанном костюме почти допил свой бокал, когда женщина села на табурет рядом с ним. Она устало водрузила тяжелую холщовую сумку, украшенную логотипом выставки, на свободное место с другой стороны. Она мельком взглянула на бирку с именем одинокого мужчины, а затем указала на свою, показывая, что они оба посещают одно и то же мероприятие. «Итак, — спросила она, — ты празднуешь или топишь свои печали? Похоже, в этом году будет довольно сложно продавать».
  
  На самом деле, этому человеку в последнее время ужасно везло с продажами, и, поскольку в его организме уже было несколько крепких напитков, он не возражал против того, чтобы сказать незнакомцу в деловом костюме, что ему надоела его нынешняя работа. Когда она сказала ему, что знает о возможной вакансии для кого-то с его прошлым, мужчина оживился и сразу же перешел в режим собеседования. Стремясь произвести впечатление на женщину, которая могла бы помочь ему получить более прибыльную должность, он долго хвастался как своим нынешним положением, так и своим предыдущим опытом работы техником в государственной лаборатории в его родной стране. Возможно, он немного приукрасил свой послужной список, но женщина выглядела впечатленной и настояла на том, чтобы купить следующие несколько порций выпивки.
  
  Женщина в деловом костюме была мной. Этот человек был мишенью, которую я изучал и наблюдал издалека в течение довольно долгого времени. Когда я, наконец, нашел его сидящим в баре без коллег или соотечественников, и его язык уже развязался после нескольких напитков, я понял, что у меня есть прекрасная возможность. С сильным акцентом мужчина рассказал мне все, что мне нужно было знать о его прошлом, включая некоторые компрометирующие подробности об исследованиях, проводимых в строго засекреченной лаборатории, где он работал. По цене нескольких напитков и намека на возможность работы участник конференции предоставил мне информацию, очень ценную для правительства США.
  
  Большинству из нас хотелось бы верить, что мы не будем такой легкой добычей. Прежде чем презирать мужчину за то, что он стал легкой мишенью, поставьте себя на его место. Представьте, что вы постоянно в дороге, путешествуя с выставки на сайт клиента, на корпоратив и обратно. Вы проводите дни в аэропортах и ночи в отелях, которые стали выглядеть одинаково. Вы живете на чемоданах и редко видите своих друзей или семью. Когда хорошо одетый незнакомец, с которым у вас явно есть общие дела, заводит дружескую, доброжелательную беседу, разве вы не будете рады возможности поболтать? Этот человек не обязательно был легкой мишенью — он был просто типичным одиноким деловым путешественником. Я совершенно уверен, что он понятия не имел, что информация, которую он предоставлял, была компрометирующей или ценной.
  
  Если бы вы были на его месте, вы бы осознали ситуацию? Это сомнительно. А если нет, то как вы улучшите свое чувство личной и деловой контрразведки? Читать дальше! Цель этой главы — научить вас тому, что вам нужно знать, чтобы защитить себя и свою организацию в конкурентной деловой среде, в которой частные лица все чаще сталкиваются с некоторыми из тех же угроз, с которыми офицеры ЦРУ сталкивались в течение многих лет.
  
  НОВЫЕ РЕАЛЬНОСТИ = НОВЫЕ ПРАВИЛА
  
  Ключ к бизнес-контрразведке состоит в том, чтобы никогда не стать жертвой похитителей информации, которые могут нацелиться на вас, даже если вы об этом не подозреваете. Если вы думаете, что можете спокойно пропустить этот раздел книги, потому что ваша работа не дает вам доступа к «секретам», подумайте еще раз, поскольку само определение — и значение — секретной информации постоянно меняется.
  
  Когда закончилась холодная война, преобладающая валюта шпионской игры изменилась. Государственные тайны были обесценены новой открытостью гласности и улучшением дипломатических отношений между бывшими врагами. С другой стороны, в частном секторе ценность коммерческой тайны резко возросла по мере роста концепции мировой экономики, а благодаря технологиям мир внезапно стал казаться намного меньше. Изменения в мировой политической экономии после окончания холодной войны перевернули шпионский мир с ног на голову. Внезапно стало меньше потребности в тайных офицерах на традиционных политических аренах и больше в деловом мире. Шпионы, будучи по своей природе предприимчивой группой, приняли этот сдвиг.
  
  Однако с этими изменениями предсказуемость шпионажа снизилась. Хотя когда-то было совершенно очевидно, к примеру, чего добивается КГБ, и как далеко они зайдут, чтобы добиться этого, внезапно появился совершенно новый набор целей. Коммерсанты-путешественники начали подозревать, что кто-то побывал в их гостиничных номерах, пока они отсутствовали. Торговые представители на узкоспециализированных выставках внезапно стали очень популярными и стали получать многочисленные приглашения пообщаться. Деловые путешественники в некоторых частях мира были удивлены поздним ночным стуком в дверь их гостиничного номера от привлекательных полураздетых женщин, заявляющих о непреодолимом желании «попрактиковаться в английском». Те, кто поддался искушению, часто на следующее утро обнаруживали, что их карманы немного светлеют. Портфели и ноутбуки воровали с угрожающей частотой. К американским инженерам китайского происхождения обратились китайские официальные лица, которые агрессивно требовали конфиденциальной информации, ориентированной на этническую и культурную лояльность. Шпионская тактика просочилась в деловой мир, и многие руководители были застигнуты врасплох.
  
  Вскоре правила и параметры шпионажа изменились навсегда.
  
  Государственные секреты больше не являются целью шпионов-предпринимателей; шпионская игра теперь сместилась в сторону частного бизнеса. Причина проста: деньги. Фактически, по оценкам ФБР, убытки от промышленного шпионажа исчисляются миллиардами долларов в год. Миллиарды! Это неудивительно, учитывая, сколько существует способов — как законных, так и незаконных — получить конфиденциальные данные от компании. Чтобы назвать только несколько:
  
   Поиск общедоступных записей
  
   Дайвинг в мусорном баке
  
   Электронное наблюдение *
  
   Интервью с бывшими сотрудниками
  
   Разобрать механизм с целью понять, как это работает
  
   Вторжения в компьютерную сеть
  
   Получение информации от невольных сотрудников на отраслевых мероприятиях
  
   Внедрение сотрудников-«кротов» внутри компании
  
   Статьи в прессе
  
   Анализ веб-трафика компании
  
   Кража компьютеров
  
   Нормативные постановления, полученные по запросам Закона о свободе информации (FOIA)
  
   Патентные обзоры
  
   Создание зеркальных веб-сайтов или фишинговых порталов с веб-сайта компании
  
   Кража личных данных
  
   Поддельные кандидаты на работу
  
   Анализ поездок сотрудников
  
   Информация, полученная от консультантов или подрядчиков, желающих поделиться «историями успеха»
  
   Воровство недовольных сотрудников
  
   Интернет-черви
  
   Данные, конфискованные иностранными должностными лицами во время заграничных поездок
  
   Увольнение ключевых сотрудников
  
  От приземленных (интеллектуальный анализ данных) до сенсационных (шантаж) у ваших конкурентов есть бесчисленное множество способов получить информацию, которой вы предпочли бы не делиться, а затем использовать ее в своих интересах. Деловая контрразведка относится к усилиям по выявлению и пресечению такого вредоносного корпоративного шпионажа.
  
  Не пропускайте эту главу только потому, что ваша работа не дает вам доступа к информации, которая считается конфиденциальной в традиционном смысле. Конечно, компании, которые работают по сверхсекретным государственным контрактам, имеют обширные гарантии безопасности и обычно нанимают штатных экспертов по безопасности (многие из которых являются бывшими офицерами ЦРУ или ФБР), которые проводят строгую контрразведывательную подготовку сотрудников, имеющих доступ к секретной информации. Но только потому, что информация, с которой вы имеете дело ежедневно, не засекречена правительством США, не означает, что она не представляет для кого-то существенной ценности .
  
  Например, сотрудники службы управления персоналом имеют доступ к личной информации о других сотрудниках, а также заранее знают о ключевых кадровых изменениях. Юристы, бухгалтеры и финансовые специалисты владеют конфиденциальной информацией о клиентах; многие государственные служащие имеют доступ к регулирующей информации, которая может иметь большое значение для регулируемых сторон; больничные работники контролируют сугубо личную медицинскую информацию; инженеры-программисты имеют доступ к исходным кодам; ученые, занимающиеся исследованиями и разработками, знают, что их компания собирается делать дальше; административные работники знают домашний адрес своего начальника, расписание поездок и встреч (а во многих случаях и его или ее пороки); сетевые администраторы имеют доступ ко всем электронным данным компании; уборщик имеет физический доступ к зданию и компьютерам, когда вокруг никого нет. . . список бесконечен. Возможные утечки бесконечны.
  
  Прежде чем вы начнете протестовать против любого из вышеперечисленных примеров, ссылаясь на различные законы, уставы, правила профессионального поведения или этические нормы, которые должны препятствовать разглашению информации какой-либо из этих групп людей, найдите минутку, чтобы рассмотреть реальность. Да, это может быть незаконным, несправедливым, контрпродуктивным и просто неправильным, но такое случается . Происходит инсайдерская торговля. Исходный код утекает зарубежным производителям, которые выпускают пиратские версии. Бульварные журналы получают и публикуют сугубо личные медицинские данные о знаменитостях, включая Бритни Спирс и Уитни Хьюстон в двух получивших широкую огласку случаях. Фильмы и музыкальные альбомы появляются в продаже за границей задолго до их официального выпуска. Сотрудники продают данные, сливают данные или даже просто случайно оставляют ноутбуки с данными в задней части кабины. Бывает.
  
  Нравится вам это или нет, но существует огромный и мощный рынок украденной информации. Люди, которые зарабатывают на жизнь, работая с данными черного рынка, проницательны, манипулируют и умеют получать информацию как из замешанных, так и непреднамеренных источников.
  
  Чувствуете себя параноиком? Безупречные методы информационной безопасности и разумное использование соглашений о неразглашении могут быть очень полезными для защиты ваших конфиденциальных данных, но юридические и технические меры предосторожности могут быть ограничены. В конечном счете, не существует надежного метода защиты от сбора человеческого интеллекта. Ваша лучшая защита — это острая осведомленность и отработанная способность чувствовать мошенничество. И что может быть лучше, чтобы отточить свои чувства, чем узнать, каково это быть на другой стороне.
  
  КОНТРРАЗВЕДЧЕСКИЕ УЧЕНИЯ
  
  Чтобы понять, каково это, когда вас невольно просят предоставить информацию, вам нужно больше опыта в тонком искусстве стратегического извлечения информации. В этом упражнении к новому набору навыков, который вы применяли в предыдущей главе, больше внимания уделяется бизнесу. Если это упражнение кажется слегка повторяющимся, то это потому, что чем больше раз вы выполняете умственную гимнастику, связанную с ненавязчивым, успешным извлечением информации, тем лучше вы будете обнаруживать чужие попытки выкачать из вас информацию.
  
  Это упражнение состоит из двух частей: в одной участвует незнакомец, а в другой — коллега. Вы поймете, почему позже.
  
  Во-первых, вам нужно найти цель, с которой вы еще не знакомы. Это упражнение лучше всего проводить с аудиторией; попутчик, сидящий рядом с вами в самолете или поезде, идеален. Используя навыки извлечения информации, которые вы изучили в главе 2, ваша цель — узнать что-то конкретное о будущих профессиональных планах вашей цели. В зависимости от его или ее рода занятий это может быть план смены работодателя, ожидаемое продвижение по службе, предстоящая пенсия или конкретное профессиональное достижение.
  
  Эта цель не слишком навязчива и даже не выходит за рамки обычного разговора с коллегой по бизнесу, поэтому она может показаться довольно простой. Однако следует усвоить важный урок. Предписание, на котором следует сосредоточиться, — это концепция многоаспектной линии извлечения информации. Чтобы достичь своей цели, вам нужно будет: сначала установить контакт и установить взаимопонимание, затем определить профессию вашей цели, затем направить ваш разговор на отрасль вашей цели, затем сосредоточить ваш разговор на карьере вашей цели и, наконец, выявить будущие профессиональные планы.
  
  Таким образом, хотя случайная беседа между соседями по сиденью в самолете нередко приводит к естественному раскрытию той самой информации, которую вы ищете в этом упражнении, ключевой момент обучения состоит в том, чтобы связать ваши вопросы таким образом, чтобы ваше извлечение выглядело ничем иным. чем логически вытекающий разговор.
  
  Не удивляйтесь, обнаружив, что, когда у вас есть конкретная цель и ограниченное количество времени для ее достижения, вы можете быть разочарованы изменением, второстепенными темами или целью, которая доминирует в разговоре. Такое постоянно случается с офицерами ЦРУ! Иногда вы можете просто хотеть получить ответ на простой технический вопрос, но ваш объект настаивает на бесконечном разговоре о проблемах со своей свекровью. Постарайтесь найти баланс между сохранением контроля над беседой и естественным течением обсуждения.
  
  Затем повторите упражнение с коллегой или профессионалом в бизнесе, с которым вы уже знакомы . Выберите цель, которую вы знаете на профессиональном, но не личном уровне. На этот раз поищите информацию либо о будущих карьерных планах вашей цели, либо конкретную информацию о будущем одного из его или ее текущих проектов.
  
  Вы быстро обнаружите, что можете быть гораздо более прямыми в своих изысканиях с кем-то, кто работает в вашей области и с кем у вас уже есть профессиональные связи. Вы, несомненно, достигнете своей цели гораздо быстрее, чем с незнакомой целью. Это вполне естественно — во второй части этого упражнения вы имеете дело с кем-то, кто уже знает вас и ваш профессиональный опыт. У вас есть встроенная причина для получения информации, связанной с бизнесом. В отличие от первой части упражнения, вам не нужно тратить время на установление взаимопонимания и окольными путями добираться до конечной цели.
  
  « Ну и что?» вам может быть интересно узнать об этом упражнении. Что ж, эффект доверия и взаимопонимания, обеспечиваемый ранее существовавшей связью, хорошо известен тем людям, которые делают своим делом кражу секретов. Вот почему в сценарии, описанном в начале этой главы, я взял за правило брать с собой сумку для участников конференции, привлекать внимание к бирке с именем участника конференции и носить деловой костюм. Эти физические сигналы мгновенно установили сходство между мной и моей целью. Мы были на одной конференции, а это означало, что мы работаем в одной отрасли, а это означало, что мы могли говорить друг с другом более открыто, чем с совершенно незнакомым человеком. Если бы я подошел к своей цели в случайном месте, одетый в повседневную одежду туриста, и просто завязал случайный разговор, мне пришлось бы приложить гораздо больше усилий, чтобы перевести разговор на профессиональные темы, и моя цель, вероятно, сочла бы мой подход подозрительным. и неестественно.
  
  КОНТРРАЗВЕДКА СОВЕТЫ ПО БЕЗОПАСНОСТИ
  
  Теперь, когда у вас есть опыт работы в различных контекстах, вы лучше подготовлены к тому, чтобы распознать предупреждающие признаки того, что кто-то пытается манипулировать вами , чтобы выдать информацию. Вот несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы защитить себя:
  
  
  
  Путешествуйте с таким объемом данных, который вам нужен для поездки. Подумайте о том, чтобы иметь портативный компьютер, предназначенный для путешествий; на этом ноутбуке не должно быть личных данных, сохраненных паролей или любой другой конфиденциальной информации. Воспользуйтесь доступными технологиями для защиты ваших данных, включая устройства биометрического доступа, съемные жесткие диски, программное обеспечение для шифрования и программы для удаления данных. У вас гораздо больше шансов стать жертвой кражи во время путешествия, поэтому планируйте заранее.
  
  
  Будьте осторожны с общественными электронными площадками. По возможности избегайте интернет-кафе, компьютеров в бизнес-центрах отелей и общедоступных точек доступа Wi-Fi. Если вы не контролируете безопасность используемой сети, предположите, что она скомпрометирована, и используйте ее соответствующим образом.
  
  
  Разорвать! Это основное, но важное. Водолазы ничего не могут сделать с измельченными документами.
  
  
  Помните о своем общественном следе. Проведите комплексную проверку своей личности, выполнив поиск в Интернете и узнав, что доступно в общедоступных записях. Недавно я помог другу исследовать его общественный след. Всего за несколько минут поисков я обнаружил, где он работал учителем, его фото, что он был тренером спортивной команды и расписание игр всего сезона, включая локации. Я также обнаружил сообщения на сайте деликатесов, в которых он спрашивал о рекомендуемых ресторанах для предстоящей международной поездки, включая даты. В общедоступных записях о собственности был указан его адрес и довольно высокая цена, которую он заплатил за свой дом. Если бы я был заинтересован в ограблении его дорогого дома, у меня был бы длинный список дат и времени, когда он наверняка отсутствовал.
  
  
  Будьте осторожны с сайтами социальных сетей, блогами и Twitter. Они могут быть прекрасными для поддержания связи с друзьями и семьей, но их следует использовать с предположением, что кто-то где-то наблюдает за тем, что вы публикуете, с менее чем благородными мотивами. Независимо от того, сколько внимания вы уделяете параметрам безопасности при настройке профилей своей учетной записи, помните, что инструменты социальных сетей были созданы для обмена данными, а не для их защиты.
  
  
  Не поддавайтесь ложному чувству безопасности из-за знакомства или профессиональной квалификации. Ваш сосед по кабинке может внезапно стать более болтливым, чем обычно, потому что он соревнуется с вами за повышение по службе, так же как у дружелюбного человека, сидящего рядом с вами на барном стуле на конгрессе, может быть скрытый мотив задавать так много вопросов.
  
  
  Доверяй своим инстинктам. Если ваше «паучье чутье» подсказывает вам, что что-то не так, принимайте меры. Смените тему, отвлеките и отвлеките или выйдите из комнаты, если это необходимо. Если ваш собеседник упорно продолжает неудобную линию расспросов, он либо груб, либо не замечает, либо выпытывает. В каждом из этих случаев вы имеете полное право закончить разговор.
  
  
  Сохраняйте твердые границы. Может показаться заманчивым поделиться информацией, чтобы доказать свои знания во время собеседования при приеме на работу в конкурирующую компанию, но авторитетный интервьюер должен быть более заинтересован в том, чтобы узнать о вас , чем о вашем предыдущем работодателе.
  
  
  Отложите вечеринку на потом. Может возникнуть соблазн использовать алкоголь или снотворные, чтобы немного отдохнуть во время этих ужасных полетов с эффектом красных глаз или когда ваши внутренние часы отказываются успевать за множественными изменениями часовых поясов. Однако помните, что алкоголь может быть лучшим другом шпиона. Я довольно часто угощал своих жертв выпивкой, чтобы ухудшить их суждение и поощрить вызванную выпивкой болтовню. Вы можете думать, что у вас все под контролем, пока вы не пьяны и не ведете себя хулигански, но поверьте мне — вы гораздо более легкая цель, даже если вы слегка под воздействием алкоголя.
  
  В мире, где информация имеет свою цену, нужно быть бдительным. Однако, рискуя противоречить самому себе, я бы также предостерег вас от паранойи. Я знаю многих офицеров ЦРУ, которые настолько защищают свой секретный статус, что не хотят раскрывать даже безобидные личные подробности. Мало того, что это чрезвычайно затрудняет нормальный разговор с ними, но они также умудряются подозрительно выделяться из-за их чрезмерно скрытного поведения.
  
  Более того, реальность такова, что бизнес-контрразведка, как правило, вызывает больше беспокойства на организационном, чем на личном уровне. За исключением большинства руководителей высшего звена, лишь редкие представители частного сектора становятся мишенью по причинам, не связанным с близостью и уязвимостью (другими словами, из-за того, что они оказались не в том месте и не в то время). Если у вас нет особо секретной должности или уникального доступа к разрозненным данным, похитители информации обычно рассматривают вас как взаимозаменяемого с любым из ваших коллег (как раз тогда, когда вы чувствуете себя особенным!) . Вы — лишь один из многих способов получить данные. В результате даже элементарные меры предосторожности и бдительная ситуационная осведомленность могут резко снизить ваши шансы стать жертвой мошенников. Точно так же, как грабитель предпочтет пропустить дом с лающей собакой, чтобы ограбить менее защищенный дом по соседству, похитители данных выберут самую легкую цель.
  
  Тем не менее, здоровое чувство осторожности и отточенная наблюдательность могут принести пользу любому человеку в любом положении — исходит ли угроза от организованного промышленного шпионажа или просто от коллеги, пытающегося саботировать ваши шансы на продвижение по службе. Основы деловой контрразведки являются ценными инструментами, независимо от того, летите ли вы первым классом в Шанхай или просто едете на метро из пригорода.
  
  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНТРРАЗВЕДКА
  
  Контрразведка является более сложной темой для решения на организационном, чем на личном уровне, по целому ряду причин.
  
  Во-первых, на организационном уровне чрезмерный акцент на безопасности и разделении контрпродуктивен и даже вреден. В то время как слишком скрытный человек просто будет казаться странно сдержанным или сдержанным, организация с избытком секретности не сможет процветать. Можете ли вы представить себе компанию, в которой высшему руководству не разрешается делиться данными даже друг с другом? Их информация будет в безопасности, но их способность принимать обоснованные решения будет сильно снижена.
  
  Организационная безопасность по определению ограничивает общение и сотрудничество. Тогда есть плюсы и минусы обеспечения безопасности. Независимо от того, насколько чувствительна отрасль, определенный уровень прозрачности и связи внутри организации необходим, чтобы использовать интеллектуальный капитал, минимизировать избыточность и просто гарантировать, что у каждого есть информация, необходимая для выполнения его работы. Баланс между коммуникацией и безопасностью может быть сложной задачей. ЦРУ бесконечно боролось с противоречивыми требованиями как по обмену, так и по защите информации; в разведывательном сообществе существует постоянная внутренняя битва между аналитиками, которым нужен доступ к данным, чтобы производить законченные разведданные, и тайными сборщиками, которым приходится лично иметь дело с иногда ужасными последствиями утечки информации. Простого ответа нет, и сотрудники ЦРУ привыкли ориентироваться в сложной и постоянно меняющейся серой зоне между слишком большой и недостаточной секретностью.
  
  Организационная контрразведка также является сложной темой для решения, потому что хорошие методы контрразведки могут сильно различаться в зависимости от отрасли, продукта, характера вашего конкурентного преимущества, набора критических навыков, относительной силы конкуренции, географического положения и даже экономика. Тем не менее, необходимость использования хороших методов деловой контрразведки применима независимо от того, являетесь ли вы бизнесом, состоящим из одного человека, в котором вы, единственный сотрудник, работаете дома в своей пижаме, или многонациональной корпорацией с глобальным присутствием. Если у вас есть хотя бы один конкурент — будь то коллега по работе или конкурирующая компания, — у вас есть веская причина защищать свое конкурентное преимущество.
  
  Большинство компаний попадают в ловушку, полагая, что надлежащая физическая и информационная безопасность достаточны для защиты их бизнеса от промышленного шпионажа или саботажа. Но если вы полагаетесь на дверные замки и брандмауэры, вы по-прежнему оставляете себя открытым для всех и каждого человека, у которого есть ключ и пароль, и ваш бизнес будет настолько же безопасным, как и ваш самый неэтичный/недовольный/небрежный/обремененный долгами ( выбери свою уязвимость) сотрудник. Поверьте тому, кто годами воровал у людей секреты: планы безопасности и контрразведки, игнорирующие человеческие слабости, в лучшем случае неполны. Рассмотрим следующий трудный урок контрразведки:
  
  В течение нескольких долгих десятилетий ЦРУ считало, что у него есть процветающая кубинская программа сбора разведданных. Большую часть активов программы составляли недовольные кубинские чиновники, которые во многих случаях просто приходили в посольство США, чтобы предложить свои услуги и свои данные. Утверждая, что они были мотивированы разочарованием или жестоким обращением со стороны режима Фиделя Кастро, источники предоставили подробную информацию, которая могла быть подтверждена сообщениями об отдельных, не связанных между собой активах. Это подтверждение, а также тот факт, что большая часть кубинских активов прошла проверку на детекторе лжи, были восприняты как доказательство того, что эти шпионы были настоящим делом. Поскольку информация, предоставленная кубинскими источниками, использовалась для принятия важных внешнеполитических и военных решений, потребители разведданных и политики требовали все больше и больше деталей. Со временем агентам поручили выполнять все более деликатные требования по сбору данных, и они были обучены тайным коммуникациям и операциям.
  
  Затем случился худший сценарий. В конце 1980-х годов тайная программа ЦРУ по Кубе была сорвана ошеломляющими разоблачениями нескольких высокопоставленных чиновников кубинской разведки, перебежавших в Соединенные Штаты. Эти «настоящие» перебежчики показали, что большинство, если не все, кубинские активы ЦРУ на самом деле были двойными агентами. Они не только предоставляли ложную информацию, но и докладывали кубинскому правительству обо всех секретных задачах и обучении, проводимом их кураторами из ЦРУ. В результате представители кубинской разведки получили четкое представление о том, что именно сделали и чего не знали Соединенные Штаты, и, возможно, еще более разрушительно то, что Куба узнала о методах и технологиях, используемых ЦРУ, а также личности многих наших агентов под прикрытием. . После разоблачений перебежчиков Кастро публично злорадствовал по поводу многолетнего обмана, а кубинское телевидение показало унизительные кадры офицеров ЦРУ, которые были тайно сняты на видео, когда они занимались тем, что они считали тайной деятельностью.
  
  Фиаско с кубинским двойным агентом — позорная глава в истории ЦРУ, и было потрачено много усилий на то, чтобы попытаться понять, что пошло не так. Множество отчетов и расследований после действий возложили вину на всех, от полиграфологов, которые не смогли уловить признаки обмана, до оперативных офицеров, которые не смогли обнаружить слежку, отслеживающую каждое их движение, до политиков, которые оказали давление на ЦРУ, чтобы оно агрессивно собирало информацию, даже перед лицом монтажных несоответствий и предупредительных знаков. Суть в том, что кубинские двойные агенты смогли обойти как технические меры безопасности (они прошли обширную подготовку, которая позволила им пройти проверку на детекторе лжи), так и физические (обнаружение наблюдения оказалось бесполезным против проверки кубинской разведкой).
  
  Так насколько сложно будет представлять подобную угрозу частному бизнесу? Совсем не сложно, к сожалению. Рассмотрим следующий параллельный пример:
  
  Натан, основатель средней строительной фирмы, считал себя человеком, заботящимся о безопасности и разбирающимся в технологиях. После того, как в начале своей карьеры он стал жертвой кражи оборудования на нескольких рабочих местах, он взял за правило тщательно охранять как свой офис, так и свои рабочие места, а его сотрудники должны были заполнять контрольный список безопасности в конце каждого рабочего дня, чтобы точно ничего не провалилось. Кроме того, он заключил контракт с ИТ-консультантом, который тщательно обновлял компьютеры своей компании с помощью программного обеспечения для обеспечения безопасности. Его сотрудники не знали, что он периодически отслеживал их использование Интернета или читал их электронную почту; он считал прерогативой руководства знать, чем его сотрудники занимаются в рабочее время. Натан считал себя превосходным знатоком характера, и хотя штат его компании с годами значительно увеличился, он по-прежнему настаивал на личном собеседовании с каждым кандидатом на работу. Не раз он отклонял кандидата просто потому, что нутром чувствовал, что человек нечестен.
  
  Натан хорошо зарекомендовал себя на сложном рынке, но в 2008 году он начал проигрывать заявки с пугающей частотой, и к середине года ему пришлось уволить нескольких менеджеров проектов и офис-менеджера. Из чувства справедливости он внедрил политику «последним пришел — первым ушел», увольняя в первую очередь самых младших сотрудников. Вскоре после увольнений удача, казалось, отвернулась от него, и он подряд выигрывал тендеры на несколько крупных работ. К счастью, он был достаточно уверен в будущем компании, чтобы связаться с недавно уволенными сотрудниками и предложить им вернуться на работу. Поскольку он, похоже, потерял свой Rolodex в хаосе периода простоя, он быстро поискал в Интернете контактную информацию своего бывшего офис-менеджера, который проработал в компании меньше года, прежде чем ему пришлось разрешить ей идти.
  
  Однако поиск Натана в Интернете дал гораздо больше, чем контактная информация офис-менеджера. Он с ужасом обнаружил, что его офис-менеджер, которого он считал прилежным и эффективным дополнением к своей компании, на самом деле была невесткой одного из его крупнейших конкурентов, человека, имевшего репутацию грязного игрока. . Глядя на недавнее объявление о свадьбе, которое сопровождалось улыбающейся фотографией его бывшего офис-менеджера и ее новых родственников мужа, Натан понял, что период затишья в его компании был вызван не только невезением. Офис-менеджер помог ему собрать и завершить все его запечатанные заявки — на те самые вакансии, которые он уступил тому самому человеку, который гордо улыбался на свадебном фото. Было до боли ясно, что его доверенный помощник сливал информацию, которая позволяла компании ее тестя подрывать предложения Натана. В довершение ко всему Натану внезапно пришло в голову, что его Rolodex, в котором хранились многолетние контакты в отрасли, пропал в последний день офис-менеджера.
  
  После обескураживающей консультации со своим адвокатом Натан решил не заниматься этим вопросом. И его прибыль, и его гордость были уязвлены, и его преследовало ощущение, что его конкуренты смеются над ним за то, что он такой дурак. Глубоко потрясенный пережитым, он знал, что, хотя он и поправится в финансовом отношении, он никогда больше не сможет доверять своей способности судить о характере человека.
  
  В обоих примерах «двойные агенты» смогли нанести большой ущерб своим целям, в значительной степени потому, что соответствующие организации слишком сильно полагались на несовершенные и неполные системы проверки. Как только двойные агенты прошли первоначальную проверку, они стали считаться заслуживающими доверия и смогли легко нанести ущерб изнутри.
  
  Стоит также отметить, что в обоих случаях ущерб был нанесен относительно несложными средствами против организаций, которые в противном случае уделяли пристальное внимание технической и физической безопасности. В первом примере многие кубинские двойные агенты буквально заходили в посольства США и предлагали свои услуги. Во втором примере преступник легко получил работу начального уровня и просто сообщил основные данные конкурентам. Зачем взламывать компьютеры, прослушивать телефоны или рисковать физическим вторжением, если вы можете просто послать агента прямо через парадную дверь вашей цели? И все же многие компании, которые тратят огромные суммы денег на компьютерную и физическую безопасность, продолжают игнорировать более простые внутренние риски.
  
  В обоих примерах процессы проверки не смогли обеспечить защиту. Кубинские двойные агенты смогли обмануть полиграфистов и подтвердить информацию друг друга, а офис-менеджер оказался заслуживающим доверия и компетентным. Тем не менее, хотя эффективные процессы проверки, которые будут подробно рассмотрены в следующей главе, чрезвычайно важны, они составляют лишь небольшую часть хороших методов контрразведки. На самом деле, чтобы максимально надежно защитить свою организацию от корпоративного шпионажа или саботажа, вам необходимо исходить из того, что внутри уже скрывается угроза.
  
  Предположение о наличии внутренней угрозы может показаться параноидальным и экстремальным, особенно для тех из вас, кто доверяет и ценит своих сотрудников и коллег. И если вы начнете относиться к своим коллегам-профессионалам как к потенциальным шпионам, у вас, скорее всего, не будет долгой лояльной команды вокруг вас. Поэтому важно, чтобы вы не принимали предположение о внутренней угрозе как образ мышления, а скорее использовали его как фактическую гипотезу, с помощью которой вы будете управлять своей практикой безопасности и контрразведки.
  
  Вот как можно использовать предположение о внутренней угрозе позитивным и упреждающим образом:
  
  1. Убедитесь, что ваша сеть имеет глубокие корни. Слишком много руководителей предприятий поднимаются по карьерной лестнице, даже не оглядываясь назад. В конце концов, кто не хочет оставить неурожайные годы позади? Но, окружая себя сетью, состоящей исключительно из ваших все более старших коллег, вы теряете важный источник информации. Как вы думаете, кого офицеру ЦРУ труднее завербовать: высокопоставленного дипломата из богатой семьи или человека, работающего в почтовом отделении посольства, не получавшего повышения более десяти лет и изо всех сил пытающегося поддерживать его больные родители и трое маленьких детей? Почтовый клерк имеет гораздо более очевидные уязвимые места, и с его доступом к тем же конфиденциальным документам, что и у дипломата, он был бы главной целью для вербовки.
  
  Это не означает, что вы должны относиться к сотрудникам более низкого уровня как к потенциальным шпионам. Скорее, это означает, что вы должны оставаться на связи с людьми на всех уровнях вашей организации. Поддержание репутации человека, который открыт и реагирует на сообщения из всех источников, гарантирует, что любой, кто заметит что-то неладное, сразу же сообщит вам эту информацию. Кроме того, большинство попыток корпоративного шпионажа начинаются с низкоуровневых расследований. Предупредить вас о признаках раннего предупреждения может представитель отдела обслуживания клиентов, который замечает череду странных запросов, ночной уборщик, который видит, как люди ходят по мусорным бакам возле вашего здания, или помощник отдела кадров, который замечает, что довольно много ваших сотрудники увольняются, чтобы перейти на работу к конкретному конкуренту. Если ваши подчиненные не будут уверены в том, что вы будете восприимчивы к их замечаниям, они не донесут их до вас, и вы упустите ценную возможность своевременно обнаружить угрозу.
  
  2. Уважайте данные и интуицию. Офицеры ЦРУ передают собранную информацию аналитикам, которые являются экспертами в использовании совокупных данных для наблюдения за тенденциями, обнаружения незначительных изменений и отслеживания изменений. Если в вашей организации нет собственной специальной службы конкурентной разведки, вам придется быть собственным аналитиком тенденций.
  
  Большинство компаний скрупулёзно подходят к анализу финансовых данных и тенденций, но игнорируют другую информацию, которая может иметь не меньшее влияние на итоговый результат. Ваши лучшие союзники в выявлении тенденций — это те люди в вашей организации, которые имеют наиболее тесный контакт с вашими сотрудниками и клиентами: обычно это отдел кадров, отдел продаж и обслуживания клиентов.
  
  Важные тенденции, за которыми нужно следить, будут варьироваться от отрасли к отрасли. Однако с точки зрения контрразведки любая компания, большая или маленькая, должна помнить об изменениях в следующем:
  
   Где будут работать ваши бывшие сотрудники?
  
   Какие сотрудники (например, из какого отдела, подразделения, филиала или группы навыков) увольняются?
  
   Откуда приходят ваши новые сотрудники?
  
   Что общественность говорит о вашей компании?
  
   Кто получает ваших потерянных клиентов / клиентов?
  
   Насколько быстро ваши конкуренты адаптируются к вашим изменениям и улучшениям?
  
  Сдвиги в совокупных ответах на эти вопросы могут сказать вам, выкачивает ли кто-то ваш талант, подбрасывает ли сотрудников, отравляет ли ваша репутация или крадет секреты компании. Многие компании пытаются найти ответы на поставленные выше вопросы, используя анкеты для увольнения сотрудников и формальные опросы об удовлетворенности клиентов. Хотя эти формы сбора данных имеют ценность, я бы сказал, что их недостаточно. Во-первых, всегда будет предвзятость в ответах. В случае с анкетами сотрудников, давайте будем честными. Немногие из нас заполняют их правдиво. Помня о необходимости уйти на хорошей ноте (по крайней мере, из-за возможной потребности в будущих рекомендациях по работе), многие сотрудники, у которых есть законные претензии, воздерживаются от документирования реальных причин их ухода. Сказать, что вы «уезжаете на более короткий путь», гораздо менее спорно, чем признать, что «мой новый работодатель предложил мне бонус за каждого клиента, которого я привожу с собой», даже если последнее верно.
  
  Опросы удовлетворенности клиентов также имеют предвзятость ответов, поскольку только ваши наиболее и наименее удовлетворенные клиенты будут склонны тратить время на ответы на вопросы. Более того — давайте будем честными — они могут просто раздражать. Мы все завалены звонками, электронными письмами и письмами, в которых нас просят «ответить на несколько вопросов» о нашем недавнем опыте во всем, от небольших онлайн-покупок до визитов к врачу. Я, конечно, понимаю важность сбора данных, но, как занятой потребитель, я просто игнорирую большинство этих запросов.
  
  Есть много консалтинговых и исследовательских фирм, которые за высокую плату будут администрировать и анализировать ваши данные; некоторые из них утверждают, что могут устранить предвзятость ответов с помощью сложного статистического анализа. Тем не менее, к тому времени, когда тенденция становится поддающейся количественной оценке, данные затем собираются, компилируются, анализируются и представляются в отчетах. . . вы потеряли драгоценное время.
  
  Вместо этого, как я упоминал в главе 1, вам нужно развить инстинктивную способность замечать угрожающие тенденции. Способность выявлять угрозу путем выявления тенденций основывается на глубоком знании вашей отрасли, информации с передовых позиций вашей организации и постоянном внимании к незаметным изменениям. С этими факторами вы можете быть гораздо лучшим наблюдателем тенденций и, следовательно, гораздо лучшим барометром надвигающихся контрразведывательных угроз, чем любая анкета.
  
  3. Слушайте своих недоброжелателей. Для офицеров ЦРУ нет ничего важнее получения секретной информации от групп и наций, которые могут причинить вред нашей стране. Информация о планах и возможностях террористической сети или военной готовности враждебной страны имеет гораздо большую ценность, чем, скажем, инсайдерская информация о политических маневрах дружественной страны. На самом деле над офицерами, назначенными на некоторые из более легких должностей в Западной Европе, часто высмеивают, называя их «попутчиками», вместо того, чтобы проводить свое время на тяжелых должностях. Вообще говоря, чем более критична и потенциально опасна информация, тем больше внимания будет уделять разведывательное сообщество и тем больше похвал получит офицер ЦРУ за ее получение. Таким образом, странным образом, чем больше негативной информации сообщает шпион, тем лучше это для его или ее карьеры.
  
  В деловом мире все наоборот: никто не хочет быть вестником плохих новостей и не любит слышать недоброжелателей. Одной из причин этого является предвзятость цели компенсации. Большинство систем вознаграждения вознаграждают за достижение целей, и большинство целей структурированы как положительные достижения (например, бонус будет выплачиваться за достижение цели X или за соблюдение графика Y). Очевидно, что люди гораздо более склонны привлекать внимание к данным, которые приближают их к их целям и, следовательно, к их бонусным выплатам. В результате о достижениях сообщают и отмечают, но проблемы остаются невысказанными. Эта предвзятость к цели вознаграждения увеличивается в геометрической прогрессии по мере того, как вы поднимаетесь в организации, особенно по мере того, как базовая заработная плата становится все меньшим и меньшим компонентом общего пакета вознаграждения. Таким образом, в отличие от офицеров ЦРУ, генеральным директорам платят за достижение положительных результатов, а не за поиск плохих новостей — как и должно быть. Однако, игнорируя недоброжелателей, вы также игнорируете потенциальные угрозы.
  
  Выслушивание недоброжелателей идет рука об руку с выявлением тенденций. Один недовольный клиент может быть списан на счет ведения бизнеса. Ряд клиентов с похожими жалобами — это угрожающая тенденция, которую необходимо решать. То же самое относится и к организациям: массовые увольнения, снижение морального духа, быстрая текучка кадров на руководящих должностях или любая другая негативная тенденция требует пристального внимания, даже если она не оказывает непосредственного заметного влияния на итоговую прибыль. Поскольку я уже выражал опасения по поводу использования исключительно опросов, вот несколько советов о других способах эффективного мониторинга несогласных мнений, как внутренних, так и внешних:
  
  
  
  Знайте, кто уходит недовольным. Относительно высокопоставленный член управленческой команды должен проводить выходные собеседования для всех увольняющихся сотрудников. ЦРУ очень настороженно относится к сотрудникам, уходящим на недовольной ноте — недовольный человек, уходящий с информацией, полученной за годы доступа к сверхсекретным данным, может быть действительно опасным. Недовольных сотрудников частного сектора также следует избегать. Выходные интервью, если они проводятся в последовательной, поддерживающей и конфиденциальной манере, могут дать гораздо более точную информацию, чем письменный опрос. Данные могут дать одну из двух вещей: законные жалобы на работодателя, которые следует рассмотреть, или необоснованные жалобы от людей, которые просто не вписываются в организацию. Однако даже в случае с сотрудником, которого никогда не следовало нанимать, лучше знать, где вы находитесь, прежде чем бывший сотрудник выйдет за дверь в последний раз по нескольким причинам. Во-первых, выявление ошибок при найме может помочь улучшить процесс найма в вашей организации. Кроме того, знание того, кто уходит недовольным, также может выявить возможные угрозы для организации. Недовольные бывшие сотрудники могут предоставить информацию вашим конкурентам, нанести ущерб вашей репутации или даже саботировать текущие проекты. Конечно, большинство увольняющихся сотрудников ничего подобного не сделают, но в интересах всех, чтобы ваши сотрудники ушли без горечи или гнева. У ЦРУ есть обширный процесс увольнения, состоящий из нескольких собеседований с увольняющимися офицерами, чтобы убедиться, что они имеют полное представление как о причинах, так и, что, возможно, более важно, о рисках, связанных с уходом каждого сотрудника.
  
  
  Оцените «настроение». В дополнение к сбору количественных данных о жалобах клиентов, развивайте чувство атмосферы обслуживания клиентов. Это немного похоже на фокус-покус? Это не. Только представьте себе разницу между двумя длинными очередями людей: одна состоит из людей, выстроившихся в очередь за много часов вперед, чтобы одними из первых купить iPhone последнего поколения; другой состоит из путешественников, ожидающих у стойки обслуживания клиентов авиакомпании после того, как они узнали, что их рейс был отменен. Не нужно быть очень проницательным человеком, чтобы заметить, что люди в первой линии полны энтузиазма и возбуждения, а люди во второй линии утомлены и разгневаны. Это настроение вашей клиентской базы.
  
  На настроение потребителей, конечно, могут влиять многие факторы, которые не входят в сферу контроля вашей компании. Но точно так же, как на стратегию вербовки офицера ЦРУ влияет предыдущее восприятие цели Соединенных Штатов и их представителей, так и на бизнес-стратегию должно влиять восприятие его клиентов — вне зависимости от того, формируются ли эти представления внутренними или внешними переменными.
  
  
  
  Изучите общественный след вашей компании. Практически на каждый продукт и услугу есть отзывы потребителей в Интернете. Узнайте, что рецензенты говорят о вашей организации — как на основных сайтах отзывов в вашей отрасли, так и в отдельных блогах и комментариях. Знайте, что появляется, когда люди вводят название вашей организации в различные популярные поисковые системы. Настройте оповещения Google, чтобы знать, когда о вашей организации пишут в Интернете. Вы можете соглашаться или не соглашаться с тем, что вы найдете, но вы всегда должны быть в курсе. ЦРУ требует, чтобы все сотрудники — нынешние и бывшие — представляли черновики книг, статей или речей на утверждение до публичного обнародования. Очевидно, что частные организации не могут применять такого рода требования, но то, что вы не можете подвергать цензуре критиков, не означает, что вы должны игнорировать то, что они говорят о вас в открытом доступе.
  
  4. Признайте свои слабости и уязвимые места — даже те, над развитием которых вы упорно трудились. К их чести, большинство бизнес-лидеров сосредоточены на развитии сильных сторон и устранении или минимизации слабых сторон. Но давайте немного попрактикуемся в дзен: самая сильная сторона вашей организации может быть одновременно и одной из ее самых слабых сторон. Это верно на нескольких уровнях.
  
  Во-первых, чем жестче рынок и чем больше разница между конкурентами, тем более уязвим главный игрок для шпионажа. В разведывательном мире это выражается в резком увеличении усилий по шпионажу за Соединенными Штатами во время экономического кризиса или военного конфликта. В частном секторе это проявляется в том, что самые голодные конкуренты-неудачники готовы быть более агрессивными, а иногда и более беспринципными во время рыночных спадов. Если ваша организация процветает в трудной сфере, гордитесь, но будьте осторожны.
  
  Сила как уязвимость справедлива и на более конкретном уровне: ваше конкурентное преимущество — это то, что больше всего хотят украсть ваши враги.
  
  В подпольном мире это наиболее отчетливо видно на арене контрраспространения в шпионской игре. Поскольку приобретение ядерного потенциала дало бы некоторым враждебным странам неприемлемое военное преимущество, офицеры ЦРУ бесконечно трудятся над выявлением, срывом и уничтожением растущих ядерных программ стран-изгоев. Чем сильнее развивающаяся программа, тем больше ресурсов брошено против нее. Следовательно, сильная программа ядерных разработок может быть скорее уязвимостью, чем преимуществом для враждебных наций — она, как правило, привлекает гораздо больше нежелательного внимания со стороны ЦРУ, чем любая страна хочет иметь с ней дело.
  
  В частном секторе концепция силы как уязвимости означает, что конкурентное преимущество вашей организации также служит большой мишенью для ваших конкурентов. Является ли ваше конкурентное преимущество звездной репутацией в области обслуживания клиентов? Тогда вы тем более уязвимы для негативной рекламы, организованной вашими соперниками. Является ли ваше конкурентное преимущество вашей способностью привлекать лучшие таланты в вашей отрасли? Тогда хедхантеры, нанятые вашими конкурентами, в первую очередь будут искать ваших сотрудников. Являются ли инновации вашим конкурентным преимуществом? Тогда ваши враги попытаются узнать и скопировать ваши планы. Ваша самая сильная сторона – низкая цена? Затем ваши конкуренты могут попытаться украсть, испортить или продублировать ваших поставщиков и дистрибьюторские сети.
  
  В том же духе вам также необходимо понимать слабые стороны ваших конкурентов , чтобы понять свои собственные уязвимые места. Ваши конкуренты, естественно, будут искать то, чего им не хватает, и если у вашей организации этого в избытке, вы уязвимы. Например, если у ваших конкурентов отсутствует эффективная маркетинговая стратегия, хорошо относитесь к своей маркетинговой команде, поскольку они являются желанными экспертами, уязвимыми для усилий по найму.
  
  Используйте свою оценку уязвимостей вашей организации, чтобы стратегически защитить свое конкурентное преимущество от всех потенциальных угроз.
  
  КРАСНЫЕ КЛЕТКИ
  
  В стенах ЦРУ есть особая комната — убежище для паранойи, бредового мышления, теорий заговора, диковинных заявлений и всякого рода экстремизма. Здесь встречается так называемая команда Red Cell, цель которой состоит в том, чтобы придумать сложные и часто неправдоподобные сценарии катастроф и нападений, а затем определить, как отреагируют системы безопасности нашей страны. Если идея когда-либо подвергается критике как слишком нелепая, участникам напоминают, что атака с участием самолетов, летящих в небоскребы, тоже когда-то звучала нелепо.
  
  Цель Red Cell — представить маловероятное, предсказать непредсказуемое, а затем гипотетически проверить возможные ответы и результаты. Чтобы вы не подумали, что это может быть неэффективным начинанием в частном секторе, подумайте о «непредвиденных» потерях, которые кризис субстандартного ипотечного кредитования нанес финансовой отрасли, и о соответствующих последствиях почти для каждого сектора. Пока я пишу это, само будущее ряда промышленных титанов в различных секторах, от аэрокосмической до розничной торговли, остается неопределенным. Не так давно руководители этих компаний, вероятно, считали возможность неминуемого краха абсурдной.
  
  Но что, если бы они хотя бы рассматривали такую возможность? Что, если бы они определили ранние признаки надвигающейся неудачи и начали действовать раньше? Никто не может предсказать будущее, но использование методов ЦРУ Red Cell может, по крайней мере, помочь организациям (или отдельным лицам, если на то пошло) формулировать и планировать сценарии, которые в противном случае застали бы их врасплох и неподготовленными.
  
  Упражнение с красной ячейкой
  
  В этом упражнении я хочу, чтобы вы послужили своей красной клеткой. Вы можете ответить как физическое лицо или как организация. Давайте начнем:
  
   Сначала придумайте двух конкурентов. Они могут быть либо реальными конкурентами, либо теоретическими. Один конкурент должен быть законным и традиционным; предположить, что эта сторона будет действовать в рамках ограничений закона. Второй участник должен быть настолько хитрым и неэтичным, насколько это возможно; предположить, что эта сторона будет использовать любые необходимые средства, чтобы получить то, что она хочет.
  
   Теперь перечислите свои сильные стороны или конкурентные преимущества. Что делает вас или вашу организацию соперником и, следовательно, мишенью?
  
   Затем перечислите свои слабости и уязвимые места.
  
   Наконец, составьте список всех различных способов, которыми каждый конкурент может (а) использовать ваши уязвимости и (б) украсть или уничтожить ваше конкурентное преимущество.
  
  Чтобы извлечь максимальную пользу из этой задачи, вам нужно найти баланс где-то между тем, чтобы позволить вашему воображению выйти из-под контроля, и обычным, «стандартным» мышлением. Это должно быть упражнением в структурированной паранойе, если хотите. В таком случае несправедливо указывать «зомби-апокалипсис» в качестве одной из угроз вашей организации. Однако проявите творческий подход и попытайтесь представить невообразимое.
  
  Когда вы закончите свои списки, сосредоточьтесь на различиях между возможными угрозами со стороны этичного и грязного конкурента. Есть ли существенные различия? Или ваши уязвимости могут быть так же легко использованы обычными законными методами?
  
  Можете ли вы реально защитить себя или свою организацию от возможных угроз, исходящих от двух конкурентов? Как? Или вам просто придется принять риски в качестве платы за ведение бизнеса?
  
  Использование методов Red Cell для выявления и анализа даже самых диких возможных угроз полезно как для целей планирования, так и для дальнейшего развития вашей способности интуитивно чувствовать угрозы и возможности. Кроме того, как однажды написал Уильям С. Берроуз, «иногда паранойя — это просто наличие всех фактов».
  
  ОБРЕЧЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТИ В НЕБЕЗОПАСНОМ МИРЕ
  
  Теперь, когда вы знаете свои уязвимости и знаете, как выявлять попытки их использования, вы на правильном пути к обеспечению безопасности. Удивлены, что это так просто? Мир промышленной контрразведки полон заблуждений, одно из которых состоит в том, что противодействовать экономическому шпионажу можно только дорогими и изощренными средствами, достойными Голливуда. В действительности методы деловой контрразведки обычно не сложны и не маскируются под плащ и кинжал; они не связаны с секретными паролями или поздними встречами в темных переулках. Вместо этого бизнес-контрразведка в первую очередь связана с бдительностью, передовыми методами обеспечения безопасности и системой сдержек и противовесов.
  
  Еще одно распространенное заблуждение состоит в том, что контрразведка важна только для предприятий, чья стоимость интеллектуальной собственности превышает стоимость их реального бизнеса. Бизнес-контрразведка занимается не только кражей информации. Он также касается кражи сотрудников или наборов навыков, кражи клиентов и пиратства продукции.
  
  Точно так же многие считают, что только высшие руководители крупных компаний рискуют стать жертвами корпоративного шпионажа или что уязвимы только компании, работающие в секретных или засекреченных отраслях. Наоборот, даже самые маленькие компании в любой отрасли могут стать жертвами.
  
  Тем не менее, есть факторы , которые повышают риск CI вашей организации:
  
   частые командировки сотрудников за границу
  
   Иностранные субсидии или партнерства
  
   Широкое использование субподрядчиков
  
   Отрасли с высокой конкуренцией и ограниченными возможностями с высокими ставками
  
   ИТ-уязвимости
  
   Взаимодействие с иностранными правительствами в целях регулирования или соблюдения
  
   Недовольные сотрудники (действующие или бывшие)
  
   Производство часто пиратских товаров
  
   Требуемый от сотрудников набор узкоспециализированных навыков в сочетании с общей нехваткой квалифицированных кадров
  
   Руководители с уязвимыми местами, которые можно использовать, например, алкоголизм или употребление наркотиков, или поведение, делающее их уязвимыми для шантажа.
  
  Как видите, некоторые из этих рисков поддаются контролю, а некоторые нет — такова сама природа бизнес-контрразведки. Независимо от вашего положения, вашей отрасли или ваших конкурентов, всегда существует возможность промышленного шпионажа или саботажа. Однако риски можно свести к минимуму, уделяя пристальное внимание надлежащей контрразведывательной практике. Быть осведомленным и безопасным означает быть защищенным.
  
  
  OceanofPDF.com
  
  
  OceanofPDF.com
  
  ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ
  
  Создание вашей команды: вербовка и организационные стратегии от ЦРУ
  
  Теперь , когда я заполнил вашу голову видениями о саботаже и насаждении кротов и, вероятно, заставил вас в целом с подозрением относиться к контактам с людьми, не покажется ли мне странным начинать эту главу с повторяемой мантры, повторяемой как попугай: «Ваши сотрудники — это ваши сотрудники». величайшее достояние»? В конце концов, мы уже установили, что они являются самой большой уязвимостью вашей компании.
  
  И все же я не могу не согласиться с тем, что организации поднимаются и рушатся вместе с талантом, который находится внутри.
  
  Ваши сотрудники — ваша самая большая сила и самая большая слабость. Эта двойственность просто человеческая природа.
  
  Стратегия вербовки, используемая ЦРУ, не только признает эту двойственность, но и принимает ее. В конце концов, ЦРУ приходится сводить тысячи претендентов к небольшой группе людей, которые (а) достаточно чисты, чтобы пройти тщательную проверку биографических данных, (б) достаточно психически здоровы, чтобы пройти целый ряд психологических тестов, ( в) достаточно представительным и умным, чтобы пройти многочисленные собеседования с бывшими оперативными работниками, которые могут быть очень жесткими судьями о характере, и (г) достаточно здоровым, чтобы пройти всесторонние медицинские осмотры. Затем из этой группы добродетельных, умных, здравомыслящих, здоровых и симпатичных людей вербовщики ЦРУ должны отобрать тех претендентов, которые также готовы лгать, обманывать и воровать для своей страны. Другими словами, вербовщики должны найти тех людей, которые готовы и способны умело заниматься изворотливым поведением, но у которых есть достаточно сильный моральный кодекс, чтобы они этого еще не сделали. (Я слышал, что идеальный кандидат описывается как «бойскаут со скрытой темной стороной».) С такими парадоксальными требованиями я не завидую вербовщикам ЦРУ в их работе.
  
  Успешные кандидаты представляют собой очень, очень небольшую часть всех претендентов, не говоря уже об американском населении. Низкие государственные начальные зарплаты отпугивают некоторых из тех, кто прошел через процесс отбора и получил предложения о работе; довольно часто новые сотрудники идут на значительное сокращение заработной платы, чтобы стать офицерами ЦРУ. Другие получатели предложений решают, что им не нравится идея лгать друзьям и семье — неизбежное зло для работы под прикрытием. Группа тех, кто был выбран и затем принял предложение о работе, впоследствии еще больше уменьшилась из-за изнурительной годовой программы обучения. Многие отказываются, когда видят реалии жизни под прикрытием, и многих просят уйти, поскольку становится ясно, что они не созданы для суровости сверхсекретного мира.
  
  Фактический бюджет ЦРУ на набор и обучение засекречен, но не секрет, что он очень и очень дорог. Никакая другая организация в мире не смогла бы оправдать стоимость найма, начисленную агентством.
  
  Итак, принимая во внимание тот факт, что никто в здравом уме не хочет подражать затратам ЦРУ на вербовку, ни нанимать команды психологов и полиграфистов, ни мириться с ошеломляющим уровнем отсева или занимать до нескольких лет, чтобы завершить найм одного человека, — что может быть? возможно, вы позаимствовали из процесса набора ЦРУ?
  
  Множество.
  
  ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОФИЛИРОВАНИЕ
  
  Неудивительно, что ЦРУ с его штатными психологами, экспертами-профилировщиками и многочисленным штатом опытных офицеров имеет очень конкретное представление о том, какой тип человека может стать хорошим оперативным сотрудником. За годы проб и ошибок, а также эмпирических исследований они определили, какие навыки, личностные качества, предыдущий опыт и даже убеждения служат измеримыми показателями того, что кандидат не только способен выполнять основную работу оперативного сотрудника. , но и стойкость, чтобы противостоять эмоциональному давлению жизни под прикрытием. Для такой ответственной, важной и иногда опасной работы, как работа агента ЦРУ под прикрытием, очень важно, чтобы решения о найме были максимально обоснованными и точными. Обычные решения о найме в вашей организации, возможно, не так важны, но это не значит, что вы не можете разработать столь же строгие стандарты, чтобы создать лучшую команду.
  
  Независимо от того, нанимаете ли вы нового сотрудника, выбираете, кого продвигать изнутри, или просто выбираете кого-то для временного назначения, вам необходимо иметь четкое представление о критическом наборе навыков, необходимых для этой должности, а также о профиле идеального человека для этой должности. работа. Это может показаться очевидным, но я наблюдал организации, снова и снова совершающие следующие три ошибки:
  
  1. Наем по чутью. Я предупреждал вас в главе 2, что люди, которые считают себя лучшими судьями характера, часто просто слишком самоуверенны в своих предположениях и предубеждениях. И тем не менее, умные, внимательные к деталям и опытные профессионалы часто основывают свои решения о найме на своих «интуитивных чувствах» в отношении кандидата.
  
  Сторонники найма на основе интуиции утверждают, что они знают, кто им нравится, с кем они могут ладить и с кем они могут работать вместе. Один менеджер по найму в престижной консалтинговой фирме сказал мне, что к тому времени, когда кандидаты проходили через его дверь на собеседование, их документы об образовании и прошлый опыт работы уже были предварительно проверены командой по подбору персонала. Поэтому он не стеснялся предположить, что все кандидаты были полностью квалифицированы с точки зрения навыков, и, таким образом, он должен был принимать окончательное решение, основываясь в первую очередь на личных качествах.
  
  Это почти убедительный аргумент. В конце концов, если вы знаете, что два человека подходят для выполнения этой работы, почему бы не нанять кандидата, который кажется более привлекательным?
  
  Однако в этой логике есть несколько недостатков. Во-первых, даже если вы скрупулезно применяете свои навыки извлечения стратегических сведений и наблюдения из главы 2, собеседование при приеме на работу представляет собой в высшей степени искусственную среду и не способствует точной оценке личности. Кандидаты на работу надевают свои лучшие костюмы, используют самые крепкие рукопожатия и выплевывают свои лучшие (т. е. наиболее отрепетированные) ответы на ваши вопросы. Проблемные пьяницы воздерживаются во время обеденного интервью, сексуальные домогательства смотрят прямо и в центр, а лжецы рассказывают свои самые убедительные истории. Предварительный отбор может означать, что все, кто приходит к вам в офис на собеседование, умны , но в мире полно умных лжецов, воров и придурков.
  
  Еще одна проблема, связанная с наймом по внутреннему чутью, — это проблема «подобное притягивает подобное». Эта концепция была заимствована и немного искажена некоторыми недавними популярными книгами по психологии. Не волнуйтесь, я не собираюсь вас мистифицировать. Для меня это относится к склонности тянуться к тем людям, с которыми у вас больше всего общего. Вполне естественно чувствовать себя более комфортно, разговаривая с кем-то, с кем у вас общая альма-матер, общий друг или любимое времяпрепровождение. Проблема в том, что тенденция отдавать предпочтение тем, кто больше всего похож на вас, может привести к одномерной, однородной рабочей силе (не говоря уже о серьезной проблеме равных возможностей трудоустройства).
  
  Во время собеседования помните, что вам не обязательно нравиться своим сотрудникам. Вы должны уважать их и доверять им, и иметь возможность работать бок о бок без конфликтов или враждебности. Однако дружба на рабочем месте должна быть счастливой случайностью, а не требованием при приеме на работу. Позвольте своей интуиции вести вас, если вы думаете, что что-то не так во время собеседования, но основывайте свои решения о найме на фактах, а не на интуиции.
  
  2. Неясные параметры. Вторая ошибка, которую компании постоянно совершают, — это создание расплывчатых, вычурных параметров найма. Несколько лет назад стало обязательным составлять заявления о миссии и ценностях, и многие компании создали подмножества этих утверждений для своих методов найма. Эти ценностные заявления часто появляются на корпоративных веб-сайтах и в глянцевых брошюрах по подбору персонала, а также часто цитируются в объявлениях о вакансиях.
  
  Я провел быстрый случайный поиск в Интернете на веб-сайтах по набору персонала различных крупных работодателей и обнаружил, что они обращаются к соискателям, которые демонстрируют такие качества, как следующие: «лучшие в своем классе способности», «энергия и энтузиазм», «активность». сотрудничество», «безграничная решимость» и «инклюзивный стиль». И чаще всего появляется в списке желаемых атрибутов? Страсть. Работодатель за работодателем подчеркивали страсть к разным вещам, большим и маленьким. В моем быстром поиске я нашел работодателей, которые ищут «страсть» к каждому из следующего: инновации, люди, технологии, обслуживание клиентов, помощь, превосходство, постоянное совершенствование, путешествия, фитнес, дизайн, банковское дело, мода, еда, ботаника, совершенство, обучение, открытие, приоритет клиентов, начисление заработной платы, детали, трансмиссии, таргетинг онлайн-рекламы и «поощрение использования первичных материалов» (это было для работы в библиотеке). Победителем в номинации «Самое общее выражение страсти» стало заявленное стремление к «страсти к работе» — фраза, которую я встречал снова и снова.
  
  С маркетинговой точки зрения перечисление этих нечетких качеств может быть уместным, но с функциональной, внутренней точки зрения, эти заявления о ценности совершенно бесполезны, особенно когда они используются вместо более конкретных, но менее ярких списков критических требований, по которым оцениваются кандидаты. .
  
  Теперь рассмотрим словоблудие, найденное на общедоступном веб-сайте ЦРУ. Соискателям подпольной службы рекомендуется следующее:
  
  [Офицеры] справляются с быстро меняющимися, неоднозначными и неструктурированными ситуациями, сочетая свое «знание людей и улиц» с предметной экспертизой и знанием иностранных языков, областей и культур. . . . Операционные офицеры получают большую ответственность и доверие в начале своей карьеры. Пока они работают в команде, им часто приходится «думать на ходу», используя здравый смысл и гибкость для самостоятельного принятия быстрых решений. [У них] есть ответственные обязанности, часто требующие от них работать долгие и ненормированные часы, поэтому важно, чтобы они были физически и психологически здоровы, энергичны и способны справляться со стрессом. Они должны знать себя очень хорошо, и чувство юмора также является плюсом.
  
  Это амбициозное описание работы, но оно немного более конкретное, чем «страсть к работе», не так ли? И внутренне вам лучше поверить, что требования к соискателю гораздо более конкретны.
  
  Однако склонность к расплывчатым формулировкам — это всего лишь симптом более серьезной проблемы. Настоящая проблема заключается в том, что многие работодатели используют высокие и нереалистичные параметры (Страсть к заработной плате? Действительно?) вместо того, чтобы определять действительно критические наборы навыков и точно формулировать, какой тип кандидата, скорее всего, преуспеет на данной должности в данном организационном контексте.
  
  Потратьте время, чтобы создать конкретный, действенный профиль вашего идеального нового сотрудника. Это сэкономит вам время в долгосрочной перспективе, поскольку поможет сузить большой круг кандидатов, а также поможет обеспечить реализацию вашего видения будущего вашей организации на шаг вперед с приходом каждого нового сотрудника.
  
  3. Новое изобретение колеса. На противоположной стороне спектра от тех организаций с поэтическими, но в конечном счете бесполезными заявлениями о ценности найма находятся работодатели, которые настолько буквально подходят к своей индивидуальной практике найма, что никогда не заканчивают каким-либо последовательным планом превращения своих организаций в нечто лучшее, чем сумма частей. Критические требования к навыкам рассматриваются с точки зрения конкретных степеней, точного минимального количества лет опыта и сертификатов, необходимых для выполнения непосредственной задачи. Таким образом, цели найма пишутся на очень конкретной основе, в каждом конкретном случае, и стратегия развития талантов организации заново изобретается с каждой вакансией. Каждый новый сотрудник «идеален» только для конкретной должности и конкретного менеджера по найму — не обязательно для организации.
  
  Где-то между пустяками и буквальным смыслом существует стратегия найма, которая может привлекать и отбирать кандидатов, которые не только чувствуют себя хорошо на межличностном уровне, но и могут измеримо продемонстрировать навыки, важные для текущей работы, следующей работы в модели преемственности и организация в целом. Это может быть сложной задачей, но если ЦРУ сможет выявить и нанять «бойскаутов со скрытой темной стороной», ваша организация, несомненно, сможет определить признаки талантливого, приятного профессионала с набором навыков и темпераментом для работы и для организация.
  
  ЭФФЕКТИВНЫЙ ПРОСМОТР
  
  Процесс проверки ЦРУ, без сомнения, является одной из самых строгих существующих процедур отбора. Психологические тесты, живые сценарии, физические осмотры, конфронтационные интервью и навязчивые расследования предыстории завершаются спорным и нервным тестом на детекторе лжи. И все же этот отбор используется не только для того, чтобы не допустить неподходящих кандидатов ; это также используется, чтобы помочь держать людей в .
  
  Вербовщики ЦРУ не скрывают суровости своей работы. Даже онлайн-описание оперативника, приведенное ранее в этой главе, полностью раскрывает, что эта работа физически и психологически тяжела и требует долгих и ненормированных часов. Эти негативные аспекты не раскрываются из сострадательных соображений; вместо этого вербовщики ЦРУ хотят избежать расходов на наем и обучение новых офицеров только для того, чтобы они уволились в конце обучения, как только они поймут, что на самом деле влечет за собой работа.
  
  Использование этого типа раскрытия информации не означает, что ваши объявления о работе должны буквально излагать все негативы. («Ищем претендентов на утомительную канцелярскую работу для словесно оскорбляющего начальника в офисе без окон. Должен быть увлечен работой».) Это, однако, означает, что вы должны понимать и признавать, что ни одна работа не идеальна. «Лучший» (на бумаге) соискатель, с которым вы собеседуетесь, также может с наибольшей вероятностью уволиться через две недели, если работа и организация не оправдают ожиданий, которые вы как работодатель неточно выразили. Вам лучше оценивать кандидатов не только по тому, насколько хорошо они могут соответствовать требованиям, но и по тому, как они могут себя вести в самых сложных обстоятельствах, с которыми они могут столкнуться.
  
  В целом, конечно, скрининг чаще используется с целью отсеивания неквалифицированных соискателей . Методы проверки ЦРУ могут быть немного экстремальными, но любая организация может позаимствовать их методы, чтобы сузить круг кандидатов до лучших и самых умных. Для этого вам нужно использовать некоторые навыки, которые вы применяли в главе 2. Подтверждение, в частности, имеет решающее значение для эффективного скрининга.
  
  1. Подтвердите факты. Меня постоянно удивляет, как много работодателей не проверяют резюме. Как минимум нужно подтвердить предыдущее место работы и образование; любое ложное утверждение должно немедленно исключить кандидата.
  
  К сожалению, проверка рекомендаций, предоставленных соискателем, может иметь минимальную пользу, потому что рекомендации были предварительно отобраны как те, которые с наибольшей вероятностью говорят о кандидате положительно. Никто не использует в качестве ориентира начальника, уволившего их две недели назад за некомпетентность! Чтобы решить эту проблему, следователи ЦРУ не только связываются с рекомендациями, данными заявителями, но также запрашивают у этих рекомендаций имена дополнительных контактов. Они продолжают разветвляться на дополнительные ссылки, отличные от изначально поставленных, пока не будут удовлетворены. Вы можете воспроизвести это, поддерживая глубокую сеть в своей отрасли и подключаясь к своим контактам, когда вам нужно услышать реальную историю. В тайных службах это часто называют получением «досье из холла» — так как подробности о сотрудниках обсуждаются только приглушенным тоном в холле, а не в официальном личном деле. «Досье» кандидата может быть превосходным или мрачным; в любом случае, детали являются очень полезным дополнением к тому, что вы, вероятно, узнаете, если только бегло взглянете на резюме кандидата.
  
  2. Подтвердите навыки. Не верьте соискателю на слово относительно навыков и сильных сторон; попросите его или ее привести конкретные, конкретные примеры. Ваш главный кандидат утверждает, что он хороший писатель? Попросите образцы. Она утверждает, что является эффективным менеджером? Попросите привести пример того, как она справилась с проблемным сотрудником. Он утверждает, что разбирается в законах о недвижимости? Задайте ему сложный юридический вопрос, на который он должен быть в состоянии ответить. Она утверждает, что обладает отличными навыками обслуживания клиентов? Разыграйте с ней сценарий, в котором вы изобразите трудного клиента, и посмотрите, как она отреагирует.
  
  Разработка собеседования, которое может выявить и подтвердить критические навыки, имеет дополнительное преимущество, позволяя вам подключиться к более широкому кругу потенциальных кандидатов. Если вы полагаетесь исключительно на то, чтобы прочитать правильные слова в резюме и услышать правильные предварительно заученные модные словечки во время собеседования, вы можете упустить лучших кандидатов с менее традиционным опытом работы. Построив собеседование таким образом, чтобы выявить конкретные примеры критических навыков, вы освободите себя от тирании предыдущих должностей. Ленивый менеджер по найму распространяет предложения на руководящую должность только для тех кандидатов, которые имеют необходимое количество лет на должностях с одинаковыми названиями. Менеджеры с большей уверенностью в своей способности выявить и подтвердить идеальные навыки для этой должности могут искать потенциально лучших кандидатов за пределами традиционного, но часто устаревшего кадрового резерва.
  
  Например, ЦРУ недавно начало ослаблять свои строгие языковые требования, чтобы немного расширить сеть найма. Однако в данном случае вербовщики ослабили свои стандарты по одной и только одной причине: из чистого отчаяния. ЦРУ уже много лет борется с острой нехваткой офицеров, владеющих арабским языком. Когда целевые объявления о вакансиях и языковые цели найма не привели к достаточному количеству носителей арабского языка, рекрутеры сделали шаг назад и начали искать кандидатов с общими способностями к изучению иностранных языков и интересом к арабской культуре. ЦРУ, конечно, предпочло бы нанимать кандидатов, уже бегло говорящих по-арабски; это чрезвычайно сложный язык для освоения. Однако, учитывая все более острую нехватку навыков, у вербовщиков не было другого выбора, кроме как искать способности , а не уже существующие способности.
  
  Это лучший из всех возможных миров, когда у вас достаточно энтузиастов и высококвалифицированных кандидатов на все ваши вакансии. Однако, как известно любому, кому когда-либо приходилось выполнять важное задание, это случается редко. Внедрение осмысленной стратегии и смягчение жестких и архаичных требований может открыть гораздо более обширный кадровый резерв, из которого можно черпать.
  
  УРОК ИЗ ТЕМНОЙ СТОРОНЫ: НАСТУПАЮЩАЯ ВЕРБОВКА
  
  В интересах национальной безопасности офицеры ЦРУ совершают огромное количество «вербовочных» действий, которые были бы незаконными и совершенно аморальными в любом другом контексте. Когда того требуют обстоятельства, они будут лгать, обманывать, вводить в заблуждение, вести слежку, заманивать в ловушку, угрожать и даже задерживать. Ясно, что это не то поведение, которое я хочу, чтобы читатели переняли. В результате в этой главе основное внимание уделялось методам вербовки, которым можно научиться из внутренней практики ЦРУ по найму. Однако есть уроки, которые можно извлечь и из темной стороны — из методов вербовки шпионов и тайных операций.
  
  Корпоративная практика найма обычно носит реактивный характер. Вакансия становится вакантной, объявления распространяются в различных СМИ, резюме сравниваются, соискатели проходят собеседование, и лучший кандидат получает предложение. Распространение и успех онлайн-баз данных резюме несколько изменили парадигму: теперь организации могут искать квалифицированных специалистов в любое время и, следовательно, им больше не нужно пассивно ждать, пока соискатели подадут заявки на их конкретные должности. Так называемые охотники за головами также обычно менее реактивны; наиболее успешные из них, как правило, имеют большую группу высококвалифицированных специалистов, ожидающих своего часа, которые будут расставлены по мере появления соответствующих рабочих мест. Однако в каждом из этих случаев найм по-прежнему осуществляется в индивидуальном порядке.
  
  Что, если вместо этого вы могли бы отобрать лучших сотрудников своих конкурентов, тем самым не только укрепив таланты в своей организации, но и нанеся резкий удар своим конкурентам? Что, если бы ваша практика найма была сосредоточена на наиболее важных наборах навыков в вашей отрасли и при этом вызвала бы катастрофическую утечку мозгов, препятствующую способности ваших конкурентов работать с максимальной производительностью?
  
  Многим читателям это может не понравиться; «Кража» команды сотрудников, безусловно, звучит сомнительно. Но на практике я не пропагандирую ничего неряшливого или закулисного. Вместо этого вы можете добиться этого, систематически создавая лучшую среду для суперзвезд в вашей отрасли. Это сродни «краже» клиентов путем предоставления превосходного продукта — не лучше и не хуже.
  
  Начните с определения того, у кого из ваших конкурентов больше всего талантов для выполнения функции или набора навыков, наиболее важных для успеха вашей организации. В зависимости от вашей отрасли и положения вашей организации в ней, критическими функциями могут быть продажи, исследования и разработки, производство или любое количество категорий, ориентированных на навыки. Редко кто-то из руководителей высшего звена на самом деле приносит организации реальное конкурентное преимущество (хотя вы наверняка так думаете, судя по сегодняшним компенсационным пакетам для топ-менеджеров). Вместо этого сосредоточьтесь на выявлении тех людей, которые делают, создают или изменяют что-то осязаемое или поддающееся количественной оценке. Я не собираюсь умалять ценность сильного исполнительного руководства, но идея, которую я хотел бы воспроизвести из секретных операций, заключается в том, чтобы уменьшить возможности вашего конкурента и в то же время улучшить свои собственные.
  
  Затем определите «цель», которая, если ее нанять, будет наиболее способна помочь вашей компании создать команду мечты, способствуя утечке мозгов среди ваших конкурентов. Вы ищете кого-то, кто создаст и возглавит новую команду в вашей организации, поэтому ваша цель должна быть кем-то с достаточным талантом, опытом и харизмой, чтобы другие люди захотели работать на него или нее. Обратите внимание, что сам по себе стаж ничего не значит; вашей идеальной целью может быть кто-то относительно молодой, но вполне способный к быстрому успеху.
  
  Поиск вашей «зацепки» с этим желанным сотрудником и талантливыми новыми сотрудниками, которых вы надеетесь привлечь, также является частью процесса таргетинга. Что, если суперзвезды вашей индустрии вполне довольны своей нынешней работой? Как вы даже заманите своих жертв на собеседование, не говоря уже о том, чтобы убедить их согласиться на работу? У вас должно быть хорошее представление о том, что вызовет интерес у вашей цели, еще до того, как вы начнете контакт.
  
  Очевидно, что главное — компенсация — на первый взгляд. Трудно заманить кого-либо без конкурентоспособного пакета заработной платы. Но не каждая организация может позволить себе роскошь выплачивать все большие и большие зарплаты; ограниченные бюджеты и количество сотрудников — это простой факт корпоративной жизни. Тем больше причин изучать, как ЦРУ удается привлекать и удерживать невероятно талантливых людей для выполнения опасной и сложной работы за гораздо более низкую зарплату, чем они могут получать в частном секторе. Если вы хотите заниматься наступательным рекрутингом — актом найма талантов с целью расширения возможностей вашей организации, одновременно ослабляя конкурентов, — вам необходимо создать среду, в которой хотят работать лучшие и умнейшие .
  
  ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ ИЗ ТАЙНОГО МИРА
  
  Одна из лучших сторон работы в ЦРУ — это возможность работать с невероятно разнообразной, талантливой и предприимчивой группой людей. Рассмотрим биографию лишь нескольких из моих бывших коллег, которые приходят мне на ум: бывший профессиональный спортсмен, ставший инвестиционным банкиром, который уже был миллионером, когда начал с самого низа государственной шкалы заработной платы. Корпоративный юрист, свободно владеющий китайским и французским языками. Архитектор с высшим черным поясом и впечатляющим количеством сложных горных вершин на ее счету. Обладатель докторской степени Лиги плюща, говорящий на пяти языках. Бывший офицер спецназа со степенью магистра делового администрирования одного из лучших университетов страны. Бывший прокурор, чье чувство юмора и общительность позволяли ему уговаривать людей делать что угодно.
  
  ЦРУ удается завербовать довольно невероятных людей. Плата, однако? Эх.
  
  Конечно, ЦРУ может предложить своим сотрудникам подпольных служб привилегии, которых вы больше нигде не найдете. Я, например, был бесконечно взволнован возможностью провести неделю, выпрыгивая из самолетов во время сокращенной воздушно-десантной школы агентства, пройти обучение маскировке и пройти курс вождения на высокой скорости «аварийный удар», который включал урок в прорыве блокад. Неважно, что эти новообретенные навыки практически не играли никакой роли в моих последующих повседневных обязанностях — это было невероятно весело! Ради этих возможностей я бы с радостью отказался от одной-двух корпоративных премий.
  
  Однако очевидно, что ЦРУ не идеальное место, и эта работа не для всех. Как и в любой работе, в профессии под прикрытием есть свои плюсы и минусы. Бюрократия может сводить с ума, продвижение может быть медленным, а некомпетентных придурков полно, как и в любой крупной организации.
  
  Тем не менее, тайной службе удается сохранить многих офицеров, чьи навыки, образование и опыт позволили бы им реализовать свой выбор возможностей во внешнем мире. На самом деле уровень удержания на подпольной службе очень выгоден по сравнению с частным сектором. Так почему сотрудники остаются?
  
  Большая часть причины впечатляющего удержания связана с миссией ЦРУ. Оперативники верят в то, что они делают, и им нравится менять мир к лучшему. Возможности для путешествий, гламурная работа и волнение также удерживают людей. Но хотя эти факторы не могут быть полностью воспроизведены в корпоративном мире, ЦРУ также использует ряд организационных стратегий, которые, безусловно, могут быть воспроизведены частными работодателями, чтобы сделать талантливых и востребованных сотрудников счастливыми и продуктивными.
  
  Следующие организационные структуры и стратегии, используемые ЦРУ, перечислены не только потому, что они привлекательны для высокоэффективных людей , но и потому, что они также способствуют высокой эффективности организаций:
  
  1. Поощряйте частую ротацию. Офицеры ЦРУ часто меняют задания. Мои собственные задания длились от шестидесяти дней в зонах боевых действий с минимальной инфраструктурой до почти трех лет на более стабильной должности. Возможно, что более важно, каждое из моих заданий кардинально отличалось от предыдущего. Для самопровозглашенного прыгуна с работы, такого как я, это было очень привлекательно. Было мало возможностей заскучать, и было достаточно возможностей учиться.
  
  Высокоэффективные люди ненавидят застойную среду. Тем не менее, в частности, небольшие компании часто сталкиваются с ограничениями по персоналу, которые затрудняют продвижение вверх. Компания, в которой работает всего шесть человек, просто не может оправдать продвижение в руководящие должности всех, кто проявляет потенциал; это привело бы к созданию непродуктивной организации с перегруженным верхом. Тем не менее, предоставление талантливым сотрудникам возможности перемещаться между отделами, подразделениями и офисами создает многомерную рабочую силу, а также способствует распространению знаний и талантов по всей организации. Это также делает вещи интересными для ваших сотрудников, которые в противном случае могут начать чувствовать себя застрявшими. Следующий пункт связан:
  
  2. Будьте создателем резюме. По иронии судьбы, лучшие работодатели часто оказываются теми, кому легче всего найти работу в другом месте. Это потому, что лучшие работодатели предоставляют лучшие возможности для обучения, самые сложные задания, самых способных наставников и самый разнообразный опыт. Чем лучше и сложнее работа, тем лучше она выглядит в резюме.
  
  Трудно превзойти «Офицера тайной службы Центрального разведывательного управления» по столь впечатляющей записи в резюме. Тем не менее, став работодателем, признанным по праву своим качеством и талантом своей рабочей силы, вы становитесь более привлекательным не только для лучших кандидатов, но и для ваших клиентов и клиентов.
  
  3. Сопоставьте человека, а не название, с задачей. После того, как я закончил свой год обучения, чтобы стать офицером тайной службы, я явился к своему первому рабочему дню, ожидая не более чем инструкций о том, где найти мой стол, и знакомства с моими новыми коллегами. Я был ошеломлен, когда первыми словами моего нового начальника были: «Вы прошли обучение обращению с огнестрельным оружием?» У меня было — на самом деле, я справился на удивление хорошо для человека, который не любит оружие, — но я не мог понять, почему она спрашивает. Оказывается, она хотела, чтобы я отправился в Афганистан. Как можно быстрее. Я ожидал, что это будет не первый рабочий день, но это было вскоре после 11 сентября, поэтому я быстро согласился.
  
  Перемотаем вперед несколько размытых недель спустя, и я обнаружил себя — все еще в свои двадцать и едва ли год из моей прежней корпоративной жизни — одетый в пуленепробиваемый жилет и пистолет, сидящий на заднем сиденье джипа, за рулем которого находится вооруженный до зубов афганец. , буквально упираясь ногами в ракету «Стингер». Это был первый из многих моментов, когда все, что я мог сделать, это покачать головой и задаться вопросом, как, черт возьми, я оказался в такой ситуации. Мне нравилось многое в моей карьере в ЦРУ, но самым лучшим в ней было наличие невероятных возможностей и огромной ответственности с первого дня моего прибытия на службу.
  
  Если вы серьезно относитесь к привлечению лучших специалистов в своей отрасли, вы не можете позволить своим сотрудникам томиться на беспрецедентных должностях. Слишком часто работодатели нанимают ярких и талантливых людей, но затем не решаются возложить на них какую-либо реальную ответственность, пока они не станут более «опытными» или не займут более высокое положение в организации. Тем временем талантливые новобранцы устали от скуки и, вероятно, проводят свободное время в Интернете в поисках лучшей работы.
  
  Я не выступаю за то, чтобы работодатели ставили непроверенных новых сотрудников в ситуации, когда ошибка новичка может дорого обойтись организации. Я, однако, считаю, что навыки и способности сотрудников, а не их стаж или должность, должны определять, кто лучше всего подходит для выполнения самых ответственных заданий.
  
  Когда ЦРУ выявляет высокопоставленную цель, особое внимание уделяется выбору подходящего офицера для этой работы. Учитываются язык, национальность, личность, пол, возраст и область знаний. Пятидесятипятилетнему англоговорящему белому инженеру-электрику из Висконсина не всегда имеет смысл пытаться завербовать двадцатилетнюю студентку с Ближнего Востока, которая носит хиджаб и говорит только по-арабски, например, — даже если пятьдесят пять пятилетний - высококвалифицированный старший офицер.
  
  Аналогичные «совпадения» между работниками и клиентами также важны в частном секторе, хотя и с использованием других критериев. Я знаю одного старшего партнера в известной юридической фирме, который до сих пор не умеет пользоваться компьютером — секретарь распечатывает ему электронные письма, а он диктует ответы. Он блестящий юрист, но явно не самый подходящий юрисконсульт для одного из самых важных клиентов фирмы — высокотехнологичной интернет-компании. Хотя юридическая фирма имеет опыт выполнения заданий на основе иерархии — объединяя младших сотрудников с менее прибыльными и менее известными клиентами — управляющие партнеры в конце концов решили, что им нужно будет подключить некоторых из своих более технически подкованных, но более новых юристов. или рискуете потерять клиента, который не хотел объяснять основы технологии своему дорогостоящему юрисконсульту.
  
  Хотя не рекомендуется сопоставлять клиентов и сотрудников на основе демографических переменных, таких как национальность, пол или возраст (на самом деле, это может привести к нарушению законов EEO) при выполнении заданий, учитывайте личность сотрудника, набор навыков , языковые возможности и все, что может произвести впечатление на вашего клиента. Точно так же, как офицерам ЦРУ легче установить взаимопонимание и доверие к целям, когда у них есть что-то общее, так и ваши сотрудники будут процветать, когда их задания соответствуют их навыкам. Отказ от практики назначения на основе иерархии в конечном итоге принесет пользу как сотрудникам, так и вашим отношениям с клиентами.
  
  4. Приправьте вещи вверх. Ясно, что не каждое рабочее задание гламурно, не каждый клиент имеет высокий статус, и не каждая учетная запись способствует карьере. С другой стороны, в каждой организации есть рутинная работа, которую просто необходимо выполнить, и кто-то должен это делать. Учитывая эту реальность, тем более важно следить за тем, чтобы энтузиазм сотрудников не угасал из-за бесконечных скучных задач, а инициатива не подавлялась удаленностью от организационной власти.
  
  Офицеры ЦРУ ведут захватывающую жизнь, но даже шпионы должны вести учет. Кроме того, тайная служба поддерживается огромным штатом вспомогательных офицеров. Их работа — логистика, здравоохранение, администрация и путешествия, среди прочего — не та работа, которая изображена в голливудской версии ЦРУ. Но функции имеют решающее значение, и эти люди часто выполняют свои вспомогательные функции в опасных условиях с высоким давлением, как и их более высокопоставленные коллеги из подпольных служб.
  
  Итак, как поддерживать вовлеченность и мотивацию вспомогательного персонала? ЦРУ делает это, привлекая и мотивируя вспомогательный персонал.
  
  Это не шутливое заявление. Наоборот, это лучший способ описать использование ЦРУ кросс-функциональных команд, включающих в себя сотрудников с самым разным опытом и уровнями оплаты. (Теперь выслушайте меня и пока не пропускайте этот раздел. Я полностью осознаю, что использование кросс-функциональных команд было в моде в литературе по менеджменту десять или два года назад и что использование этих команд имело неоднозначную ценность в зависимости от отрасли и области применения.) ЦРУ не использует кросс-функциональные команды для удовлетворения сотрудников или просто как академическое упражнение в модном организационном дизайне. Вместо этого он организует группы офицеров из разных подразделений агентства, а не только из секретной службы, чтобы войти, сделать что-то и выйти максимально безопасно и эффективно.
  
  Когда в последний раз ваша организация привлекала кого-либо, кроме обычного состава руководителей, на важное совещание по планированию? Тем не менее, ЦРУ никогда не смогло бы быстро приступить к стремительной операции, если бы в нее не были вовлечены люди из всей организации. Срочное привлечение оперативного сотрудника к высокопоставленной цели требует аналитической поддержки, материально-технического планирования, медицинского освидетельствования, финансов и соответствующих документов (поддельных или подлинных), а также множества других вспомогательных элементов. У вашей организации, безусловно, есть свои собственные мероприятия и мероприятия, которые требуют значительного участия нескольких отделов. Так не должны ли члены различных отделов работать вместе на регулярной основе?
  
  ЦРУ использует множество различных кросс-функциональных команд. Группы быстрого реагирования проводят совместные тренировки, чтобы иметь возможность развернуться в любой момент. Команды Red Cell, описанные в главе 3, объединяют самых маловероятных людей для мозгового штурма самых маловероятных угроз. Команды наблюдения намеренно включают в себя как можно более разнообразный состав, чтобы по крайней мере один член команды мог вписаться практически в любое место. В оперативные группы входят представители различных правительственных организаций, вооруженных сил и правоохранительных органов. Группы по оценке карьеры, состоящие из лиц разного ранга, используются для оценки работы офицеров. Команды по оценке случаев объединяют экспертов как с аналитической, так и с оперативной стороны дома. Группы стратегического планирования состоят из членов с многолетним опытом работы на местах, которым было предложено совершить управленческую поездку в штаб-квартиру. В группы по набору персонала входят представители каждого из управлений ЦРУ, которые проводят совместные презентации мероприятий по набору персонала по всей стране. В каждом из этих случаев команды состоят из людей с самым разным опытом, которые собираются вместе для достижения одной цели.
  
  В сильно разделенной атмосфере ЦРУ формирование этих команд имеет решающее значение для коммуникации, эффективности и достижения результатов. Команды были созданы для работы, а не для обучения, но члены всегда уходят с более широким пониманием организации (к лучшему или к худшему). И это только укрепляет организацию. Участие может быть приятным, а может разочаровать. Точно так же, как группа физиков обычно ходит, разговаривает и одевается не так, как группа графических дизайнеров, различные функции в ЦРУ также имеют разные личности и практики. Иногда столкновение культур может отвлекать, а иногда даже забавлять. Но самое главное? Команды выполняют свою работу, и участники всегда вознаграждаются за их участие. На самом деле, участие в междисциплинарных командах считается решающим для продвижения по службе.
  
  В каждой отрасли есть свои специалисты и свои важные навыки, и кросс-функциональные команды, естественно, работают лучше в одних средах, чем в других. Однако любой тип организации может извлечь выгоду из использования групп быстрого реагирования для решения предсказуемых, но срочных вопросов. Команды Red Cell выступают в роли адвоката дьявола и решают непредсказуемые дела, а оперативные группы решают самые сложные задачи с минимальным количеством бюрократических препятствий. Эти команды, предназначенные для максимально эффективного прогнозирования, реагирования и содействия в экстремальных обстоятельствах, могут быть столь же ценными в частном секторе, как и в ЦРУ. Участие вознаграждает как организацию, так и сотрудников, и мотивирует и вовлекает всех — не только ваших суперзвезд или руководителей высшего звена.
  
  5. Освободите место для одиноких волков. Рискуя противоречить самому себе после последнего раздела, восхваляющего достоинства команд, я спешу посоветовать читателям не навязывать сотрудничество талантливым людям, которые сами по себе являются суперзвездами, но не всегда хорошо работают с другими. Некоторые люди преуспевают благодаря участию в команде, неспециализированным ротационным заданиям и постоянным возможностям развития. Другие люди хорошо делают свою работу и просто хотят, чтобы их оставили в покое и делали то, для чего их наняли.
  
  У меня был один коллега, седой, грубый, неулыбчивый. Как он вообще стал оперативным офицером, было для меня загадкой, потому что ему не только не хватало обаятельной личности, которой обладают большинство офицеров ЦРУ, но он также, казалось, буквально не любил большинство людей в мире. И все же он был блестящим в своей работе. Он обладал энциклопедическими знаниями о системах вооружений и оборонительных стратегиях и обладал уникальной способностью выявлять, оценивать и развивать других людей, таких же, как он сам, — целей с узкоспециализированными знаниями, которые избегали большинства традиционных подходов, используемых оперативными офицерами. Он преуспел в том, чтобы заставить молчаливых, жестких и седых чиновников из целевых стран раскрыть свои секреты, потому что он был таким же, как они. Я подозреваю, что в среднем его разговоры с завербованными агентами состояли из небольшой доли слов, используемых в параллельных разговорах между другими офицерами и активами. Тем не менее, в своей грубой, молчаливой манере он выполнял работу, когда никто другой не мог.
  
  Однако этот превосходный офицер был бы ужасным менеджером и крайне неприятным членом команды. Таким образом, в течение многих лет он продвигался по службе на основе своей сольной работы и оставался один для достижения своих результатов.
  
  Не все суперзвезды созданы для управления, и не все извлекут пользу из команд или внесут в них свой вклад. Лучшие работодатели понимают это и не пытаются навязывать этим талантливым операторам-одиночкам роли, которые умаляли бы их личные успехи. В ЦРУ полно честолюбцев, жаждущих как можно скорее оказаться в высшем руководстве; у него также есть своя доля тайных офицеров, которые преуспевают в независимости, предоставляемой шпионам в полевых условиях. (Между прочим, эти офицеры, предпочитающие работу в полевых условиях, называют штаб-квартиру ЦРУ «Звездой Смерти» и пойдут на многое, чтобы избежать там руководящих должностей.) К счастью, организационная структура вполне эффективно сочетает оба направления.
  
  Практика работы с персоналом в ЦРУ существенно отличается от практики в частной организации. Из-за характера работы и требований к сверхсекретному допуску секретная карьера может быть гораздо более навязчивой и эмоционально сложной, чем обычная работа с девяти до пяти. Более того, сотрудники ЦРУ востребованы работодателями из частного сектора и — да — иногда даже иностранными правительствами, которые так же, как и мы, стремятся установить проникновение в конкурирующие разведывательные службы. Тем больше причин для ЦРУ использовать организационную и кадровую структуру, которая облегчает критически важную работу, одновременно мотивируя и контролируя работу сотрудников.
  
  Независимо от того, зависит ли национальная безопасность от успеха вашей организации, ваши сотрудники могут извлечь выгоду из некоторых рекрутинговых и организационных стратегий ЦРУ. Независимо от того, нанимаете ли вы генерального директора или повара, вы должны быть уверены, что ваш процесс отбора является честным, точным и эффективным. И как только вы построили организацию, вы должны внедрить структуру, которая максимизирует производительность, а также привлекает и удерживает лучшие таланты.
  
  Как ни парадоксально, однако, самыми трудными в управлении могут быть и те, кто достигает самых высоких результатов. К лучшему или к худшему, у них есть уверенность, чтобы противостоять власти, разум, чтобы спорить, и смелость, чтобы бросить вызов — все это может составить серьезную проблему управления. Хотя ранее в этой главе я говорил, что вашим сотрудникам не обязательно быть вашими друзьями, крайне важно, чтобы вы могли доверять их способности делать правильный выбор, когда вы предоставляете им автономию, которой они заслуживают. В следующей главе, посвященной этике, этот вопрос рассматривается более подробно.
  
  OceanofPDF.com
  
  ГЛАВА ПЯТАЯ
  
  Оставаться чистым в грязном мире: этика шпионажа
  
  Актив непрерывно курил во время собрания по обмену, но в остальном, казалось, не смутился, узнав, что он больше не будет встречаться с офицером, который был его куратором в течение последних нескольких лет. Том представил меня как офицера, который заменит его, а затем вручил агенту большой конверт с наличными — значительную плату за последние несколько месяцев подпольной работы.
  
  Агент весело пожал руку Тому, пожелал ему удачи в будущем, а затем вытащил из конверта стопку крупных купюр. Широко улыбаясь, он передал деньги Тому и сказал, что деньги предназначены «на благотворительность». «Возможно, у вас есть фонд для детей погибших офицеров ЦРУ?» — спросил он, подмигнув. Он был из той части мира, где взяточничество и откаты были нормальной частью ведения бизнеса, и мне было совершенно ясно, что деньги предназначались Тому в качестве прощального подарка в виде значительного отката.
  
  Я не сказал ни слова об этом обмене мнениями ни во время, ни после встречи. Я был еще младшим офицером и подумал, что лучше будет просто посмотреть, что будет с деньгами.
  
  Почти сразу после нашего возвращения из поездки я был приятно удивлен, когда получил копию внутреннего электронного письма от Тома, в котором искренне описывалось «щедрое пожертвование» и документировалось перечисление денег в стипендиальный фонд агентства.
  
  По сей день я не знаю, осознавал ли Том вообще, что актив предназначен для того, чтобы прикарманить деньги. Однако я совершенно уверен, что Тому ни на секунду не пришло в голову сохранить его.
  
  С какой стати кому-то доверять офицеру ЦРУ? Мы не только избраны частично из-за нашей готовности и способности убедительно лгать, но мы также получаем специальную подготовку в области обмана. Мы умеем умело уклоняться, фабриковать, скрывать, уклоняться, отвлекать и просто откровенно лгать вам в лицо. Мы понимаем, какую роль в убеждении играют язык тела, зрительный контакт, время и детали. Добавьте к этому годы практики в наших профессиональных качествах, плюс ложь даже друзьям и семье, чтобы сохранить наше прикрытие, и кажется трудным поверить, что кто-то из нас вообще помнит, что такое правда.
  
  И все же, как я уже говорил ранее в этой книге, офицеры ЦРУ — одни из самых принципиальных людей, которых вы когда-либо встречали.
  
  Как могут сосуществовать такой уровень честности и этот навык обмана?
  
  Офицеры секретных служб ЦРУ могут одновременно обладать этими двумя якобы противоречащими друг другу чертами, потому что они живут по строгому этическому кодексу, который держит их в чистоте в том, что иногда может быть грязным, грязным миром. На самом деле концепция честности пронизывает все агентство, течет, как кровь, по венам организации, которая действует в основном в тени.
  
  Если бы оперативники ЦРУ, работающие под прикрытием, были известны больше своей способностью лгать, чем честностью, они никогда не были бы эффективными. Из-за этого офицеры могут манипулировать или лгать, чтобы встретиться лицом к лицу с целью, но как только маска снимается, ложь прекращается. Чтобы убедить потенциальных шпионов рискнуть своей жизнью, чтобы раскрыть секреты, офицеры ЦРУ должны продемонстрировать, что им можно доверять информацию. Благополучие шпиона зависит от его оперативного офицера: небрежное мастерство или плохая практика безопасности могут привести к аресту или убийству источника. Чтобы заслужить доверие, необходимое для работы в подпольном мире с высокими ставками, офицеры ЦРУ должны постоянно демонстрировать, что они заслуживают доверия и на них можно положиться. В результате неписаный этический кодекс подпольного мира крепок, как сталь, и есть определенные границы, которые оперативный сотрудник ЦРУ никогда не переступит.
  
  Деловой мир, с другой стороны, склонен рассматривать этику и коммерцию как две разные концепции, которые могут пересекаться, если звезды сойдутся. Компании, которым удается быть одновременно прибыльными и этичными, хвалят так, как если бы они выиграли две отдельные гонки одновременно. Однако в этой главе будет показано, как профессионалы бизнеса, такие как сотрудники ЦРУ, могут использовать этические методы, чтобы получить явное преимущество в достижении конечного результата.
  
  На самом деле, возьмите это у человека, чья карьера связана с ежедневной ложью, мошенничеством и воровством: чем грязнее, грязнее и грубее бизнес, тем важнее иметь твердые принципы и абсолютные стандарты.
  
  ЖЕСТКАЯ ЭТИКА
  
  Оперативники не придерживаются строгих этических принципов, потому что это «хорошо». На самом деле этика оперативника вообще не основана на гуманитарных принципах. Установление доверия — просто часть работы офицера ЦРУ. Доверие так же важно для подпольного мира, как капитал для частного сектора — оно необходимо для того, чтобы оставаться в бизнесе.
  
  Это доверие строится за счет постоянных демонстраций добросовестности и строгого соблюдения кодекса поведения. Я твердо верю, что этические принципы, которыми руководствуются сотрудники ЦРУ, на 100% применимы в корпоративном мире. К сожалению, тема деловой этики иногда получает плохую репутацию на жестком рынке. Никто, конечно, не хочет действовать неэтично . Однако, как однажды сказал мне один топ-менеджер: «Вы не найдете руководств по этике на книжных полках руководителей, которые играют жестко».
  
  Идея о том, что соблюдение строгих этических стандартов является чем-то «мягким», поддерживается книгами по деловой этике, в которых эта тема обсуждается исключительно в академических, моралистических или философских терминах. (Я до сих пор содрогаюсь, когда вспоминаю школьные задания, которые требовали анализа утомительных глав академических этических теорий, заимствованных из кантианской философии.) Офицеры ЦРУ, однако, в самом начале своей карьеры узнают, что репутация честного и надежного человека может принести реальные дивиденды в трудные времена. Продолжайте читать список жестких принципов и уроков, которые не являются ни мягкими, ни теоретическими:
  
  1. Относитесь к своей репутации и честности и защищайте их так же, как к холодным наличным деньгам. мне нравятся хорошие люди; Я действительно. Однако я не призываю вас действовать честно только потому, что это приятно . Ваша репутация — это актив, потому что доверие — это валюта. Вы можете заработать их, вы можете вырастить их, вы можете потратить их, вы можете играть с ними и вы можете их потерять. Чем больший доверительный капитал вы вложили в какое-либо лицо или организацию, тем больше вы можете требовать от них. Помните те старые наклейки на бампер, которые говорили нам «практиковать случайные добрые дела»? Версия тайного мира читалась бы как «практиковать стратегические акты доверия». Он может быть не таким теплым и пушистым, но он служит цели.
  
  2. Поймите, что акулы — каннибалы. (Погуглите, если не верите мне — вы узнаете о «внутриутробном каннибализме» больше, чем когда-либо хотели знать.) В некоторых отраслях и профессиях считается положительным быть «акулой». Юристов, агрессивно защищающих интересы своих клиентов, часто называют так же, как и агрессивных продавцов. Нет ничего плохого в сильном, смелом, бесстрашном и решительном поведении на рабочем месте. Однако большинство людей, которых я знаю, которых можно было бы назвать акулами, склонны преследовать свои карьерные цели с целеустремленностью, которая делает их неспособными видеть что-либо, кроме цели.
  
  Менеджеры часто ищут акул для своих команд, потому что, нравится вам это или нет, они выполняют свою работу. Но эти менеджеры иногда узнают о склонности акул к каннибализму на собственном горьком опыте — когда их напористый сотрудник предает свою команду.
  
  Этический принцип здесь заключается в том, что члены вашей команды являются отражением вас . Если вы терпимы к беспринципному поведению коллег или подчиненных ради достижения результатов, не удивляйтесь, когда акулы начнут кружить вокруг вас. Угадай, что? Сотрудник, который готов на все ради продажи, также готов на все, чтобы получить работу .
  
  ЦРУ очень серьезно относится к поведению своих сотрудников. Мало того, что первоначальный отбор всех новых сотрудников является строгим, офицеры подвергаются частым биографическим и финансовым повторным расследованиям, а также регулярным проверкам на детекторе лжи на протяжении всей своей карьеры. Беспринципное поведение называется «проблемой пригодности» на языке ЦРУ, поскольку этические нарушения понимаются как означающие, что человек больше не подходит для работы или допуска к секретным материалам. Ни один офицер не захочет работать с товарищем по команде, чьи этические ошибки могут привести к катастрофическим последствиям. Приветствуются «агрессивные» оперативники. Акулы, с другой стороны, нет.
  
  3. Разделить. ЦРУ часто критикуют за неспособность адекватно делиться информацией с политиками, остальной частью разведывательного сообщества и общественностью. В некоторых случаях эта критика заслужена. В других информация скрывается, потому что это необходимо по ряду причин, начиная от национальной безопасности и заканчивая сомнениями в точности данных. Общее правило заключается в том, что информация распространяется по принципу «необходимо знать».
  
  В корпоративном мире разделение может выполнять аналогичную функцию. Все мы знаем, что знание — сила. Секреты, конечно, могут быть невероятно мощными. Однако, как и в подпольном мире, вам нужно разумно использовать свои знания секретов. Не хвастайтесь своими знаниями, не распространяйте информацию в злонамеренных целях и не делитесь чужими секретами безвозмездно. Вы теряете капитал доверия с каждой разглашенной тайной, поэтому убедитесь, что ваши разоблачения стоят цены. (И иногда они стоят своей цены.)
  
  4. Знайте, когда лгать. Это немного шутливый способ сказать как раз обратное — знай, когда нельзя лгать. Это включает в себя наиболее распространенный тип лжи в организациях — ложь умолчания. Вы должны быть известны как человек, который может унести тайну с собой в могилу (см. разделение выше), но также и как человек, который никогда не будет утаивать информацию без необходимости. В частности, слишком много менеджеров среднего звена рассматривают информацию как конкурентное преимущество; они утаивают ее от равных и подчиненных, чтобы иметь большую долю власти. Есть много причин скрывать информацию, но ставить своих товарищей по команде в невыгодное положение — не одна из них.
  
  В ЦРУ даже небольшая ложь коллегам считается серьезным проступком. Секретные офицеры полагаются на каждого члена своей команды, чтобы обеспечить бесперебойную и безопасную работу. Даже незначительная ложь поставит под сомнение пригодность и надежность коллеги. Поэтому, хотя офицеры могут практиковать свои прикрытия (сложную ложь, которая позволяет им преследовать свои настоящие цели) друг с другом, они никогда не будут лгать коллеге.
  
  Вы также можете быть удивлены, узнав, что офицеры ЦРУ стараются лгать как можно меньше, даже имея дело с целями. Вообще говоря, чем ближе легенда к истине, тем легче ее запомнить и тем легче ее защитить. Из-за этого тайная личность офицера ЦРУ, как правило, состоит из откровенной лжи, переплетенной с полуправдой, склеенной с реальными фактами. Чем ближе ваша история к правде, тем легче убедить враждебно настроенного сотрудника иммиграционной службы, циничную жертву или просто любопытного незнакомца в том, что вы тот, за кого себя выдаете.
  
  Я не хочу, чтобы это звучало так, будто я вообще призываю читателей лгать, будь то большая или маленькая ложь. Наоборот, я просто пытаюсь объяснить, что даже те люди, которые должны лгать, вроде офицеров ЦРУ, стараются свести неправду к минимуму. Зачем рисковать попасть в запутанную паутину лжи, когда правды достаточно?
  
  5. Принимайте решение, а не ошибку. Этика школьного двора превозносит достоинства признания своих ошибок. Это все хорошо и прекрасно, но когда ставки высоки, создание решения намного важнее, чем признание ошибки.
  
  Офицер ЦРУ никогда не придет на встречу с агентом, чтобы объявить: «Кстати, вас взломали; мы работаем над этим, и я свяжусь с вами позже на этой неделе». Вместо этого новости о возможном компрометации будут сопровождаться подробным планом эвакуации, новой личностью и проездными документами. И все же где-то на этом пути корпоративный мир, похоже, пришел к убеждению, что простое выявление и признание ошибки похвально. Заявление о том, что вы «берете на себя полную ответственность» за ошибку, не является великодушным поступком. Найти и внедрить исправление .
  
  6. Признайте, что личная жизнь отражается на деловой жизни. Офицерам ЦРУ не разрешается много частной жизни. Они должны раскрывать интимные отношения, проходить медицинское и психологическое обследование и регулярно проходить страшный полиграф «образа жизни». В отличие от других тестов на полиграфе, которые строго проверяют правдивость по очень конкретной теме, полиграф образа жизни требует, чтобы офицеры обсуждали мучительно личные темы, подключенные к машине для обнаружения лжи. Это может быть неприятным, нервным опытом даже для самых чистых людей. Эта своего рода обязательная исповедь является настолько вездесущей частью рабочей культуры, что сотрудники ЦРУ часто шутят, что «это между вами и вашим полиграфистом», когда коллега раскрывает слишком личную информацию.
  
  Лично я не считаю, что проверки на детекторе лжи, используемые ЦРУ, особенно эффективны, как потому, что есть контрмеры, так и потому, что интерпретация результатов — это скорее искусство, чем наука, и поэтому очень субъективна. Впрочем, это тема для другой книги. Тем не менее, хотя я не фанат полиграфа, я верю в одну из причин его использования — в то, что ваша личная жизнь может отражаться и действительно отражается на вашей деловой жизни.
  
  Я, конечно, не сторонник корпоративной охоты на ведьм для выявления слабостей и недостатков сотрудников. Тем не менее, работодатели, которым становится известно о криминальных или просто неэтичных проблемах, не должны так быстро сбрасывать со счетов влияние на организацию только потому, что преступление произошло в личное время. Супружеские насильники склонны к насилию и чаще совершают дополнительные акты агрессии дома или в офисе. Мошенники с большей вероятностью будут поддерживать связь в рабочее время или использовать средства компании для оплаты своей деятельности. Злоупотребление наркотиками или алкоголем влияет на суждение, даже если сотрудник трезв в рабочее время. Расистские комментарии, размещенные в личном блоге сотрудника, дают вам справедливое представление о том, что ваш сотрудник также может разделять ту же точку зрения с коллегами.
  
  Все просто: прошлое поведение предсказывает будущее поведение. Позорное поведение в личное время является индикатором большей вероятности сомнительного поведения в ваших часах. Характер и честность — константы, и к любому проявлению их недостатка следует относиться серьезно. Чтобы справиться с этой проблемой, ищите людей, которые могут быть агрессивными в деловой обстановке, но сострадательными в межличностных отношениях. Более того, не проводите произвольного различия между поведением, происходящим в рабочее время и в нерабочее время. Независимо от того, узнаете ли вы о неэтичном поведении из действий сотрудников на работе, полицейского отчета или фотографий на странице Facebook, главный урок должен быть один и тот же: нулевая терпимость к вашей заработной плате.
  
  7. Примите тот факт, что привязанности меняются. Посмотрите на Афганистан как на классический пример смены привязанностей. Когда-то враг нашего врага времен холодной войны, эта нация рассматривалась Соединенными Штатами как союзник против СССР. Однако перенесемся в 2001 год. Ракеты «Стингер», которые мы предоставили для использования против советских войск, теперь были нацелены на наших солдат, а русские советовали нам стратегии борьбы с талибами.
  
  Корпоративные выкупы, слияния, совместные предприятия и даже кадровые перестановки также могут привести к тому, что вчерашний враг станет сегодняшним союзником. Просто взгляните на долгую историю JPMorgan Chase: это настоящая мыльная опера слияний и поглощений, в которой участвует ошеломляющее количество пересекающихся конкурентов. Тем больше причин демонстрировать честность даже в отношениях с самыми сильными конкурентами и сохранять вежливость даже с самыми презираемыми соперниками. Мир быстро меняется, и бывает невозможно предсказать, когда ваши интересы могут совпасть с некоторыми неожиданными игроками.
  
  8. Спать с врагом. . . с одним открытым глазом . В мире переменчивых привязанностей всегда есть враги. Не бойтесь действовать — осторожно — если появится взаимовыгодная возможность работать с вашим врагом.
  
  Есть места, куда офицеры ЦРУ просто не могут попасть. Помните, как профиль идеального тайного офицера иногда называют бойскаутом с тайной темной стороной? Что ж, бойскауты торчат, как больной палец, во многих частях мира. Террористы полагаются на это, когда выбирают свою базу для операций, например, когда Усама бен Ладен решил разместить свою штаб-квартиру в таких местах, как Судан и Афганистан — оба условия чрезвычайно трудны для работы офицеров ЦРУ. Но есть ряд стран, враждебно настроенных как по отношению к Соединенным Штатам, так и к лагерям подготовки террористов в пределах своих границ. ЦРУ полагается на ограниченные партнерские отношения с этими «вражескими» государствами для поимки, задержания, а иногда и экстрадиции подозреваемых в терроризме. Эти совместные операции часто продолжаются, несмотря на общественную неприязнь между двумя странами.
  
  На (надеюсь) менее драматичном фронте организации также должны быть готовы сотрудничать со своим «врагом» — будь то конкурент, неприятный бывший коллега или следственный регулирующий орган — когда преимущества перевешивают риски. Защищайте свои активы по мере продвижения, но будьте открыты для возможностей, которые могут возникнуть с самыми неожиданными партнерами.
  
  9. Действуйте безотлагательно, когда дела срочные. Звучит как ежу понятно? Тем не менее, есть типы личности и стили работы, которые относятся ко всему как к кризису. В некоторых организациях «чувство безотлагательности» превозносится как важное достоинство, даже когда в действительности ситуация совсем не срочная . Во многих ситуациях спешка может принести больше вреда, чем пользы.
  
  Одним из наиболее сложных аспектов работы тайного офицера является знание того, когда цель готова услышать предложение о вербовке. Просто представьте себя на месте потенциального шпиона. Скажем, человек, с которым у вас сложились все более близкие и доверительные отношения, вдруг говорит вам, что у него есть секрет. Она показывает, что многое из того, что она рассказала вам о себе, является ложью — на самом деле она тайный офицер ЦРУ, и она хочет, чтобы вы рисковали своей жизнью и средствами к существованию, чтобы регулярно передавать ее сверхсекретную информацию. Очевидно, что это не простой запрос для обработки. Офицер, который торопит процесс развития и не может установить достаточное взаимопонимание и доверие, рискует, что ее цель будет сопротивляться, отказывать или даже сообщать о ней властям. Даже когда цель обладает информацией срочного характера, офицеры должны быть осторожны, чтобы не торопить ситуацию без необходимости. Поступать так было бы контрпродуктивно.
  
  Тем не менее, я знаю менеджеров в корпоративном мире, которые считают, что все, кроме срочности, неприемлемо. Им нравится, когда их сотрудники прыгают, когда им звонят, и чтобы все задачи были выполнены еще вчера . Этот стиль управления не только поощряет небрежную, торопливую работу, но и оскорбляет сотрудников, которые прекрасно понимают, что отчет, над которым они работали все выходные, мог бы и подождать, если бы не нетерпение их руководителя. Это также не оставляет места для смещения приоритетов. Если члены вашей команды точно понимают, что является срочным, а что нет, они могут мгновенно адаптироваться и расставлять приоритеты, когда возникает что-то действительно важное.
  
  10. Почитай закон непреднамеренных последствий. Офицеры ЦРУ всегда следят за политическими, экономическими и даже промышленными изменениями, которые могут иметь косвенные последствия для интересующих их целей. Военный переворот где-то, например, означает, что внезапно появилось довольно много бывших высокопоставленных чиновников, которые были отстранены от власти и, вероятно, одновременно затаили обиду на новый режим и нуждаются в новой зарплате. Другими словами, они созрели для вербовки. Непотизм также приносит выгоду офицерам, занимающимся поиском новых шпионов. Когда лидер страны назначает на видную должность своего зятя, а не карьерного чиновника, который годами трудился в надежде на повышение, внезапно появляется недовольный чиновник, ожидающий визита своего дружественного представителя правительства США.
  
  Корпоративный мир также может воспользоваться непредвиденными последствиями. Ваш конкурент рассматривает возможные увольнения? Настало время выкачивать их лучшие таланты — даже те, кто, скорее всего, не будет уволен, будут стремиться найти более стабильную работу. Судебные иски и неблагоприятные решения регулирующих органов в отношении ваших поставщиков могут означать, что они более чем когда-либо стремятся заключить долгосрочные контракты по сниженным ставкам. Старший партнер конкурирующей юридической или консалтинговой фирмы получает плохую огласку в местной прессе? Когда-то лояльные клиенты вдруг готовы подумать о переходе.
  
  Обязательно следите за местными и отраслевыми новостями, чтобы экстраполировать непредвиденные последствия с потенциальной пользой для вас или вашей организации. Это еще один пример того, как вы можете извлечь выгоду из расширенной сети контактов в вашей отрасли: чем раньше вы узнаете о грядущих изменениях, тем быстрее вы сможете действовать. Перемещения старшего персонала, судебные решения, меняющиеся рыночные условия и многие другие изменяющиеся переменные в цепочке поставок вашего конкурента и в пуле клиентов могут иметь для вас положительные последствия.
  
  Это хищнический? Немного, пожалуй. С радостью ли ваши конкуренты вернут вам услугу, если обстоятельства изменятся? Конечно.
  
  11. Возьмите на себя ответственность за целостность вашей цепочки поставок. ЦРУ получает много информации из самых разных источников. Часть этой информации является точной, срочной и важной. Некоторые решительно нет. Всем тайным офицерам приходится учиться отличать достоверную информацию от ошибочной. Информация может быть плохой по множеству причин: иногда источники борются с языковым барьером, иногда они фабрикуют или лгут в надежде получить плату за ложную информацию, и — что удивительно часто — информация исходит от заблуждающихся людей, которые вынашивают теории заговора с участием ЦРУ. (Общедоступный веб-сайт агентства, в частности, получает несколько невероятно необычных электронных писем.) Одному из моих коллег пришлось сохранять серьезное выражение лица во время встречи с потенциальным «источником», который сообщил, что Усама бен Ладен живет во Флориде и ему удалось избежать обнаружения, потому что он повсюду ходил одетым как клоун, с полным гримом, включая красный резиновый нос. Источник утверждал, что знает это из-за его экстрасенсорных способностей.
  
  К счастью, подавляющее большинство поступающей информации не так уж и причудливо. Тем не менее, не все источники одинаковы, и определить, является ли отчет законным, может быть сложно. Таким образом, сообщая собранную информацию разведывательному сообществу, сотрудники ЦРУ обязаны уведомлять получателей о факторах, которые ставят под сомнение достоверность сообщения источника. Ясно, что сообщению полусвязного пьяного с очевидной целью поиска политического убежища не следует придавать такого же значения, как сообщению человека, чье поведение и подтверждающие детали указывают на высокую вероятность того, что источник говорит правду.
  
  Корпоративный мир также несет ответственность перед своими потребителями за постоянную оценку своих источников. Такие компании, как Nike и Reebok, на собственном горьком опыте усвоили, что потребители будут обвинять их в том, что у них есть субподрядчики, использующие детский труд; правдоподобное отрицание не успокоило критиков компании ни на секунду. Mattel, наряду с другими крупными производителями игрушек, пришлось отозвать миллионы игрушек из-за того, что китайские поставщики использовали свинцовую краску. Понятно, что это не было звездным часом для репутации бренда компании. Тема оценки поставщиков будет рассмотрена более подробно далее в книге, но достаточно сказать, что и ЦРУ, и частный сектор должны постоянно и тщательно оценивать источники.
  
  12. Считайте свои пятаки и десять центов. Подпольный мир — это экономика наличных денег. В конце концов, шпион не может принять персональный чек, верно? Из-за этого офицеры ЦРУ имеют доступ к большим суммам наличных и большую свободу действий в их расходовании. У них также есть довольно много расходов, которые были бы необычными в корпоративном мире. Например, у меня была коллега, получившая разрешение на использование государственных средств для эпиляции бровей, потому что команда ЦРУ по маскировке решила, что ее темные характерные брови затрудняют изменение ее внешности в случае необходимости.
  
  Возможно, из-за того, что офицеру было бы так легко стащить немного денег здесь и немного денег там, даже малейшие финансовые нарушения являются основанием для немедленного увольнения. Оперативники прекрасно понимают, что тратят деньги налогоплательщиков, и не возятся со своими наличными или своей бухгалтерией. Более того, это восходит к тому принципу, что даже небольшие этические упущения свидетельствуют о недостатках характера и проблемах честности, которые могут сделать человека непригодным для работы на работе, требующей такого же доверия, как ЦРУ.
  
  Корпоративный мир, с другой стороны, регулярно страдает от широко разрекламированных нарушений честности в форме нецелевых расходов. Например, бывший генеральный директор Tyco International Деннис Козловски, осужденный в 2005 году за незаконное присвоение корпоративных средств. Его привычки к расходам, в том числе использование средств Tyco для оплаты вечеринки по случаю дня рождения его жены на сумму более миллиона долларов и его теперь печально известные занавески для душа за 6000 долларов, привлекли недоверчивое внимание средств массовой информации. В 2008 году генеральные директора трех крупных американских автопроизводителей, GM, Chrysler и Ford, были публично осуждены за то, что они использовали роскошные частные самолеты для полетов в Вашингтон, округ Колумбия, чтобы просить государственные средства, чтобы избежать банкротства. (И нет, конечно, они не использовали совместное использование автомобилей — каждый генеральный директор летал на своем собственном самолете.) В том же году общественность была в ярости, узнав, что миллионы долларов, выделенные государством на помощь финансовому сектору, были использованы для выплаты огромных бонусов некоторым из тех самых инвестиционных банкиров с Уолл-Стрит, чья торговая и инвестиционная деятельность привела к краху, который вызвал спасение. Налогоплательщики почесали затылки с чувством возмущенного дежа вю, когда в 2011 году появились отчеты с подробным описанием многомиллионных премий, выплаченных топ-менеджерам Fannie Mae и Freddie Mac за определенно менее чем блестящие результаты в период, когда обе организации все еще были очень зависимы. после продолжающейся федеральной финансовой помощи.
  
  В каждом случае расходы по вполне понятным причинам вызывали насмешки и гнев налогоплательщиков и акционеров по отношению к соответствующим компаниям. Людям со стороны было ясно, что эти события продемонстрировали нечто большее, чем просто легкомысленные траты — они свидетельствовали о серьезных и системных этических проблемах, которые подорвали общественное доверие к рассматриваемым организациям.
  
  Ясно, что компания не переходит от скрупулезной финансовой ответственности к списанию миллионов долларов на предметы роскоши в одночасье. Вместо этого нецелесообразные расходы такого масштаба происходят из-за повсеместного отсутствия уважения к источнику и цели средств. Бесцельно потраченные никели и десятицентовики могут слишком быстро превратиться в миллионы долларов, поэтому на всех уровнях организации должны быть приняты принципиальные бухгалтерские и финансовые методы, чтобы избежать этой скользкой дорожки.
  
  РЕШЕНИЕ ЭТИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ
  
  Легко проповедовать этику в книге. Гораздо сложнее практиковать принципиальное поведение в конкурентной среде, где кажется, что все остальные играют грязно. Лучшая стратегия — иметь твердые, решительные принципы и непоколебимую границу, которую вы никогда не переступите.
  
  Однако реальный мир никогда не бывает черно-белым, и даже самые сильные этические убеждения могут начать расплываться, когда ситуация становится грязной и серой. До 11 сентября, например, большинство офицеров ЦРУ даже не слышали о пытках водой. Однако через день и четыре самолета традиционная тактика агентства в одночасье была перевернута с ног на голову. В этой книге не обсуждаются методы допросов ЦРУ, но достаточно сказать, что для многих из тех, кто непосредственно участвовал в ликвидации последствий 11 сентября, то, что когда-то казалось непостижимым, вдруг стало мрачной реальностью. Внезапно чиновникам пришлось принимать решения о том, как далеко заходить во время допросов задержанных террористов, или о том, следует ли выдавать захваченного террориста стране, которая, как известно, совершает нарушения прав человека. Я могу заверить вас, что никто не относился к этим вопросам легкомысленно, и что никогда не было твердого внутреннего консенсуса по таким сложным вопросам, как эти.
  
  Корпоративный мир, возможно, не должен обсуждать определение пытки, но многие решения, принимаемые в частном секторе, имеют последствия для жизни и смерти. Фармацевтические испытания, исследования воздействия на окружающую среду, решения по медицинскому страхованию, стандарты безопасности. . . в деловом мире есть много сложных тем, которые имеют серьезные последствия для жизни и средств к существованию людей.
  
  Ситуация усложняется еще и тем, что закон не всегда дает четкие инструкции, регулирующие корпоративное поведение. В законе есть лазейки, двусмысленности, противоречивые прецеденты и неизведанные территории. Для некоторых транснациональных транзакций даже не всегда ясно, законы какой страны применяются. Кроме того, в зависимости от допустимого риска вашей организации, срочности ситуации, важности вопроса, влияния на других и норм отрасли, у вас может быть совсем другой порог, чем у другого читателя в другом бизнес-климате.
  
  Учитывая эти сложности, не всегда легко определить, а тем более следовать «правильному» пути. Как хорошо известно офицерам ЦРУ, посреди грязного мира может быть трудно оставаться чистым. Тем больше причин для того, чтобы идентифицировать и чтить свои этические абсолюты. Вы никогда не знаете, когда ваш бизнес может зависеть от этого.
  
  OceanofPDF.com
  
  ГЛАВА ШЕСТАЯ
  
  Стратегии антикризисного управления (от организации, которая действительно знает значение кризиса)
  
  11 сентября 2001 года я сидел в конференц-зале вместе с остальными моими товарищами по стажировке в подпольной службе. Мы слушали группу приглашенных ораторов; приглашенными докладчиками были различные должностные лица Пентагона, которые говорили с нами о сотрудничестве ЦРУ с военными. Внезапно вошел директор курса и объявил, что самолет только что врезался в одну из башен-близнецов в Нью-Йорке. Он реквизировал пульт дистанционного управления аудиовизуальной системой комнаты, включил телевизор и мрачно вышел из комнаты.
  
  Мы все, конечно, предположили, что это объявление было частью очередного тренировочного учения — такого же, как десятки уже пройденных нами. Ораторы усмехнулись, думая, что их включили в неожиданный обучающий сценарий. Стажеры даже не моргнули; до конца года обучения оставалось всего несколько недель, и мы устали. Мы терпеливо ждали дальнейших объяснений упражнения.
  
  Потом началось пищание. Сотовые телефоны запрещены в зданиях ЦРУ, но разрешены пейджеры. В быстрой последовательности наши приглашенные ораторы проверили свои пейджеры, а затем выбежали из комнаты, все выглядели ошеломленными.
  
  Потребовалось еще несколько минут ужасных живых кадров, проигрывавшихся на экране в передней части зала, чтобы остальные из нас поняли, что на этот раз это была не тренировка. На этот раз кризис был настоящим.
  
  За несколько лет до 2001 года я был стажером по совсем другой программе. Я участвовал в программе развития менеджмента в крупной высокотехнологичной компании — должность, которую я начал сразу после окончания аспирантуры. Предполагалось, что эта работа будет престижной — она была заявлена как «быстрый путь» к более высоким руководящим должностям. К сожалению, мое время было паршивым. Я не знал, что пузырь доткомов, который сделал мир высоких технологий таким привлекательным для меня и моих недавних выпускников, дал утечку информации. Хотя в цифрах пузырь на самом деле не лопнет в ближайшее время, некоторые части технологического сектора уже почувствовали боль. Через несколько недель после моего первого рабочего дня мой работодатель начал спотыкаться. Об увольнениях ходили слухи, а затем объявляли. Было выделено целое подразделение, а затем было просто продано другое подразделение.
  
  Моя первая ротация в программе развития менеджмента была в отделе вознаграждения руководителей. Одной из моих первых задач во время этой ротации была расшифровка сложного золотого парашюта, который ждал главного исполнительного директора. В других подразделениях компании выполнялось не так уж много реальной работы, так как люди ждали, есть ли у них еще работа, но я продолжал корпеть над толстым юридическим контрактом и превращал его в одностраничную презентацию в формате PowerPoint «если-то». версия того, что произойдет с финансовой точки зрения, если генеральный директор уволится, уйдет на пенсию или будет уволен при различных обстоятельствах.
  
  Обстоятельства, вызвавшие резкое падение моего работодателя, были, конечно, не такими разрушительными, как теракт, но компания точно находилась в кризисе.
  
  Мой опыт работы младшим сотрудником в двух организациях, переживающих кризис, не мог быть более разным. Триггеры кризиса могут быть совершенно разными, а ставки могут быть совершенно разными, но организационная психология наполнена константами, и существует множество универсальных реакций, когда средства к существованию человека находятся под угрозой.
  
  В моей последующей работе в качестве федерального следователя в Национальном совете по трудовым отношениям (я же говорил вам, что много менял работу!) , Я наблюдал еще много компаний в кризис. Я расследовал все формы и размеры забастовок, обвинения в фальсификации голосов профсоюзов, заявления о насилии на пикетах, угрозы со стороны руководителей, незаконные увольнения и незаконный надзор руководства за профсоюзными собраниями. Я видел организации, которые продуктивно и целенаправленно реагировали на предполагаемые угрозы, а также был свидетелем контрпродуктивной, глупой, а иногда и откровенно преступной реакции. В ходе моих расследований я наблюдал некоторые из самых уродливых, а также некоторые из наиболее совместных реакций на организационные угрозы.
  
  Я излагаю свой непосредственный опыт работы с организационными кризисами, потому что, основываясь на моих личных наблюдениях за многочисленными организациями в разгар серьезных изменений и затруднений, ЦРУ реагировало значительно эффективнее, быстрее, гибче и позитивнее, чем любое другое. организаций, которые я наблюдал. Да, ЦРУ допустило ошибки после 11 сентября, некоторые из них трагические. Но на организационном уровне его антикризисное управление невозможно превзойти, и я убежден, что частный сектор мог бы извлечь ценный урок из реакции подпольного мира на кризис.
  
  Здесь перечислены некоторые из способов, которыми ЦРУ реагировало на кризис более эффективно, чем то, что я видел в корпоративном мире.
  
  В своей немедленной реакции на 11 сентября ЦРУ:
  
   Сосредоточенное внимание и действие вовне, а не внутрь
  
   Продолжайте признавать и вознаграждать результаты
  
   Высшее руководство стало более доступным, чем когда-либо
  
   Четко сформулированные директивы
  
   Раздал чрезвычайные полномочия
  
   Перенаправленные и переориентированные ресурсы
  
   Приложил немало усилий, чтобы защитить сотрудников на местах
  
   Создавайте лояльность, вдохновляя ее, и доверие, зарабатывая ее.
  
  Эти стратегии антикризисного управления могут быть перечислены здесь как отдельные пункты, но все они очень взаимосвязаны. На самом деле, когда я писал эту книгу, я изначально пытался создать причудливую блок-схему или графическое изображение реакции ЦРУ на кризис 11 сентября, чтобы изобразить, как каждый фактор усиливает другие. Моя диаграмма отношений, однако, очень быстро превратилась в запутанную паутину, которая, безусловно, заставит читателей затуманиться. Я не буду мучить ваше зрение оскорблением чрезмерно сложной графики, но я постараюсь сформулировать, как каждая реакция на кризис может повлиять и повлияет на последующие действия.
  
  СТРАТЕГИЯ КРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 1: СОСРЕДОТОЧИТЬ ВНИМАНИЕ НА ВНЕШНЕМ УПРАВЛЕНИИ
  
  Обвинение началось через несколько часов после событий 11 сентября. Весь мир хотел знать, кто мог совершить такие злодеяния. Таким образом, один из логических последующих вопросов заключался в том, кто мог предотвратить нападения. Когда стали всплывать подробности и были установлены преступники, ЦРУ попало под прицел разгневанной, обиженной публики. Как мы все теперь знаем, оглядываясь назад, можно было сделать больше, чтобы предотвратить события 11 сентября. Обмен информацией должен был осуществляться более эффективно, возникающие террористические группы должны были быть нейтрализованы, когда у нас была возможность, и нужно было соединить точки.
  
  Однако в то время у нас в ЦРУ не было времени на обвинения или взаимные обвинения. Каждый последний сотрудник был слишком занят, отвечая. От офицеров спецназа, которые были отправлены в Афганистан еще до армии, до сотрудников поддержки, которые месяцами без перерыва работали круглосуточно в штабе, все были сосредоточены на поиске, поимке и привлечении к ответственности лиц, которые планировали и проводил атаки. Все внимание было направлено наружу, на достижение конечной цели.
  
  Этот опыт отличался от того, что я наблюдал в частном секторе. В корпоративном мире внимание во время кризиса, как правило, сосредоточено на внутренних делах. Как только всем становится ясно, что их компания быстро катится вниз, производительность резко падает. В конце концов, никто не знает, будут ли они работать на следующий день, а тем более будут ли продолжаться их проекты. Все продолжают ходить на работу, но высока вероятность того, что если вы видите кого-то, увлеченно работающего за компьютером, он или она составляет резюме или ищет в Интернете новую работу. По моему опыту, это верно не только на уровне младших сотрудников; руководители также были сосредоточены на своей карьере, а не на спасении компании. (Отдел вознаграждения руководителей моего первого работодателя продолжал гудеть из-за резкого увеличения запросов на информацию о распределении глубоко подводных опционов на акции.) К сожалению, внутренняя концентрация во время кризиса может быть разрушительной для морального духа.
  
  Я осознаю, что в значительной степени сравниваю яблоки и апельсины. В то время как кризис, вызванный террористической атакой, представляет угрозу для жизни человека и его нации, кризис компании, вызванный изменением рыночных условий, обычно влияет лишь на статус занятости. Но когда компания в суматохе не может сплотить своих сотрудников, чтобы сохранить фокус на внешнем, ее негативная траектория становится все круче и круче.
  
  Для того чтобы сосредоточиться на внешнем во время кризиса, организациям абсолютно необходимо соблюдать следующие три стандарта:
  
  1. Жестокая честность. В большинстве случаев слухи, циркулирующие во время организационного кризиса, не менее, если не хуже, чем реальность. Если вы информируете своих сотрудников о хорошем, плохом и безобразном, вы позволяете им тратить больше времени на свою работу и меньше времени на размышления о том, что может происходить вокруг них.
  
  2. Целеустремленность. Сотрудникам с неопределенным будущим в организации с неопределенным будущим необходимо объединяющее, мотивирующее чувство цели. Если организация и так предельно честна, то руководство может ставить перед собой и предельно реалистичные цели: остаться в бизнесе еще на неделю, замедлить убытки, предотвратить дополнительную негативную огласку и так далее. Эти цели могут показаться удручающими, но, по крайней мере, они дают сотрудникам возможность стремиться к чему-то посреди хаоса и чувство гордости за постоянные достижения.
  
  3. Реалистичные обязательства. Сотрудникам чрезвычайно трудно сосредоточиться на внешнем, если они беспокоятся о своей способности обеспечить еду и кров для своих семей. Удерживающие бонусы полезны во время организационного кризиса, но они, конечно, не всегда реальны для мелких работодателей или организаций, финансовое состояние которых не позволяет такие расходы. Поэтому организациям, переживающим кризис, необходимо взять на себя реалистичные минимальные обязательства, которые позволят нервным сотрудникам сосредоточиться на работе, а не на ее поиске. Будь то обязательство избегать увольнений в течение недели, обязательство выплачивать щедрые бонусы после того, как (если) кризис стихнет, или обязательство по выходным пособиям, работодатели должны взять на себя все возможные обязательства, чтобы обеспечить удовлетворение личных потребностей сотрудников. не преодолевать организационные потребности.
  
  Сохранение внешнего фокуса во время организационного кризиса обеспечивает постоянную производительность, поддержание стандартов обслуживания клиентов и более позитивный корпоративный имидж для людей внутри и за пределами вашей организации. Это также может способствовать цели, срочности. . . и надежда. Кроме того, внешнее внимание усиливает другие меры антикризисного управления:
  
   Внешний фокус защищает ваших сотрудников от распрей, стресса из-за неопределенности и неуместной вины.
  
   Ориентация на внешний мир позволяет измерять успехи и вознаграждать результаты даже во время кризиса.
  
   Внешний фокус служит платформой для четких указаний и общения , поскольку все сплачиваются для достижения общей цели.
  
  СТРАТЕГИЯ КРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 2: ПРОДОЛЖАТЬ ПРИЗНАТЬ И ВОЗНАГРАЖДАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
  
  Организации, переживающие кризис, склонны впадать в своего рода коллективную депрессию. Наступает чувство недомогания и безразличия, и производительность начинает падать по нисходящей спирали. Усугубляя эту тенденцию, вознаграждения и похвалы за хорошо выполненную работу часто оказываются в конце списка приоритетов, поскольку организации изо всех сил пытаются удержаться на плаву.
  
  После 11 сентября было бы понятно, что награды ЦРУ за заслуги отошли на второй план; в какой-то степени акт предотвращения еще одной атаки должен был быть достаточной мотивацией и наградой сам по себе, верно? Тем не менее руководство ЦРУ продолжало признавать и превозносить успехи. Подробности о достижениях в этой области регулярно передавались, и самые достойные герои регулярно получали высокие почести. Это не только подняло боевой дух офицеров ЦРУ, столкнувшихся с опасностями и личными трудностями на передовой в Афганистане, но также привило чувство организационной гордости и инклюзивности многим сотрудникам штаб-квартиры, которые были далеко от фронта. линии, но сами проводили долгие, напряженные часы.
  
  Я был в Кабуле, Афганистан, в начале 2002 года. Темп работы был изнурительным, условия жизни — суровыми, а риски — постоянными. Однако в хаосе зоны боевых действий появились небольшие льготы, которые имели огромное значение для людей, работающих на передовой. Небольшие предметы роскоши были отправлены ЦРУ за большие деньги сотрудникам на местах: кофейные зерна Starbucks. Принглс. Ингредиенты для праздничного ужина на Пасху. Журналы. Звучит не очень, но эти маленькие подарки всегда сопровождались благодарственными письмами, и ценность жеста была намного больше, чем сумма частей.
  
  С другой стороны, в большинстве компаний, переживающих кризис, первыми уходят маленькие льготы. Бесплатные газированные напитки в офисном холодильнике исчезают при сокращении бюджета. Когда-то щедрые офисные праздничные вечеринки превращаются в праздничные обеды, или, что еще хуже, сотрудники вынуждены покупать билеты, чтобы покрыть расходы на ежегодный гала-концерт. (Примечание для менеджеров: пожалуйста. Не. Всегда. Делать. Этот. Если ваша организация не может позволить себе вечеринку, то и ваши сотрудники не могут. Они экономят свои деньги на случай, если вы решите их уволить. Однажды я работал с компанией, которая требовала, чтобы сотрудники приносили свои собственные ручки из дома; офис-менеджер утверждал, что небрежное обращение сотрудников с канцелярскими ручками обходилось организации слишком дорого.
  
  Во время организационных кризисов скупость проявляется не только в виде этих пагубных для морального духа, но и минимально эффективных сокращений расходов. Комплименты и похвалы также имеют тенденцию исчезать, когда управленческая команда находится в состоянии стресса. Высшее руководство может нести основную тяжесть организационных кризисов, но прекращение мотивации и признания ваших подчиненных означает, что вы перестали выполнять одну из своих самых важных ролей в то время, когда ваша компания меньше всего может себе это позволить.
  
  Возьмите это от человека, который чуть не заплакал от благодарности, когда эти изысканные кофейные зерна появились после слишком долгого употребления только слабого чая или жалкого растворимого кофе: вознаграждения и стимулы более эффективны, чем когда-либо, во время кризиса.
  
  Продолжая признавать и вознаграждать результаты, вы можете улучшить свои другие методы кризисного управления несколькими способами:
  
   Признание достижений дает возможность сопровождать плохие новости хорошими новостями во время критической коммуникации со стороны высшего руководства.
  
   Постоянные вознаграждения, даже небольшие, дают возможность создать лояльность, вдохновляя ее . Во время одного из моих взаимодействий с компанией, находящейся в кризисе, я работал с группой сотрудников, которые положительно почитали своего начальника. Почему? Потому что он заказывал пиццу за личный счет каждый раз, когда группе приходилось работать допоздна. Их компания была в разгаре разрушительного отзыва продукции, поэтому поздние ночи были обычным явлением. Этот небольшой жест имел большое значение для сотрудников, находившихся на переднем крае отзыва.
  
   Награды и благодарности упрощают перенаправление и переориентацию ресурсов. Маловероятно, что вы услышите, как ваши сотрудники возражают, что «это не моя работа», если вы вознаграждаете их за работу, выходящую за рамки их обычных должностных инструкций, во время кризиса.
  
  
  
  СТРАТЕГИЯ КРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 3: СДЕЛАТЬ СТАРШЕЕ РУКОВОДСТВО БОЛЕЕ ДОСТУПНЫМ, ЧЕМ КОГДА-ЛИБО
  
  После 11 сентября высокопоставленным чиновникам ЦРУ предстояло многое объяснить, даже до того, как у них появилось много информации для объяснения. Пришлось объяснять СМИ. Они должны были объяснить Конгрессу. Им приходилось объяснять закрытым комитетам, военным чиновникам, правоохранительным органам и иностранным правительствам. Пришлось объяснять президенту.
  
  При таком давлении можно было бы понять, если бы они предоставили сотрудникам возможность управлять своими силами на некоторое время.
  
  Но они этого не сделали.
  
  На самом деле, Джордж Тенет, в то время директор ЦРУ, прославился тем, что ходил по кабинетам контртеррористического центра ЦРУ с печально известной незажженной сигарой во рту, прося даже младших офицеров импровизировано сообщать о последних событиях. Другие высокопоставленные чиновники выпускали регулярные официальные обновления, которые доходили до более широкой аудитории, чем когда-либо прежде, — они понимали, что сейчас не время для разделения. Все сотрудники ЦРУ были теперь вовлечены в охоту на террористов. Высшее руководство было более заметным, чем когда-либо прежде, сообщая как об успехах, так и о неудачах.
  
  Эта видимость и доступность высшего руководства резко контрастирует с моим первым опытом организационного кризиса в частном секторе. Во время этого опыта я работал в кабинке прямо за углом от Executive Row. Незадолго до того, как начались увольнения (хотя слухи о предстоящих увольнениях уже пошли), мы с соседними коллегами играли в игру под названием «Найди генерального директора». Это звучало бы смешно, если бы не было правдой: казалось, что члены высшего руководства компании буквально скрылись. Они поздно пришли и поздно ушли. Они избегали зрительного контакта и шли быстрым шагом. Они вошли молча и угрюмо, а двери своих кабинетов держали закрытыми. Я могу немного посочувствовать — это должно быть ужасно знать раньше всех, что судьба карьеры тысяч сотрудников находится в опасности.
  
  Я был свидетелем того же явления в других организациях на протяжении многих лет. Во времена стресса и неопределенности руководители высшего звена часто замолкают. Иногда это связано с юридическими последствиями, и они не могут преждевременно разглашать информацию. В других случаях это происходит потому, что будущее компании неопределенно, и они не хотят ничего сообщать, пока не будут уверены. В одном случае это произошло потому, что одному из руководителей было предъявлено серьезное уголовное обвинение. К сожалению, уклонение от трудных вопросов не помогает смягчить кризис — скорее, это только подпитывает мельницы слухов.
  
  Если высокопоставленным чиновникам ЦРУ удавалось поддерживать видимость и часто и честно общаться во время водоворота после 11 сентября, то, несомненно, это удалось и руководству в корпоративном мире. По крайней мере, это дело чести во время кризиса: плохие новости должны сообщаться напрямую, честно и своевременно тем, кто командует. Кризис — кризис любого типа — не время для лидеров сидеть на корточках.
  
  Поддержание доступности высшего руководства облегчает несколько других стратегий антикризисного управления:
  
   Когда информация поступает сверху, сотрудники имеют возможность услышать четкие указания прямо из источника, а не через фильтры промежуточного уровня управления.
  
   Доступность внушает доверие , когда сотрудники видят, что старшие должностные лица лично заинтересованы в том, чтобы пережить периоды организационного кризиса.
  
   В организациях, страдающих от оков бюрократии (т. е. в большинстве организаций с более чем одним сотрудником), безошибочные директивы, исходящие непосредственно от высшего руководства, помогают расчищать путь для перенаправления и перераспределения ресурсов .
  
  СТРАТЕГИЯ КРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 4: СОЗДАТЬ КРИСТАЛЬНО ЧЕТКИЕ ДИРЕКТИВЫ
  
  В конце 2001 и начале 2002 года офицеры ЦРУ, направлявшиеся в Афганистан после терактов 11 сентября, получили очень четкую директиву: захватить или уничтожить террористов «Аль-Каиды». Для опытных офицеров спецназа, которые приземлились первыми, это был логичный приказ. В конце концов, мы вели войну против людей, совершивших ужасный террористический акт на территории США. Тем не менее, когда я прибыл в Кабул всего через несколько недель после окончания обучения, эта директива, данная мне в течение часа после прибытия в Афганистан, мягко говоря, поразила. У меня не было никакого военного опыта, и пистолет, который мне только что выдали, казался незнакомым и неудобным. Я гораздо больше корпоративен, чем коммандос, и само мое присутствие в зоне боевых действий кажется сюрреалистичным.
  
  И все же это было. Директива, которая не могла быть более ясной. Моя работа не заключалась в буквальном захвате или убийстве; Я отвечал только за сбор информации, которая поддержала бы это усилие. Тем не менее, до сих пор мой опыт «первого рабочего дня» ограничивался в основном изучением порядка в здании и поиском канцелярских принадлежностей. То, что гризли, бородатый заместитель начальника станции, получил такую жестокую и грубую цель, меня глубоко потрясло. Не то чтобы я был наивен (ну, может быть, немного) — я знал, во что ввязываюсь, когда соглашался отправиться в Кабул. Просто эта директива была настолько резкой, что действительно подчеркнула всю серьезность ситуации. Это был отрезвляющий момент.
  
  В последнее время корпоративный мир пережил множество собственных кризисов. Но во многих наиболее пострадавших отраслях (это вы , автомобилестроение, финансовые услуги и недвижимость) высшее руководство, казалось бы, отрицало всю серьезность ситуации. Вместо того, чтобы признать кризис и издать грубые директивы в надежде изменить курс, организации направили смешанные сообщения сотрудникам, акционерам и Конгрессу. Они предсказывали краткосрочные улучшения, прося о помощи; они щедро тратились на некоторые вещи (корпоративные самолеты и бонусы в конце года), одновременно сокращая расходы и сокращая штаты; они обещали инновации, но приостановили проекты. У меня есть знакомый (чье имя я не назову, потому что ему до сих пор удавалось удерживать свою руководящую должность в известной и быстро тонущей финансовой компании), который описывает свой отдел как «как на Диком, Диком Западе». ”:
  
  Никто не знает, что делать, потому что никакой конкретной информации сверху мы не получаем. Так что половина офиса сидит без дела и ничего не делает, а другая половина бегает, пробуя всевозможные полусырые идеи в надежде, что они станут звездами, как только кризис минует. Это хаос.
  
  Хаотичная организация, конечно, не в состоянии реагировать на кризис.
  
  Как я уже говорил ранее в этой главе, средний кризис — не время для того, чтобы высшее руководство уходило в самоволку. Должностные лица компании должны быть не только доступнее, чем когда-либо, но они также должны быть более четкими и четкими, чем когда-либо, когда издают директивы. В конце концов, в кризисных организациях полно сотрудников, которые заинтересованы в том, чтобы попытаться изменить ситуацию.
  
  Пусть помогут.
  
  Для этого не нужно за одну ночь становиться военачальником. Вам не нужно писать витиеватые речи, притворяться на неискренних корпоративных митингах или начинать изрыгать мотивационные банальности. Вместо этого эффективное антикризисное лидерство просто требует честного, четкого, оперативного, реалистичного и, да, прямолинейного общения. На самом деле это довольно просто, и в нем должно участвовать как можно больше членов вашей организации:
  
   Честно сообщите о серьезности ситуации.
  
   Честно сообщайте о вариантах, даже если их немного.
  
   Узко определите краткосрочную стратегию антикризисного управления, вплоть до уровня отдела или даже индивидуального уровня, если это возможно.
  
   Дайте более широкое определение средних целей.
  
   Обновляйте часто.
  
  Третий пункт является самым важным в кризис, так как это шаг, который позволяет вашим сотрудникам действовать, помогать, производить. Сделайте свои инструкции ясными, вдохновляющими и безошибочными, а затем сделайте шаг назад, чтобы позволить членам вашей организации выполнять свою работу.
  
  Я искренне сомневаюсь, что высокопоставленные чиновники ЦРУ относились к своим сообщениям так формально, как может показаться в этом разделе. Вместо этого их успешная коммуникационная стратегия органично возникла из искреннего желания и откровенной потребности каждого члена организации немедленно услышать, узнать и действовать в соответствии с полученной информацией.
  
  Кристально четкие директивы улучшают и другие стратегии кризисного управления:
  
   Чем яснее цели, тем больше вы можете дать своим сотрудникам возможность действовать сверх своих обычных возможностей.
  
   Выявление и формулирование четких указаний во время кризиса внушает лояльность , демонстрируя эффективное управление во время кризиса.
  
   Четкие и действенные указания помогают сосредоточиться на внешнем и поддерживать продуктивность.
  
  СТРАТЕГИЯ КРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 5: РАЗДАВАЙТЕ ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
  
  В отличие от большинства частных организаций, переживающих кризис, деньги не были проблемой для ЦРУ после 11 сентября. Война — это экономика наличных денег, и, к счастью для нас, наличных денег было в избытке. В Афганистане мы платили наличными за тактическую разведку. Мы заплатили наличными за информаторов. Мы заплатили наличными за защиту и наличными за недвижимость. Мы заплатили наличными, чтобы выкупить ракеты «Стингер», которые мы вернули, когда считали, что Советы представляют большую угрозу. Офицерам выдавали средства в сундуках, ящиках и мешках. Конечно, мы отвечали за предоставление квитанций и учет выданных денег, но все же иногда было немного головокружительно видеть столько счетов сразу. Я помню, как однажды не решался подписать квитанцию за большой коричневый мешок, полный денег, который я должен был доставить местному афганскому военачальнику за его сотрудничество; Я подписывала свою ответственность за сумму, превышающую мою годовую зарплату. Я хотел сначала прочитать мелкий шрифт, но в зоне боевых действий нет ни юристов, ни мелкого шрифта.
  
  Даже среди более опытных офицеров ЦРУ, отправленных в Афганистан, уровень полномочий был беспрецедентным. Большинству офицеров на местах было дано гораздо больше средств и гораздо больше ответственности, чем когда-либо в их карьере. Им были даны полномочия и средства для выполнения геркулесовой задачи, и они справились с ней хорошо.
  
  Полномочия, данные офицерам на передовой, также изменили давнюю, несколько деструктивную организационную динамику. Секретная служба ЦРУ долгое время была отмечена едва скрываемой антипатией между штаб-квартирой и полевыми службами. Штаб-квартира, или «Звезда Смерти», ругается полевыми офицерами за неприятие риска, ледяной темп и отупляющие встречи. «Сосиски» из штаб-квартиры критикуют за наивность, отсутствие поддержки и бюрократизм. С другой стороны, оперативных офицеров на местах критикуют за чрезмерную агрессивность, импульсивность и склонность к действиям без понимания общей картины.
  
  Имейте в виду, что тайные офицеры ЦРУ часто меняют работу, поэтому большинство офицеров штаба проводят много времени в полевых условиях, и наоборот. Это не имеет значения. В тот момент, когда офицеры приступают к своей последней работе — будь то в штаб-квартире или за границей, — они становятся одними из «своих».
  
  Этот менталитет «мы против них» почти исчез в период после 11 сентября. Полевым офицерам было разрешено брать на себя важные обязательства и принимать решения без необходимости телеграфировать в штаб-квартиру для получения разрешения. Штаб-квартира предложила полевым участникам составить списки пожеланий в отношении поставок, финансирования, разрешений, людей и снаряжения, а затем предоставила все, что требовалось на местах. Немедленно. Именно это необычайное наделение полномочиями позволило тем офицерам, которые первыми направились в Афганистан, добиться выдающихся успехов в очень сложной ситуации.
  
  Теперь давайте сравним это с тем, что обычно происходит с корпорацией в кризис. Поскольку обильное финансирование, как правило, не вариант для проблемных организаций, расходы часто являются первыми решениями, которые должны быть переданы на более высокий уровень. Внезапно младшие менеджеры должны получить разрешение, прежде чем бронировать билет на самолет. Представители службы поддержки клиентов должны получить одобрение руководства, прежде чем предоставлять возмещение клиентам. Плата за участие в конференции пересматривается на более высоком уровне. Премии по результатам работы должны быть подписаны лично генеральным директором.
  
  Когда кризис носит финансовый характер, это, конечно, понятно. Но лишение прав и возможностей может быть скользкой дорожкой. Компания на тонком льду, с финансовой точки зрения, имеет тенденцию становиться все более консервативной во всех вопросах. Маркетинговые планы считаются слишком рискованными, учитывая обстоятельства. Расширение здания остановлено. Вступает в силу мораторий на прием на работу. Эти решения урезать, откладывать, откладывать и сокращать исходят все выше и выше. Сотрудники на передовой теряют почти всю способность совершать или действовать. В конечном счете, чрезвычайное разочарование приводит к чрезвычайной неспособности действовать.
  
  Расширение прав и возможностей во время кризиса рискованно. Когда на карту поставлено будущее вашей организации, каждое решение и каждое обязательство приобретают колоссальное значение. Но если вы не можете доверять тем сотрудникам, которые находятся на передовой — то есть тем сотрудникам, которые наиболее тесно взаимодействуют с вашими клиентами, — продолжать принимать правильные решения во время кризиса, тогда ваши методы найма, обучения и управления настолько ошибочны. что ваша организация вполне может быть обречена на провал, независимо от вмешательства высшего уровня. директор не может перевернуть каждый бургер.
  
  Я надеюсь, что к настоящему времени я установил, что питаю кипящую ненависть к модным словечкам. В аспирантуре я играл со своими одноклассниками в «модное бинго» — мы создавали бинго-карточки с деловым жаргоном du jour и вычеркивали слова, когда их произносил лектор. Любая карточка со словом «стратегический» наверняка была звоночком, поскольку профессора бизнеса используют это слово чаще, чем подросток говорит «нравится». «Расширение прав и возможностей» — еще один вездесущий термин, и поэтому я не решился использовать его здесь. Чтобы прояснить ситуацию, я должен подчеркнуть, что я не использую слово «расширение прав и возможностей» в легкомысленном смысле, чтобы чувствовать себя хорошо. Я имею в виду нечто конкретное и конкретное. Чрезвычайное расширение прав и возможностей означает предоставление больше полномочий для принятия решений и больше контроля , чем когда-либо, для сотрудников на более низких ступенях корпоративной лестницы. Время кризиса — это время, чтобы позволить экспертам — тем, кто ежедневно выполняет свою работу задолго до кризиса, — делать то, что у них получается лучше всего.
  
  Чрезвычайное расширение прав и возможностей усиливает несколько других стратегий кризисного управления:
  
   Это позволяет вашим сотрудникам сделать что-то , чтобы помочь смягчить кризис и, таким образом, сохранить внешний фокус .
  
   Расширение прав и возможностей всех уровней вашей организации позволяет высшему руководству быть более доступным, чем когда-либо , потому что они могут свободно руководить, а не заниматься микроуправлением.
  
   Чрезвычайные полномочия позволяют вам перенаправлять и переориентировать ресурсы, потому что они дают вашим сотрудникам полномочия делать больше, чем когда-либо прежде.
  
  СТРАТЕГИЯ КРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 6: ПЕРЕНАПРАВЛЕНИЕ И ПЕРЕФОКУС
  
  Сразу же после 11 сентября офицеры ЦРУ начали выходить из-под контроля. Буквально не хватило столов или компьютерных мониторов, чтобы разместить всех офицеров, которые пришли выполнять работу, выходящую за рамки их должностных инструкций. Они жертвовали своим временем после выполнения своих повседневных обязанностей, отказываясь от своих вечеров и выходных. Отставные офицеры и офицеры, уволившиеся из агентства несколько лет назад, вернулись, чтобы предложить свои услуги. Офицеры отказались от блестящих зарубежных заданий, чтобы вернуться на относительно менее гламурные, но теперь критически важные должности в штаб-квартире Контртеррористического центра агентства. Стажеры закончили долгие, напряженные дни занятий по обнаружению слежки, а затем ночью направились в штаб-квартиру, чтобы помочь любым возможным способом. В хаотических последствиях терактов должностные инструкции мало что значили. Если вы были там, вы были способны и хотели, тогда вас заставляли работать.
  
  Как только пыль немного улеглась, стало ясно, что жизнь в ЦРУ уже никогда не будет прежней. Миссия, методология и мировоззрение агентства были радикально и бесповоротно изменены. На протяжении десятилетий звездами подпольного мира были воины холодной войны — офицеры, говорившие по-русски, всю свою карьеру преследовавшие и преследуемые КГБ, выработавшие вкус и терпимость к водке. Но после 11 сентября наборы навыков, которые хорошо пригодились офицерам в операциях за «железный занавес», внезапно показались причудливыми, чрезмерно интеллектуальными и чрезмерно систематизированными.
  
  Новые суперзвезды? Новыми шишками в подпольном мире стали офицеры, говорившие на арабском, фарси и дари. Они были более знакомы с социальными тонкостями, связанными с чашкой чая, чем с бутылкой водки. И если раньше редко кто из тайных офицеров имел дело с огнестрельным оружием, то вдруг обучение обращению с оружием стало обязательным. (Представьте мое изумление, когда я обнаружил, что мой собственный, наспех организованный квалификационный курс по штурмовой винтовке M4 также посещала милая миниатюрная бабушка трех лет!) Офицеры обменивали сшитые на заказ костюмы на кевлар, и стало обычным делом слышать случайные разговоры в коридорах о плюсах и минусах различных типов противомалярийных препаратов.
  
  Тайной службе ЦРУ пришлось заново изобретать себя после 11 сентября, и это было непростым делом. Изменение фокуса агентства потребовало изменений почти во всех аспектах бизнеса — обучении, найме, логистике, технологиях. Без намека на ностальгию тайная служба активизировалась и начала метаморфозу, которая еще не завершилась более десяти лет спустя.
  
  Корпоративный мир, безусловно, тоже не новичок в переосмыслении. Некоторые радикальные изменения в фокусе носят стратегический характер — например, попытка захватить новый сегмент рынка, — в то время как в других случаях они вызваны необходимостью и/или кризисом. Как могут подтвердить бесчисленные консалтинговые фирмы, претендующие на звание экспертов в области управления изменениями, переосмысление рискованно. (Кто-нибудь помнит краткий набег Starbucks на домашний декор и мебель? я думала что нет) Но каким бы ни был стимул к переменам, простой факт заключается в том, что если вы уйдете, пути назад уже не будет.
  
  Переосмысление ЦРУ, конечно, не было гладким, но агентству удалось перенаправить и переориентировать свои ресурсы быстро, эффективно и разумно. Вот некоторые из стратегий, используемых ЦРУ, которые одинаково хорошо применимы в любой организации:
  
  1. Делайте назначения на основе набора навыков, а не должности. После 11 сентября ЦРУ срочно понадобились определенные языковые навыки, военизированные возможности и специальные технологии. Поскольку в агентстве не было в изобилии критически важных навыков, офицеры с такими способностями были немедленно назначены на руководящие должности. В кризис пусть навыки и способности заменят старшинство. Когда компьютеры вашей компании выходят из строя, руководители отступают и позволяют ИТ-специалистам выполнять свою работу, не так ли? Такое же почтение должно относиться ко всем, кто обладает навыками, позволяющими вывести вашу организацию из затруднительного положения, независимо от того, находится ли критический набор навыков в отделе кадров, например, во время забастовки, в бухгалтерии во время аудита или в отделе маркетинга, когда возникают проблемы. рекламные хиты. Самые успешные лидеры знают, когда вести за собой, а когда отступить и позволить своим экспертам управлять всем.
  
  2. Разверните гибкие команды для автономной работы в полевых условиях, не обремененных бюрократическими зыбучими песками дома. Именно здесь пригодятся группы быстрого реагирования, упомянутые в главе 4. Избавьте сотрудников с критически важным набором навыков от организационных препятствий и замедлений, которые всегда сопровождают крупные изменения. Дайте им ресурсы и полномочия для выполнения своей работы, а затем расскажите им об изменениях дома позже.
  
  3. Отпустите прошлое без сентиментальности. После 11 сентября ЦРУ потребовалось, чтобы его офицеры — все его офицеры — сосредоточились на террористической угрозе. У агентства, возможно, было много финансирования, но у него не было достаточного количества офицеров с соответствующими навыками. Высокопоставленные чиновники действовали с беспощадной эффективностью, заявляя, что определенные регионы мира, определенные цели, определенные языки и определенные программы больше не нужны. Финансирование было перенаправлено, задания сокращены, а программы отменены. Пострадавшие люди и ресурсы все еще были необходимы; они просто были нужны в другом месте . Эти изменения коснулись как младших, так и старших офицеров, а тех, кому новая реальность не нравилась, предложили искать новую карьеру. Корпоративные изменения — особенно вызванные кризисом — могут и должны быть столь же тщательными, окончательными и всеобъемлющими, как и изменения ЦРУ.
  
  Перенаправление и переориентация корпоративных ресурсов для эффективного реагирования на кризис в значительной степени совпадает с несколькими другими стратегиями управления кризисом ЦРУ:
  
   Перенаправляя и перефокусируя ресурсы, вы по определению формулируете кристально четкую директиву об изменении.
  
   Переориентируя и перенаправляя работу, вы расширяете возможности своих сотрудников, предоставляя им ресурсы, необходимые для работы в новой реальности.
  
  СТРАТЕГИЯ КРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 7: ЗАЩИТИТЕ СОТРУДНИКОВ НА МЕСТЕ
  
  Сказать, что офицеры ЦРУ в Афганистане после 11 сентября были заняты, все равно что сказать, что руководители Enron имели небольшую привычку привирать — и то, и другое является драматическим преуменьшением. Офицеры ЦРУ в штаб-квартире Лэнгли тоже были заняты — очень заняты. Они не только оказывали круглосуточную поддержку важным и важным полевым операциям, но и лихорадочно реагировали на запросы Конгресса и Исполнительного офиса о проведении брифингов, отчетов о действиях и анализе. Запросы были абсолютно правильными (в основном), но они также часто были избыточными, трудоемкими и бесконечными. Запросы поступали с приоритетами от немедленных до вчерашних. Все было срочно.
  
  По большей части штаб-квартира ЦРУ проделала замечательную работу по защите своих передовых сотрудников — офицеров, направленных в Афганистан, — от фурора на родине. Обвинения, ретроактивные поиски ответственности и бесконечные запросы данных остались дома, чтобы сотрудники на местах могли выполнить свою основную миссию и оставаться в безопасности. Единственными симптомами бюрократии, которые ускользнули, были довольно регулярные CODELS — делегации Конгресса, которые часто включали значительное окружение и обычно требовали много рук, длительных брифингов и ресурсоемких мер безопасности. Помимо обязанностей, связанных с CODELS, которые рассматривались примерно так же благосклонно, как мигрень, офицеры были оставлены в одиночестве, чтобы выполнять свою работу.
  
  Даже если кризис вашей организации не связан с зоной боевых действий, у вас все равно есть сотрудники на передовой. Ваши «войска» — это те сотрудники, которые должны стоять перед публикой и общаться с вашими клиентами так, как будто внутри ничего необычного не происходит. Именно этих сотрудников вам нужно больше всего защищать от турбулентности, связанной с организационным кризисом. Предоставьте им информацию, ресурсы и укрытие от внутренней борьбы за власть, которые им нужны, чтобы убедить ваших клиентов в том, что ваша организация как никогда способна предоставить им услуги, которых они ожидают. Предоставьте им полномочия и защиту, чтобы они могли продолжать заниматься основной деятельностью вашей организации.
  
  Защита передовых сотрудников связана с несколькими другими стратегиями антикризисного управления:
  
   Сотрудники, которые защищены от внутренней борьбы, могут более эффективно сосредоточить внимание и действия на внешнем, а не на внутреннем.
  
   Защита ваших сотрудников на местах позволяет вам перенаправлять и переориентировать ресурсы так, чтобы это было прозрачно для ваших клиентов, которые ожидают обслуживания в обычном режиме.
  
  СТРАТЕГИЯ КРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 8: СОЗДАВАЙТЕ ЛОЯЛЬНОСТЬ, ВДОХНОВЛЯЯ ЕЕ, И ДОВЕРЯЙТЕ, ЗАРАБАТЫВАЯ ЭТО
  
  Я сохранил эту стратегию до конца, потому что она здесь не очень подходит. Начнем с того, что эта окончательная стратегия на самом деле не является независимой позицией. Скорее, это кульминация и совокупный эффект использования первых семи стратегий, описанных в этой главе. Менеджеры, которые добросовестно демонстрируют первые семь стратегий, по определению вызывают лояльность и завоевывают доверие.
  
  Более того, внушение лояльности и завоевание доверия не является концепцией, уникальной для подпольного мира. В любой отрасли лояльность возникает, когда сотрудники видят, что высшее руководство продолжает работать ради общего дела, а не дергают за золотой парашют при первом намеке на кризис. Доверие завоевывается, когда сотрудники наблюдают, как руководство честно общается и последовательно выполняет поставленные задачи.
  
  
  Хотя эти концепции не уникальны для подпольного мира, я думаю, что ответ ЦРУ на 11 сентября олицетворяет как применение стратегий, так и полученные в результате выгоды.
  
  Я уже описывал организационные потрясения в ЦРУ после терактов, а также личные жертвы и долгие часы работы офицеров. Это действительно имело значение, потому что изнурительный темп, тяжелые условия труда, а также проблемы со здоровьем и безопасностью в равной степени ложились на самых младших и самых старших сотрудников агентства. Возможно, я подцепил противного кишечного паразита во время моих поездок в зону боевых действий (правда, увы), но даже во время сильнейших спазмов в животе я прекрасно знал, что мне было легче по сравнению с публичными домогательствами Джорджа Тенета перед Конгрессом. Неприятность — гм — в ЦРУ не опустилась до дна.
  
  Более того, созданное организационное доверие простиралось далеко за пределы тайной службы. ЦРУ нужно было стать надежной организацией после 11 сентября, поскольку оно требовало беспрецедентных услуг и поддержки от стран по всему миру. Отдельные офицеры на местах также полагались на заслуживающую доверия репутацию, когда они брали на себя обязательства перед вождями племен и полевыми командирами в Афганистане в отношении поддержки, информации и защиты. Атмосфера лояльности и доверия просачивалась за стены ЦРУ и влияла на отдельные сделки, разговоры и обязательства. В главе 5 я описал доверие как валюту, которую можно копить и тратить. Избыток доверия, созданный ЦРУ во время его реакции на 11 сентября, оказался столь же ценным, как и свободные деньги.
  
  Следование первым семи стратегиям антикризисного управления, перечисленным здесь, может аналогичным образом создать резерв доверия, который будет распределяться по мере необходимости, чтобы пережить трудные периоды. ЦРУ — организация, которая действительно знает, что такое кризис, — является свидетельством этого факта.
  
  OceanofPDF.com
  
  
  OceanofPDF.com
  
  ГЛАВА СЕДЬМАЯ
  
  Продажа по методу ЦРУ
  
  Уговорить цель заняться шпионажем очень похоже на продажу. Некоторые цели являются несложными покупателями. Они легкие, конечно. Их мотивы ясны, они знают, чего хотят, и их не нужно долго убеждать, чтобы заставить их подписать пунктирную линию. Удачный день оперативника — это когда доброволец, имеющий добросовестный доступ к конфиденциальным данным, марширует прямо в посольство США, заявляя, что у него есть важная информация для предоставления правительству США. Оперативному офицеру приписывают «вербовку» шпиона, который вызвался добровольцем, даже если офицер ничего не делал, кроме как делал записи.
  
  На ступеньку выше сложности находятся потенциальные шпионы, которых лучше всего можно охарактеризовать как скромных. В конце концов, они почти уверены, что собираются заключить сделку, но хотят немного убедительности — немного выиграть и поужинать. По мере того, как офицер ЦРУ все ближе и ближе подходит к финальной вербовке, прикрытие офицера намеренно начинает ускользать. Постепенно вопросы становятся более прямыми, а встречи — более сдержанными, пока, наконец, офицер и шпион не вступают в тайные отношения.
  
  Некоторые из самых сложных потенциальных рекрутов — это те, кто, кажется, намеренно отказывается признавать, что происходит во время заключительных актов цикла вербовки. Это те, кто, возможно, уже раскрыл секретную информацию, но не хочет считать себя «шпионом». Одно дело, когда люди, попадающие в эту категорию, время от времени передают секретные данные, но гораздо большее препятствие — убедить их сознательно заниматься шпионажем. Они не против утечки информации, но не хотят считать себя предателями.
  
  Для этой последней категории, в частности, к тому времени, когда офицер ЦРУ делает предложение о вербовке, заявление офицера о том, что он кто угодно, но не офицер ЦРУ, обычно является очень тонкой видимостью. Офицер в течение некоторого времени запрашивает подробную, конфиденциальную информацию, прилагая очевидные усилия для сохранения секретности встреч и избегая общения по телефону или электронной почте. Любой, кто обратил бы на это внимание, как минимум заподозрил бы, что за ними ухаживает офицер разведки. Несмотря на это, упрямые цели склонны игнорировать очевидное и не реагируют на едва уловимые тестовые сигналы. Новобранцы такого типа ждут, пока у офицера не останется иного выбора, кроме как сделать прямое и явное предложение о вербовке. Конечно, чем более прямолинейна подача («Я хочу, чтобы вы украли секретную информацию у вашего правительства, чтобы передать ее правительству США»), тем легче отказаться. Требуется талантливый офицер, чтобы уговорить упрямого потенциального шпиона принять пугающее прямое предложение. Чрезмерно агрессивная подача отпугнет цель, в то время как более тонкий подход может затянуться до бесконечности без видимой сделки.
  
  Разработка правильного подхода полностью зависит от человека, обстоятельств и химии между офицером и целью.
  
  Звучит знакомо? Должно. Это похоже на любую распродажу с высокими ставками, только с изюминкой опасности и дополнительным беспокойством.
  
  ХОЛОДНЫЕ ПИТЧИ ПРОТИВ РАЗРАБОТКИ
  
  Офицеры ЦРУ основывают большую часть своей вербовки на создании хорошо развитых отношений. Требуется время, чтобы установить доверие, необходимое для того, чтобы убедить кого-то стать шпионом; потенциальные новобранцы должны быть полностью убеждены в том, что их офицер по обслуживанию будет следить за их безопасностью и выполнять взятые на себя обязательства. Идеальный вариант рекрутинга приходит после месяцев или даже лет построения отношений.
  
  Однако иногда реальность вмешивается в этот процесс. В некоторых обстоятельствах надлежащее развитие просто невозможно. Типичный северокорейский ядерный чиновник, к примеру, мало что выходит наружу. Он вряд ли будет проводить время в отпуске на Майорке или посещать конференции в Лос-Анджелесе. Очевидно, что трудно развивать отношения с человеком, с которым вы даже не можете договориться о встрече. В такой ситуации офицер ЦРУ может прибегнуть к «холодной подаче». Холодные поля не идеальны; они требуют, чтобы оперативный сотрудник прямо обращался к цели без возможности установить доверие или взаимопонимание. Обычно они связаны с большими суммами денег в надежде, что цель будет достаточно мотивирована щедрым финансовым предложением. Неудивительно, что большинство холодных питчей отвергаются. Согласились бы вы рискнуть своей жизнью только потому, что к вам ни с того ни с сего подошел незнакомец и предложил вам пачку наличных? Кроме того, неудачная холодная подача может иметь последствия гораздо хуже, чем простой отказ. Если эта подача достаточно оскорблена или напугана, уклоняющаяся цель может даже сообщить об офицере ЦРУ местным властям. Это может привести к чему угодно: от дипломатического порицания до ареста и «PNGed» (термин, относящийся к акту высылки офицера из иностранного государства и объявлению его или ее персоной нон грата, что означает, что офицер никогда не может повторно въехать в страну). ).
  
  Нравится вам это или нет, но корпоративному миру также иногда приходится полагаться на холодные аргументы — например, в отношении потребительских решений, которые принимаются спонтанно, без каких-либо исследований или размышлений. Или в случае с потенциальными клиентами, к которым трудно получить доступ или связаться, холодная подача может быть единственной возможностью совершить продажу. Собеседование по телефону для получения желанной новой работы также требует своего рода холодного тона, поскольку во время короткого телефонного разговора трудно установить контакт.
  
  Когда это возможно, путь развития всегда лучший — и не только из-за возможности, которую он дает, для развития доверия и взаимопонимания. Не менее важно и то, что «время на цели» развития — это единственный способ правильно оценить уязвимые места вашей цели, чтобы помочь вам разработать окончательный вариант презентации с наибольшими шансами на успех.
  
  В зависимости от вашей отрасли и вашего продукта, вы можете установить уникальные отношения один на один с потенциальным клиентом. В других деловых ситуациях, например, когда продукты продаются через сторонних поставщиков, возможности развития могут быть ограничены созданием надежного имиджа бренда. Независимо от того, как мало у вас есть времени, некоторое развитие всегда лучше, чем холодная презентация. В следующем разделе раскрываются методы, используемые офицерами ЦРУ для максимизации возможностей развития.
  
  ПОВЫШЕНИЕ ШАНСОВ
  
  Поскольку реальность иногда диктует, что рекламное предложение должно быть сделано до того, как у вас будет возможность полностью установить доверительные отношения, сотрудники ЦРУ используют ряд методов, чтобы максимизировать шансы на то, что предложение будет принято. В конце концов, в подпольном мире неудачная презентация может означать больше, чем просто потраченное впустую время и ресурсы. Некоторые неудачные презентации превращаются в полномасштабные международные инциденты с обвинениями, санкциями и билетом в один конец домой для смущенного оперативника. В следующем разделе представлены восемь методов, используемых офицерами ЦРУ для увеличения шансов на то, что их цель примет предложение. Каждый из этих методов в равной степени применим в корпоративном мире и может помочь бизнес-профессионалам избежать «PNG» с сайта потенциального клиента.
  
  Техника № 1: Будьте хамелеоном
  
  Независимо от того, продаете ли вы себя как «продукт» во время собеседования или пытаетесь заключить крупную сделку, вам будет полезна тщательная оценка вашего потенциального клиента. Конечно, сделайте домашнее задание заранее и постарайтесь узнать как можно больше о своей цели, прежде чем встретитесь лицом к лицу. Однако самая важная работа по оценке должна быть проведена во время вашего первого контакта.
  
  Используйте навыки извлечения информации и подтверждения, которые вы развили, читая главу 2, чтобы выполнить быструю и грубую оценку. Во-первых, определите общие интересы или фоновые элементы, которые могут помочь установить раннее взаимопонимание с вашей целью. («Вы учились в Вашингтонском университете? Я тоже!") Подлинная личная связь имеет неоценимое значение для снижения давления и формальности делового взаимодействия.
  
  Затем выясните, какой тип клиента является вашей целью и каковы его или ее уязвимые места. Он из тех, кто отреагирует на шлепки по спине и на покупку дорогого ужина? Или она из тех, кто отрицательно отреагирует на эту тактику, мысленно добавляя стоимость обеда к счету за продажу компании? Само собой разумеется, что вам лучше иметь в своем распоряжении целый арсенал подходов, готовых к быстрому развертыванию, как только вы получите представление о личности и уязвимости вашей цели. Этот метод оценки и адаптации не является неряшливым или закулисным; это просто средство определения того, достаточно ли совместимости, чтобы оправдать вторую встречу. Как я объясню в следующем пункте, для офицеров ЦРУ одна только вторая встреча стоит умственного ускорения, необходимого для установления раннего и прочного взаимопонимания.
  
  Техника № 2: назначьте второе свидание
  
  Офицеры ЦРУ знают, что терпеливый и методичный подход обычно является лучшим способом получить ценную вербовку. Таким образом, часто единственная цель офицера во время первоначального захода на посадку состоит в том, чтобы добиться второй встречи с целью. Даже если офицеру не удастся получить хоть малейшие отчетные данные, второе официальное совещание считается успешным.
  
  Почему такая скромная цель? Потому что заставить трудную цель согласиться на вторую встречу означает, что вы достигли нескольких важных целей. Вы установили причину для продолжения контакта. Вы установили достаточно взаимопонимания, чтобы цель была готова проводить больше времени, разговаривая с вами. Вы получили возможность снова встретиться в более контролируемой среде, в которой вы можете более целенаправленно продвигать свои планы.
  
  Это означает, что если вам случится встретить клиента своей мечты на поле для гольфа, не пытайтесь заключить сделку на восемнадцатой лунке. Вместо этого используйте случайную встречу, чтобы провести вторую целенаправленную встречу. Если вы встретите босса своей мечты в лифте, забудьте об общепринятом совете выпалить торопливую и всеохватывающую «лифтовую презентацию»; вместо этого используйте поездку, чтобы убедить ее назначить надлежащее интервью. Крупная сделка — это слишком много, чтобы рассматривать ее во время короткой совместной поездки на лифте; второй встречи нет. Когда вашей конечной целью являются долгосрочные деловые отношения с высокими ставками, не бойтесь тратить время на процесс разработки. В конце концов, это стоит затраченных усилий.
  
  Техника № 3: Избавьтесь от готовой подачи
  
  Ах, консервированная смола — лекарство от тысячи болезней. Нервничаете перед публичными выступлениями? Многие из нас пытаются противодействовать этим нервам, репетируя презентацию снова и снова , пока не сможем провести ее во сне. Давно на собеседовании? Достаточно скоро вопросы станут предсказуемыми, как и ваши ответы. Вы уже презентовали свой продукт тысячу раз? Вы можете обнаружить, что не только ваши слова стали роботизированными, но и ваши шутки, жесты и словесные тики. Донести сложное сообщение до сложной аудитории? Обширная практика может снизить часть эмоциональной нагрузки для говорящего, но также и часть эмоциональной привлекательности для аудитории.
  
  Консервированная смола — это костыль, который может принести больше вреда, чем пользы. Во-первых, это часто до боли очевидно. Люди, которые переходят от непринужденной беседы к чрезмерно отрепетированному монологу, склонны выдавать этот переход рядом поведенческих признаков: они встают или сидят немного прямее, их язык становится либо более формальным, либо более неестественно оживленным, они иногда вставляют словесные ухищрения, такие как как риторические вопросы («Вы когда-нибудь задумывались, почему. . .») , а тон и высота их голоса немного меняются. Ничто из этого не является плохим само по себе, но слишком часто искренность отходит на второй план, когда ваша отрепетированная речь дается дословно в ущерб отзывчивости к вашей аудитории.
  
  Что еще хуже, готовая подача обычно ставит ораторов на автопилот. Выступающие в режиме автопилота имеют дурную привычку игнорировать сигналы аудитории, которые могут побудить их пойти в другом направлении, или невнимательно слушать вопросы. Заученный ответ интервью на ожидаемый вопрос может привести к тому, что говорящий упустит тонкости и нюансы конкретного вопроса. Сделайте себе одолжение и откажитесь от заготовленной речи в пользу знания своего продукта вдоль и поперек и дайте себе возможность говорить импровизировано.
  
  Техника № 4: Поддерживайте ввод и вывод
  
  Моя первая вербовка в качестве офицера ЦРУ была изматывающей. Я десятки раз проходил цикл рекрутинга на тренингах, но это было настоящее дело. Я просил кого-то буквально подвергнуть свою жизнь опасности, чтобы предоставить мне конфиденциальную информацию. Я с болью осознавал, что если он примет мое предложение, каждая часть данных, которые он собирал для меня, и каждый раз, когда он встречался со мной, подвергала его личному риску. Я многого прошу от кого-то, и я нервничал.
  
  Пытаясь успокоить нервы, я подготовил сложную и витиеватую вербовочную речь. Я хотел, чтобы он знал, что я очень серьезно отношусь к его безопасности. Я хотел показать ему, насколько важной будет его роль и насколько позитивным может быть влияние его сотрудничества. Я хотел решить его проблемы заранее; Хотелось и убедить, и успокоить, и поблагодарить одновременно. Я молча репетировал эту подачу во время долгого перелета к месту нашей встречи.
  
  Не прошло и минуты после моей короткой речи, как моя цель взглянула на часы. Через несколько секунд он заерзал. Затем он выглянул в окно. Потом еще немного повозился.
  
  Дело в том, что ему не нужна была речь. Он уже давно угадал, куда мы движемся в наших отношениях. Он знал, о чем я прошу, и уже решился сказать «да». Моя витиеватая речь была ему ненужна и явно раздражала его. Я прервал его, перешел к делу, и через несколько минут мы уже пили за нашу новую аранжировку.
  
  Отклонил бы он мою презентацию, если бы я продолжал болтать, как изначально планировал? Наверное, нет, но я все равно рад, что успел оценить его реакцию, прежде чем начал болтать дальше.
  
  Слишком часто люди выбирают либо вход, либо выход. Они либо слушают , либо говорят. Но если вы пытаетесь совершить продажу, вам нужно сохранять постоянную бдительность даже в середине речи. Лучшие ораторы и лучшие продавцы умеют улавливать момент, когда начинают терять свою аудиторию. Следите за знаками в рамках вашей текущей оценки и мгновенно корректируйте курс.
  
  Это не значит, что вам нужно подобострастно подыгрывать слушателю или безропотно подхалимничать перед аудиторией. На самом деле, в зависимости от вашей стратегии, вы можете сослужить хорошую службу, вызвав гнев, скептицизм или какую-то другую, казалось бы, негативную реакцию. Ключ в том, чтобы знать, как вы хотите, чтобы ваша аудитория реагировала, а затем манипулировать соответственно.
  
  Техника № 5: анализ собственных слабостей
  
  Даже лучшие актеры не бесконечно универсальны, когда дело доходит до исполнения роли. Вы можете быть настолько наблюдательны, отзывчивы и гибки, насколько это возможно, но всегда будут ситуации, в которых вы в силу своей внешности, своей личности или любой другой неизменной характеристики окажетесь в невыгодном положении. Возможно, вы произвели паршивое первое впечатление, которое ваша аудитория не желает прощать. Возможно, вы напоминаете человеку, который берет у вас интервью, ее бывшего мужа. Возможно, вам просто не удается установить личные отношения с клиентом, как бы вы ни старались.
  
  В подпольном мире много внимания уделяется подбору подходящего офицера к подходящей цели. В большинстве случаев чем больше сходства, тем лучше. Соответствие языка, этнической принадлежности, пола и профессионального опыта обеспечивает автоматическую платформу для создания отношений. Это, конечно, не всегда реально или даже обязательно желательно. Фактически, подавляющее большинство мишеней, против которых я работал в своей карьере, были значительно старше мужчин, с которыми я не разделял ни религиозного, ни этнического происхождения. И все же у меня получилось. Мне удавалось успешно работать с людьми из совершенно разных социально-политических слоев практически без труда, в основном потому, что я осознавал и принимал во внимание предубеждения и возможные реакции жертв на гораздо более молодую, кавказскую, западную женщину.
  
  С другой стороны, были также целевые группы населения, против которых я был совершенно уверен, что никогда не буду эффективен. Мое прошлое, личность, внешний вид и языковые способности просто не соответствовали целевому назначению. Поэтому я решил даже не преследовать определенные наборы целей, потому что я знал, что шансы складываются против меня еще до того, как я даже вступил в первый контакт.
  
  Я определенно не выступаю за то, чтобы читатели искали только возможности, связанные с культурными/религиозными/этническими/гендерными/любимыми спортивными командами. Это далеко не так, поскольку я считаю, что некоторые из наиболее выгодных деловых отношений существуют между совершенно непохожими партнерами. Я, однако, выступаю за то, чтобы вы заранее знали, как ваша аудитория, вероятно, отреагирует на вас, и чтобы у вас был план для устранения предубеждений, которые могут работать против вас.
  
  Ключом к самосознанию в этом отношении является знание того, как люди склонны воспринимать вас, в лучшую или в худшую сторону. Вспомните те времена, когда вы неправильно растирали людей. Есть ли что-то общее? Считают ли определенные типы людей вас слишком дерзким, слишком высокомерным, слишком пассивным, слишком тихим? . . тоже ничего ? Есть ли сходство между обстоятельствами, в которых вы чувствовали себя несправедливо оцененными? Бывают ли ситуации, в которых вы замираете, занимаете оборонительную позицию, чрезмерно компенсируете нервозность или иным образом плохо реагируете?
  
  Если вам не хватает самосознания, вы можете сделать всю домашнюю работу в мире, чтобы изучить предысторию и уязвимости ваших целей, и все равно потерпеть неудачу.
  
  Один из лучших способов получить представление о том, как вы производите впечатление на других, — это провести собственный анализ игры за игрой. По возможности попросите кого-нибудь записать вас на видео во время вашей презентации, презентации или интервью. При необходимости разыграйте событие по ролям, если запись в прямом эфире невозможна. Отложите запись на несколько дней без просмотра. По прошествии некоторого времени пересмотрите свою работу как можно более критически. Во время просмотра видео постарайтесь понять, какие элементы вашего выступления могут быть оценены негативно. Не разбирайте только технические детали; также попытайтесь понять, как другие люди могут реагировать на вас на эмоциональном или межличностном уровне. Вы симпатичны? Профессиональный? Интересно? Харизматичный? Сформулировать? Авторитетный? Или вы властны, бессвязны, чрезмерно небрежны или, возможно, просто явно нервничаете? Вы бормочете? Вы устанавливаете зрительный контакт? Вы хмуритесь? Проанализируйте свое выступление до микровыражения.
  
  Если вы можете это вынести, вам также будет полезно, если ваш самый честный знакомый будет критиковать ваше видео. Пригласите худшее — вы должны это знать. Вся цель состоит в том, чтобы понять, какие тенденции, привычки и личностные характеристики вам нужно компенсировать с помощью конкретной аудитории. Понимание своего худшего помогает вам проявить себя наилучшим образом.
  
  Техника № 6: Чувствовать слабость в других
  
  Офицеры ЦРУ стараются как можно быстрее оценить и изучить уязвимые места целей, чтобы использовать их как можно более систематически. Вот лишь некоторые из уязвимых мест, которыми я воспользовался в целях: любовь к выпивке, но дом в засушливой стране; ненависть к режиму у власти; сильное желание переехать в США; фетиш в горошек (поверьте, я запаслась одеждой с этим отвратительным принтом, как только узнала об этом); потребность в том, чтобы кто-то слушал его политическую поэзию; Деньги; эго; Деньги; эго. . . Позвольте мне повторить это еще несколько раз: деньги; эго; Деньги; эго. . . эго; эго; эго. Чувствуете тенденцию?
  
  Это не очень сложно. Люди любят деньги — в этом нет большого откровения. Людям также нравится нравиться, им нравится быть услышанными, и им нравится чувствовать себя важными. Вообще говоря, сосредоточение вашего развития на этих уязвимостях, вероятно, по крайней мере поможет вам двигаться в правильном направлении.
  
  Развитие бизнеса, однако, заключается не только в том, чтобы заставить клиентов полюбить своего торгового представителя. Это помогает, но обычно это лишь один из многих других факторов. Вы можете прочитать сколько угодно книг о том, как понравиться людям, но если ваш продукт не имеет конкурентоспособной цены или не соответствует стандартам качества, вы не сможете добиться больших продаж, несмотря на все очарование мира.
  
  Таким образом, в корпоративном мире обнаружение уязвимостей имеет два аспекта. Вам необходимо определить как деловые , так и личные уязвимые места каждой из ваших целей. Если вам повезет, они наложатся друг на друга. Обычно у вас не будет такой удачи. На самом деле вы можете оказаться в ловушке между личным и корпоративным — горе торговому представителю с клиентом, который уполномочен покупать только самые дешевые услуги, но чья личная слабость связана с самыми дорогими обедами и ужинами.
  
  Обнаружение уязвимостей в бизнесе — это в основном забрасывание широкой сети. Вам нужно определить как можно больше источников информации, чтобы как можно раньше понять, как направить свои усилия в области развития. Фоновые исследования само собой разумеется; остальное будет зависеть от вашей отрасли. Различные источники информации о ваших целях включают бывших сотрудников (или даже нынешних, если уж на то пошло), поставщиков, торговых посредников, онлайн-обзоры продуктов и конкурентов. Знайте, что не так с бизнесом вашей цели, и будьте готовы устранить эту уязвимость. Однако будьте осторожны — трудно потешить чье-то самолюбие, если вы слишком заняты, указывая на недостатки его компании!
  
  Оценка уязвимостей, будь то деловые или личные, — это просто одна часть исследования и одна часть интуитивной оценки. Будьте готовы использовать любую слабость, которую вы обнаружите, даже если это означает носить уродливую рубашку в горошек на каждой встрече.
  
  Прием № 7: регулярно нанимайте новых сотрудников
  
  Немного скороговорки, этот. Это происходит постоянно — офицер ЦРУ проводит тщательную и тщательную разработку цели, задает вопрос и получает положительный ответ. Но тут новоиспеченный шпион идет домой и начинает размышлять о том, на что он только что согласился. Он думает о вопросах, которые должен был задать, но оперативник проинструктировал его не звонить по незащищенной телефонной линии. Он хочет провести какое-то исследование, но знает, что лучше не использовать свой домашний компьютер для поиска в Интернете тем, связанных со шпионажем. Он рассказывает своей жене, которая начинает плакать и обвиняет его в том, что он подвергает опасности свою семью. Он начинает сомневаться, очень серьезно сомневаться. В зависимости от того, насколько мерзнут его ноги, он может появиться или не появиться на следующей встрече со своим куратором.
  
  Из-за этого феномена, который в основном сводится к высокоэмоциональной версии раскаяния покупателя, офицеров ЦРУ учат всегда использовать следующую встречу после вербовки для «перевербовки». Ценное время тратится на ответы на затянувшиеся вопросы, подавление страхов и стирание сомнений.
  
  Повторный набор повторяется через равные промежутки времени и после каких-либо чрезвычайных событий. Смена офицеров дела, близкий разговор при пересечении границы, подозрительные вопросы любопытного коллеги. . . все эти события заслуживают времени, потраченного на повторную вербовку.
  
  В корпоративном мире повторный набор не должен быть столь эмоционально нагруженным. Вместо этого процесс повторного найма должен состоять из регулярного изучения деловых отношений и восстановления межличностных отношений. Не принимайте своих клиентов или заказчиков как должное и не ждите, пока они начнут угрожать перейти к вашему конкуренту, прежде чем нанимать новых сотрудников. Повторный набор должен стать постоянной привычкой даже внутри вашей организации. У всех нас были начальники, которые, казалось, со временем разозлились на нас, или коллеги, которые отдалились от нас; это можно исправить регулярными усилиями по повторному набору даже сотрудников.
  
  Прием № 8: Не вступайте в переговоры
  
  Сначала я собирался написать целую главу о тайном подходе к переговорам, но быстро понял, что она будет очень короткой. Видите ли, офицеры ЦРУ не ведут переговоров. Или, по крайней мере, они избегают официальных переговоров, как чумы.
  
  Офицеры ЦРУ, как правило, наблюдают за своими американскими дипломатическими коллегами, с которыми они тесно сотрудничают, с ошеломленным недоумением. В отличие от подпольного мира, дипломатический мир полон сложных протоколов, формальностей, резолюций, длинных заголовков и болезненно регламентированных переговоров. Дипломаты гордятся своими навыками ведения дебатов и знанием правил процедуры Организации Объединенных Наций; они процветают в строго контролируемой среде.
  
  С другой стороны, офицер тайной службы начинает нервничать при первых признаках формальности. Когда дело доходит до места проведения важных встреч, оперативники предпочитают бары залам заседаний, а стол в ресторане — столу переговоров. Вы никогда, никогда не приведете оперативника в зал суда.
  
  Офицеры ЦРУ ведут «переговоры» в том смысле, что они участвуют в дискуссиях, направленных на заключение соглашений. Но тайная версия переговоров выглядит совсем не так, как в дипломатическом или корпоративном мире. Вот краткое изложение стратегий ведения переговоров, таких как они существуют, в тайном стиле:
  
  
  
  Минимизируйте количество участников. Офицеры ЦРУ предпочитают, чтобы в принятии решения участвовало как можно меньше людей. Чем больше людей, тем больше утечек, больше рисков, больше предубеждений, больше аргументов, больше времени, больше возможных скептиков и больше мнений, которые нужно изменить.
  
  
  Метить высоко. Зачем вести переговоры со всей командой, если можно сразу перейти к вершине? Тайные офицеры обычно обращаются непосредственно к ответственному должностному лицу любой организации. К счастью, полномочия ЦРУ дают достаточно влияния, чтобы офицеры могли попасть в календари даже очень занятых и очень видных лидеров.
  
  
  Определите лицо, принимающее решение. Ответственное должностное лицо не всегда является лицом, принимающим решения. Сделайте своим делом узнать, есть ли у высшего должностного лица в организации, с которым вы ведете переговоры, доверенное лицо или советник. Из-за отсутствия опыта, неуверенности в себе, нехватки времени или отсутствия интереса старшие руководители иногда передают решения доверенному подчиненному. Человек, который на самом деле принимает решение, — это тот, кого вы хотите убедить.
  
  
  Встречаемся на нейтральной территории. Согласившись встретиться в офисе вашего оппонента по переговорам, он слишком легко может привлечь других участников, таких как юрисконсульты или помощники. Установите контроль, выбрав место, более подходящее для небольших встреч. На самом деле, используйте идею встречи на паруснике в качестве золотого стандарта. Участие ограничено, конфиденциальность максимальна, обстановка располагает к удовольствию и отдыху, и вы сохраняете полный контроль над временем. Даже если вы не можете в буквальном смысле достать парусную лодку для места встречи (не многие из нас могут), всегда старайтесь добиться расположения своего оппонента на переговорах, прежде чем переходить к делу.
  
  
  Сделайте предложение, от которого невозможно отказаться. Если у вас есть глубокое понимание уязвимых мест вашего оппонента, у вас есть возможность сделать предложение, от которого невозможно отказаться. Эта тактика может заключаться в составлении настолько привлекательного предложения, что возражение было бы глупым. Или это может быть вежливая версия выкручивания рук. (Нет, законники, я здесь не за шантаж, а за четкое осознание последствий, которые были бы неприемлемы для вашего оппонента, например, потеря вашего бизнеса в пользу главного конкурента.) Избегайте постоянных выходок и позерства, связанных с официальными переговорами, начиная и заканчивая единственным предложением, которое вы планируете сделать.
  
  
  Выполнить. Давали ли вы обещания или угрозы, выполняйте их. Вы можете вернуться за стол переговоров раньше, чем думаете; репутация блефа не сослужит вам хорошую службу.
  
  
  Держите его позитивным. Несмотря на предыдущие пули, пропагандирующие использование уязвимостей, сотрудники ЦРУ гораздо чаще используют пряник, чем кнут. Нетерпеливый, желающий партнер всегда предпочтительнее, чем завистливый, сопротивляющийся. По возможности устанавливать взаимные выгоды и общие выгоды; самые продуктивные переговоры всегда зависят от положительных результатов, а не от отрицательных последствий.
  
  Вам не кажется, что «переговоры» ЦРУ звучат совсем не так, как деловые переговоры? Если да, то вы правы. Вы были бы поражены количеством очень важных международных дел, которые были решены за сердечным обедом и бутылкой вина. Как и в случае с большинством тайных дел, тайные переговоры основаны на репутации, взаимопонимании и стратегическом использовании уязвимостей.
  
  ТОРГОВЛЯ В РЕАЛЬНОМ МИРЕ
  
  Если вы читаете эту главу и бормочете себе под нос, что книга делает акцент на межличностных отношениях, а не на дифференциации продуктов или услуг, вы правы. Офицеры ЦРУ не продают продукты. Мы не утверждаем, что мы лучше, быстрее или надежнее наших конкурентов. Мы не проводим демонстрации продуктов и не проводим вечеринки по случаю запуска. У нас непрактичные представления о финансах, и мы свободно игнорируем законы, которые мешают нам.
  
  Офицеры секретных служб больше сосредоточены на продаже, чем на продукте, потому что ЦРУ получает свой продукт — секретную информацию — от своих целей. Эта круговая бизнес-модель просто не выдержала бы в частном секторе.
  
  Однако если вы примете информацию за ее ценность, вы увидите достоинства этого во всем остальном неортодоксального подхода к продажам. Подпольный подход не делает упор на продукт. Он подчеркивает межличностные отношения, справочную информацию, уязвимости, репутацию и взаимопонимание. Офицеры ЦРУ преследуют невероятно трудные цели, и, используя не более чем псевдоним, некоторые фоновые исследования, много наглости, дозу обаяния и тонну идеализма, им удается убедить людей делать невероятно рискованные вещи.
  
  OceanofPDF.com
  
  ГЛАВА ВОСЬМАЯ
  
  Контроль источников: тайный стиль управления цепочками поставок
  
  В августе 2009 года Интерпол провел масштабный рейд на плантации какао в Кот-д'Ивуаре, в результате которого были спасены 54 ребенка, купленных для использования в качестве рабов. Дети, которым было всего одиннадцать лет и которые были вывезены из семи разных стран, были вынуждены жить и работать в жестоких условиях; они не получали ни зарплаты, ни образования.
  
  Ивуарийское какао используется большинством крупных шоколадных компаний мира.
  
  Из-за истории эксплуатации в какао-индустрии широко разрекламированная инициатива по защите прав трудящихся под названием «Кампания какао» усилила давление на кондитерские компании, чтобы они сделали больше для предотвращения подобных нарушений. У них есть веская причина: образ детей, порабощенных ради удешевления какао, ужасает; бедственное положение детей, кажется, взято прямо из самых мрачных сказок братьев Гримм.
  
  Ясно, что это кошмарный сценарий, в котором ни одна компания не хочет участвовать.
  
  К сожалению, ужасный опыт детей не редкость; По статистике ООН, число работающих детей во всем мире превышает 200 миллионов человек. Не верьте, что это всего лишь проблема третьего мира; некоторые отрасли в Соединенных Штатах, в том числе опасный бизнес по упаковке мяса, регулярно упоминаются как несовершеннолетние работники. Другие нарушения прав человека и безопасности во имя коммерции тревожно часто появляются в заголовках новостей. Десятки крупных западных компаний в самых разных отраслях подверглись публичной критике за практику своих поставщиков: Nike, Reebok, Gap, Starbucks, Firestone, Coca-Cola, Mattel и Monsanto — лишь некоторые из них.
  
  Уже полночь — знаете ли вы, что делают ваши поставщики?
  
  Если вы не мастер по изготовлению мебели из числа амишей, ваш бизнес, скорее всего, зависит от многочисленных поставщиков и сторонних поставщиков услуг. У этих источников есть собственные цепочки поставок, а у подисточников — свои поставщики. . . и так далее. В этой расширенной цепочке поставок каждая степень разделения означает потерю контроля и надзора. С потерей контроля и надзора, конечно же, приходят всевозможные проблемы, с которыми вы даже за миллион лет не могли подумать, что вам придется иметь дело.
  
  Проблемы с поставщиками не ограничиваются детским трудом и не ограничиваются заводами за пределами Северной Америки. Комиссия США по безопасности потребительских товаров каждый месяц распоряжается десятками отзывов товаров по всей стране по самым разным причинам: от свинцовой краски в детских игрушках до токсичных ингредиентов в собачьем корме и автомобильных двигателей, которые самопроизвольно загораются. Существует бесконечное количество способов, которыми проблемы с поставщиками могут негативно повлиять на ваш бизнес.
  
  И угадайте, что? Клиентам наплевать, что проблема была вызвана поставщиком поставщика вашего поставщика. Если название вашего бренда красуется на готовом изделии, то проблема только в вас.
  
  . . . РЕШЕНИЕ?
  
  Когда я решил оставить свою работу следователя в Национальном совете по трудовым отношениям, я проходил собеседование на должность в известной компании по производству потребительских товаров, которая стала объектом обильной негативной рекламы, связанной с трудовой практикой нескольких зарубежных представительств компании. поставщики. Часть работы заключалась в надзоре за недавно введенной в компании программой соответствия поставщиков.
  
  Работа казалась интересной, и я охотно задавал вопросы о программе проверки соответствия. У меня были свои представления о том, как можно тщательно изучить трудовые отношения поставщиков, расположенных далеко друг от друга, и мне было любопытно, какие шаги компания уже предприняла.
  
  Я был ошеломлен, узнав, что процесс проверки в значительной степени зависел от местного руководства поставщиков. Чтобы начать процесс, корпоративный менеджер связывался с менеджером поставщика, чтобы инициировать инспекцию «с коротким уведомлением». Компания определила короткое уведомление как две недели. В рамках проверки поставщик должен был предоставить представителей сотрудников для «конфиденциальных» бесед.
  
   Проблема №1: Только представьте, сколько побелки можно сделать за две недели.
  
   Проблема № 2: Поставщик выбрал сотрудников, с которыми будет проведено собеседование.
  
   Проблема №3: Интервью проходили на территории поставщика.
  
   Проблема № 4: Поставщик должен был предоставить переводчика для интервью.
  
  Ясно, что особой конфиденциальности не было. Выбранный вручную представитель сотрудников, допрашиваемый на территории компании в присутствии переводчика, который также работает у поставщика, конечно же, не собирается давать уничижительную информацию о практике вашего поставщика. Неудивительно, что первые «инспекции» компании привели к восторженным отзывам о трудовых отношениях поставщиков. Также неудивительно, что спустя более десяти лет эта компания продолжает публично бороться с проблемами поставщиков.
  
  Хотел бы я сказать, что усилия этой компании были однозначно неэффективными. К сожалению, это не так.
  
  Офицеры ЦРУ умеют выявлять факторы, препятствующие получению противоречивых данных. Все оперативные сотрудники знают, что, как минимум, источники должны чувствовать себя в безопасности, раскрывая информацию, и иметь мотивацию говорить правду. Деловой мир нуждается в точной и надежной информации так же, как и подпольный мир. Тем больше причин заимствовать методы ЦРУ для получения правды даже в трудных обстоятельствах.
  
  ПРОВЕРКА РЕАЛЬНОСТИ КОРПОРАТИВНЫХ СООТВЕТСТВИЙ
  
  Итак, возвращаясь к случаю с ивуарийской плантацией какао, скажем, что вы кондитер с добрым сердцем. Вы действительно хотите убедиться, что все ваши сырьевые ингредиенты поступают от поставщиков, которые придерживаются вашего корпоративного кодекса поведения. Что должен сделать добросердечный производитель шоколада, чтобы на плантациях, производящих его какао, не происходило ничего плохого? Что ж, большинство компаний полагаются на следующие методы для обеспечения соответствия:
  
   Требуйте от поставщиков подписать соглашение, обещающее соблюдение вашего корпоративного кодекса поведения, которое гарантирует соблюдение правовых норм и этических принципов.
  
   Проверка на практике: любой работодатель, желающий использовать детский рабский труд, не колеблясь ни минуты подпишет ваш кодекс поведения, а затем вернется к своим обычным делам. Реальность такова, что корпоративные кодексы поведения являются добровольными, а их строгое соблюдение невелико. Извините, ребята, плохие парни думают, что ваш корпоративный кодекс — шутка.
  
   Требовать от поставщиков проведения регулярной самооценки и самоотчета о любых случаях несоблюдения корпоративного кодекса поведения.
  
   См. выше проверка реальности. Я бы даже не стал включать этот пункт, который я считаю нелепым, за исключением того факта, что он на самом деле используется рядом очень крупных, успешных корпораций. В самом деле, читатели, не будем наивными. Самостоятельная отчетность не является эффективным решением.
  
   Требовать от поставщиков предоставления документов для всех сотрудников, подтверждающих соблюдение трудового законодательства.
  
   Проверка реальностью: документацию, особенно зарубежную, можно легко подделать. В случае с ивуарийской какао-фабрикой дети явно не числились «на учете» — им даже не платили!
  
   Проводить плановые проверки объектов поставщиков во время посещения объектов.
  
   Реальная проверка: все доказательства правонарушений исчезнут задолго до того, как вы прибудете на ежеквартальное посещение объекта, а нарушения возобновятся в течение нескольких часов после вашего отъезда.
  
   Наймите одну из внешних аудиторских фирм, которые предлагают услуги по проверке соответствия и сертификации, включая внезапные проверки.
  
   Проверка реальностью: хотя некоторые из этих фирм хвастаются консультантами с опытом работы в правоохранительных органах, недобросовестные поставщики могут легко уклониться от большинства их проверок. Представьте себе картину, когда целый вагон американских бизнес-консультантов мчится по грунтовым дорогам к отдаленной африканской плантации какао. Они точно не сочетаются. Вы можете заплатить много денег за их отчеты, но я обещаю вам, что они были обнаружены задолго до того, как они смогли получить доказательства правонарушений. (Кстати, то, что они, вероятно, забронировали номер в одном из немногих близлежащих отелей бизнес-класса, наняли местных водителей и наняли местных переводчиков, также означает, что об их присутствии было объявлено задолго до их прибытия в страну.) Рейд Интерпола на ивуарийские плантации был успешным, поскольку в нем участвовали восемь групп местных сотрудников правоохранительных органов, которые одновременно совершили рейд на рассматриваемые объекты; дополнительные офицеры перекрыли дороги, окружающие плантации, и обыскали автомобили в поисках дополнительных жертв. Ваша дорогая аудиторская фирма вряд ли сделает это.
  
   Предлагайте награды осведомителям за поддающиеся проверке сообщения о несоблюдении корпоративных стандартов.
  
   Проверка реальностью: несмотря на благие намерения, этот метод может привести к лавине претензий от недовольных бывших сотрудников, конкурентов и внешних распространителей слухов. Там вполне могут быть смешаны и подлинные отчеты, но время и ресурсы, необходимые для отделения ложных заявлений от законных, будут огромными.
  
  
  Вы поняли. Во многих отраслях и во многих частях мира традиционные методы контроля за соблюдением поставщиками бесполезны. Итак, вернемся к нашему примеру с добрым шоколадником. Если он действительно хочет знать, что не так на предприятиях его поставщика, у него есть только один верный способ выяснить это: человеческий интеллект.
  
  Как и ЦРУ, бизнес может хорошо обслуживаться разведывательными сетями. Вербовка одного надежного осведомителя может предоставить гораздо больше информации, чем стопка ежемесячных отчетов сомнительной точности. В следующем разделе представлены советы и методы, используемые офицерами ЦРУ для создания надежных разведывательных сетей, которые могут быть на вес золота.
  
  ИСТОЧНИКИ В ИСТОЧНИКАХ: СОЗДАЙТЕ СЕБЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СЕТИ ПОСТАВЩИКОВ
  
  Если ваш бизнес в значительной степени зависит от поставщиков или субподрядчиков, вы уже отказались от контроля. В конце концов, одна из причин, по которой компании выбирают аутсорсинг, заключается в том, что они не хотят нести ответственность за каждую деталь и задачу. Однако, поскольку отказ от контроля не всегда означает отказ от ответственности, крайне важно решать проблемы быстро и напрямую. Независимо от того, пытаетесь ли вы разобраться в хронических проблемах с качеством, предотвратить дорогостоящие задержки или убедиться, что ваш поставщик соблюдает надлежащие трудовые стандарты, вам необходимо в режиме реального времени анализировать вашу цепочку поставок.
  
  Вы можете положиться на самоотчеты ваших поставщиков. Вы можете выбрать проведение официальных плановых проверок. Вы можете поболтать с сотрудниками в комнатах отдыха и надеяться, что директор завода, дышащий вам через плечо, не помешает им сказать вам правду. Вы можете положиться на ежемесячные отчеты.
  
  Однако, если традиционные средства контроля за вашими поставщиками вас не устраивают, и вы действительно хотите понять реальную ситуацию на предприятиях ваших поставщиков, вам необходимо создать информационную сеть, охватывающую всю вашу цепочку поставок.
  
  Для целей этой главы предположим самый сложный сценарий: несколько поставщиков, каждый из которых использует множество субподрядчиков, расположенных в отдаленных уголках мира, и рабочая сила, с которой вы не говорите на одном языке. Дальше будет только легче! Если ваш поставщик находится чуть дальше по улице, просто возьмите то, что вам нужно, из этого раздела. Методы работают, даже если ваш «поставщик» — просто другой отдел в конце коридора.
  
  Для начала разведывательной сети нужны, конечно же, шпионы. Идеальный человек, который расскажет о реалиях вашей цепочки поставок, — это тот, кто:
  
   Имеет доступ
  
   Имеет мотивацию
  
   Имеет возможность общаться с вами
  
   Имеет доказательства
  
  Не случайно это те самые характеристики, которые офицеры ЦРУ ищут в потенциальных шпионах.
  
  1. Доступ. Если вы пытаетесь разобраться в вопросах управления производством, вам не имеет смысла вербовать шпиона, работающего в отделе расчета заработной платы. Если вы пытаетесь подтвердить, что ваш поставщик не использует детский труд, нет смысла вербовать ночного сторожа как шпиона. Идеальным источником информации является человек, имеющий доступ к людям, записям и планам, о которых вам нужно знать. В зависимости от сложности вашей сети поставок вам может понадобиться несколько источников, каждый из которых имеет уникальный доступ.
  
  2. Мотивация. Ваши источники поймут так же хорошо, как и вы, что если они предоставят достаточно уничижительной информации о вашем поставщике, вы, вероятно, разорвете свои деловые отношения и выберете нового поставщика. Это, конечно, будет означать, что ваши источники вполне могут остаться без работы, если их работодатель будет вынужден сократить расходы перед лицом потери вашего бизнеса. Часто в интересах сотрудников придерживаться линии партии и сообщать, что все в порядке.
  
  Из-за этой предвзятости к самозащите вам нужен источник, который мотивирован предоставить вам правду. Мотивация может проявляться в негативной форме; Ваш лучший источник может быть недовольным бывшим сотрудником, у которого есть цель. И наоборот, вашим лучшим источником может быть член младшего руководства, который готов рискнуть стать осведомителем, чтобы получить работу в вашей компании. Однако важно четко осознавать мотивы ваших источников, поскольку их версии «правды» могут быть искажены причинами их сотрудничества.
  
  3. Коммуникация. Если ваш источник обнаружит информацию, которую вам нужно знать немедленно, сможет ли он или она предоставить вам данные быстро и безопасно? Офицеры ЦРУ проходят обширную подготовку по секретным коммуникациям, и у них есть доступ ко всем видам голливудских технологий, чтобы помочь. Корпоративным шпионам обычно не требуется много наворотов, но вам, возможно, придется приложить некоторые усилия, чтобы ваш источник мог отчитаться перед вами. Это может включать преодоление языкового барьера, отсутствие доступа в Интернет, ограниченную возможность совершать международные телефонные звонки и разницу во времени. Даже встречи лицом к лицу могут быть невозможны; если ваш поставщик находится в отдаленном районе, поблизости может не оказаться отелей, в которых можно было бы провести встречу. Ваше появление в доме источника в бедном районе наверняка привлечет внимание, и у вашего источника может не быть транспорта, чтобы встретить вас за пределами этого района.
  
  К сожалению, у меня нет универсального плана общения, который я мог бы предложить вам; такого плана не существует. Каждому шпиону требуется уникальная и персонализированная коммуникационная стратегия, чтобы получать информацию, когда она вам нужна. Работайте с вашим источником, чтобы разработать контекстно-зависимый план коммуникации, который позволит вам немедленно получать важную информацию.
  
  4. Доказательство. Вы не станете расторгать контракт из-за слухов, поэтому члены вашей разведывательной сети должны быть в состоянии подтвердить свои сообщения. К сожалению, вашим источникам, возможно, придется пойти на значительный риск, чтобы подтвердить свои утверждения. Когда это возможно, вы хотите, чтобы ваши шпионы тайно получали фотографии, копии лабораторных отчетов, копии личных дел или любые другие компрометирующие данные. Однако если вы управляете разведывательной сетью, то вы несете ответственность за предоставление своим источникам технологий и обучение, необходимое для получения доказательств таким образом, чтобы не ставить под угрозу их безопасность или средства к существованию.
  
  Если все это начинает звучать для вас слишком плащом и кинжалом, вспомните приведенный выше пример порабощенных детей-рабочих, работающих на ивуарийской плантации какао. Маловероятно, чтобы крупные кондитерские компании подозревали, что один из многих источников сырья был замешан в таких злоупотреблениях. Однако тот факт, что какао, произведенное рабским трудом, попало в продукцию кондитерских компаний, означает, что теперь они разделяют часть ответственности за предотвращение подобных злодеяний в будущем. Вам лучше поверить, что в интересах кондитерских компаний, как с точки зрения морали, так и с точки зрения рекламы, было бы знать о проблеме до того, как они узнали о ней из пресс-релиза Интерпола.
  
  РИСКИ
  
  Было бы упущением, если бы я, по крайней мере, не признал риски, связанные с использованием методов сбора разведывательных данных в международном бизнесе. Хотя вы не можете нарушить какие-либо законы, устанавливая источники, которые сообщают вам внутреннюю информацию о методах и проблемах поставщиков, применение тайной методологии в корпоративном мире всегда должно осуществляться осторожно и с советом юриста. Но даже если ваша деятельность строго легальна, риски все равно есть:
  
  
  
  Смущение. Упс, вы только что пытались завербовать внутреннего источника, чтобы доложить о вашем поставщике, и оказалось, что он двоюродный брат директора завода. Он не только отклоняет ваше предложение «консультации», но и сообщает о вашем предложении своему двоюродному брату и остальным членам команды управления поставщиками. Излишне говорить, что это не окажет благоприятного влияния на ваши будущие деловые отношения.
  
   Избегайте этого, тщательно изучая всех возможных кандидатов и тщательно оценивая их доступ, мотивацию и отношения с ключевыми игроками. Никогда не пытайтесь завербовать источник, не выполнив домашнее задание! Кроме того, по возможности сначала попробуйте «мягкую подачу» — это включает в себя набор новых сотрудников небольшими шагами. Сначала давайте не вызывающие споров задания, а затем постепенно переходите к реальным задачам, все время оценивая готовность вашего источника.
  
  
  
  Риск для вашего источника. Что произойдет, если ваш источник будет пойман при попытке сфотографировать антисанитарные условия на объектах вашего поставщика? Он, конечно, теряет работу — как минимум.
  
   Избегайте этого, предвидя риски, и предоставьте своим источникам соответствующую подготовку и ресурсы, чтобы избежать обнаружения. См. главу 3 для получения дополнительной информации о методах деловой контрразведки, которые могут защитить вас и ваши источники.
  
  
  
  Двойные агенты. Быть двойным агентом в частном секторе даже выгоднее, чем в подпольном мире. В конце концов, если ваш недавно завербованный шпион отчитывается перед своим работодателем, он вполне может получить приятный бонус за предоставление вам регулярных ложноположительных отчетов о практике соблюдения требований вашим поставщиком.
  
   Избегайте этого, имея несколько источников на разных позициях в вашей цепочке поставок; это позволит вам подтвердить отчеты.
  
  
  
  Горькая правда. Будьте готовы к тому, что ваш новый шпион может сообщить о некоторых действительно вопиющих действиях, происходящих на объекте вашего давнего поставщика. В конце концов, что хуже как с моральной, так и с юридической точки зрения: закрывать глаза на возможность неправомерных действий или вести дела с кем-то, кто, как вы знаете, причастен к неправомерным действиям?
  
   Будьте готовы реагировать на сообщения о неприемлемых действиях поставщиков — будь то прекращение ваших деловых отношений или сообщение о вашем поставщике властям.
  
  
  
  Тюрьма. На протяжении всей этой книги я неоднократно советовал читателям всегда следовать букве закона. Однако не забывайте, что в некоторых странах границы между государственными предприятиями и частными предприятиями размыты. Если это так, действия, которые могут не нарушать законы о бизнесе или торговле, могут фактически считаться шпионажем.
  
   Избегайте этого, никогда не пытаясь построить интеллектуальную сеть внутри какой-либо организации или организации, имеющей связи с правительством. Шпионаж — это то, в чем вы никогда не захотите быть обвиненным, независимо от того, насколько квалифицирована ваша команда юристов.
  
  СОЗДАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЕТИ БЕЗОПАСНО И ЗАКОННО
  
  Что касается плантаций какао в Кот-д'Ивуаре, я бы посоветовал конечным пользователям какао не останавливаться ни перед чем в будущем, чтобы гарантировать, что их поставщики не прибегают к злоупотреблениям или небезопасным действиям. Есть определенные отрасли и определенные части мира, которые заработали репутацию постоянно практикуемых вредных практик. Швейная промышленность, производители ковров, алмазная промышленность и компании по упаковке мяса, например, имеют более чем справедливую долю трудовых проблем. Другие отрасли хронически страдают от проблем с качеством — меня как родителя постоянно бесит количество игрушек и детских товаров, поставляемых из Китая, в которых указано, что они содержат свинец. Когда есть история и система проблем, покупатель должен не только остерегаться, но и предполагать самое худшее, пока не будет доказано обратное.
  
  Но как насчет читателей, которые не работают в одной из отраслей с высоким уровнем риска и не ведут бизнес в тех частях мира, где, как известно, есть проблемы? Что, если вы просто хотите получить предварительное предупреждение о том, что доставка вашего виджета снова будет отложена? По правде говоря, создание разведывательной сети в вашей цепочке поставок не обязательно должно быть хитрым и рискованным делом. В частности, в случае с местными поставщиками, которые придерживаются тех же правовых норм, что и вы, на самом деле это не должно означать нечто большее, чем стратегическое сетевое взаимодействие, подпитываемое здоровой дозой скептицизма. Управление источниками может быть таким же простым, как поддержание позитивных отношений и регулярный контакт с людьми, которые хотят и могут предупредить вас, когда возникнут проблемы, которые могут повлиять на ваш бизнес.
  
  Итак, для тех из вас, кто не чувствует необходимости выпускать тайные планы связи или проводить тайные встречи со своими источниками, вот несколько советов, как стать более эффективным сетевиком, чтобы узнавать об этом первым — шпион лайт, если вы будут:
  
  1. Ищите людей с грязными руками. Я не имею в виду это в уничижительном смысле. Вы хотите знать, что на самом деле происходит на предприятиях вашего поставщика? Вам нужно иметь контакты за пределами исполнительных офисов. Люди в костюмах даже не обязательно узнают о проблемах раньше, чем вы. Знайте кого-то, кто действительно делает работу. Слишком часто люди занимают руководящие должности и никогда не оглядываются на рабочие ряды. Это приводит к огромному слепому пятну, которое легко исправить.
  
  Когда я отправился в Ирак в 2003 году в составе группы по поиску оружия массового уничтожения, мы все еще верили, что там можно найти оружие массового уничтожения. Мы взяли интервью у ведущих ученых и политиков, и все они отрицали существование программы создания оружия массового уничтожения. . . и все они были обучены пропаганде. Поскольку мы не могли полагаться на их отрепетированную версию событий, мы начали искать источники, которые, возможно, не были так хорошо осведомлены о линии партии. Мы опросили техников, медсестер, охранников, водителей грузовиков и людей, которые просто утверждали, что знают кого-то, кто что-то знал. Мы опросили исчерпывающе. В конце концов стало ясно, что, о чудо, никакого секретного запаса оружия массового уничтожения в действительности нет. Однако только когда мы тщательно изучили все ранги, мы могли быть уверены, что слышим правду, а не только прикрытие. Весь этот опыт был для меня поучительным во многих отношениях; один из уроков, которые я усвоил, заключался в том, насколько по-разному люди из разных слоев общества могут интерпретировать одни и те же события и факты.
  
  2. Выучите новый язык. Удивительно, как много информации теряется при переводе, и я говорю не только об иностранных языках. Если вы занимаетесь маркетингом, вам нужно понимать инженеров. Если вы работаете в сфере управления персоналом, вам необходимо разбираться в производстве. В каждой отрасли и каждой карьере есть свой жаргон; овладение «языком», используемым людьми, которые могут предоставить вам важную информацию, делает вас гораздо более доступным, когда возникает необходимость. Если вы вряд ли поймете объяснение, то люди не захотят вводить вас в курс дела.
  
  Это, конечно, относится и к иностранным языкам. Если ваша компания широко использует аутсорсинг в Южной Америке, поверьте мне , вы получите огромную пользу от изучения испанского языка. Всегда полезно общаться напрямую, а не через призму переводчика.
  
  Офицеры ЦРУ, говорящие по-арабски, пользуются спросом. Арабский язык труден для изучения американцами, и на то, чтобы научиться свободно говорить, уходят годы. Я не говорю по-арабски, но во многих случаях у меня была возможность использовать переводчиков для общения с носителями арабского языка. У меня также была возможность наблюдать за работой арабоязычных коллег. Между этими двумя переживаниями огромная разница. Работа через переводчика приводит к неестественному разговору, и обе стороны склонны говорить с переводчиком, а не друг с другом. Даже самые лучшие переводчики (а уровень навыков сильно различается) не могут полностью передать такие тонкости, как скрытый юмор или угрозы; вы всегда будете ограничены дословными переводами, оставляющими многое неуслышанным. Я с трепетом наблюдал, как моим арабоязычным коллегам удавалось не только обмениваться информацией, но и развивать взаимопонимание и культурное взаимопонимание так, как мне никогда не удавалось, работая через переводчика.
  
  Утверждая, что вы говорите на их языке — будь то технический жаргон или настоящая идиоматика, — вы даете потенциальным источникам знать, что у вас есть способность слышать и понимать.
  
  3. Будьте щедры на милости. Тайный мир не альтруистичен. Однако щедро. Офицеры ЦРУ в полевых условиях часто могут посредничать, помогать с проблемами с визами или паспортами и вмешиваться в мелкие юридические проблемы. Они делают это щедро — не по доброте душевной, а потому, что такие маленькие услуги, не требующие особых усилий, часто возвращаются сторицей.
  
  Становясь щедрым на милости человеком, вы на самом деле создаете себе мощную платформу. Человеку свойственно не любить чувство долга или обязательства, поэтому большинство людей, получивших от вас услугу, будут стремиться отплатить за ваш поступок, когда это возможно. Сегодняшний добрый жест может завтра превратиться в подсказку.
  
  4. Установите свой авторитет. Оперативники ЦРУ не известны своей низкой самооценкой — они не робкие люди. В конце концов, если вы из тех, кто заикается и потеет, когда вооруженный таможенник настойчиво требует объяснить, зачем вы везете в страну такую большую сумму наличных денег, вы не протянете долго в отрасли. Умение хладнокровно, уверенно разрядить стрессовую ситуацию — критически важный навык.
  
  Как я уже упоминал, моим самым первым заданием после прохождения обучения тайной службе было сесть на самолет в Кабул. Я обнаружил, что, когда мне еще не было и двадцати, я регулярно встречался с полными комнатами вооруженных афганских мужчин, большинство из которых много лет не видели неродственную женщину без паранджи. Тем не менее, даже несмотря на то, что многие из этих мужчин буквально десятилетиями не смотрели прямо в глаза неродственной женщине, ни один из них никогда не относился ко мне даже с унцией неуважения. Почему? Я вполне уверен, что это произошло потому, что я уверенно шел на каждую встречу, протягивал руку для крепкого рукопожатия, никогда не возражал и всегда вел беседу. Ах да, и я также ясно дал понять, что контролирую деньги. У этих мужчин, совершенно не привыкших вести дела с женщинами, не было иного выбора, кроме как отбросить любой культурный дискомфорт, который они могли испытывать, и сесть за работу.
  
  В контексте создания сети в вашей цепочке поставок применяются те же принципы. Заявите о себе как о том, кто оплачивает счета, кто может расторгнуть договор в любое время и кто не потерпит никакого обмана. Это не должно быть сделано агрессивно или оскорбительно; скорее пусть это будет известно через ваше поведение, ваше положение и ваши действия. Даже если ваш поступок — блеф на девять десятых, из-за того, что вы зарекомендовали себя как альфа-фигуру, людям будет намного труднее лгать вам в лицо.
  
  ИНТЕЛЛЕКТ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК
  
  Вы удивлены тем, насколько я подчеркиваю поведенческие техники выше всего, что связано с агентом 007? Реальность подпольного мира такова, что работа под прикрытием гораздо больше психологична, чем технологична. Вам не так нужны гаджеты, как способность манипулировать восприятием.
  
  Когда обстоятельства требуют агрессивного подхода к решению проблем цепочки поставок, как в случае с ивуарийскими плантациями какао, тогда могут быть оправданы такие тайные методы, как проникновение и вербовка внутренних шпионов. Однако когда такая агрессивная тактика неуместна, вполне эффективным может оказаться несколько более пассивный подход. В этом случае использование методов, принятых офицерами ЦРУ для утверждения себя на должностях, которые соблазняют, приглашают и поощряют полное раскрытие информации, может иметь большое значение для получения необходимой вам информации из всех ваших источников .
  
  OceanofPDF.com
  
  ГЛАВА ДЕВЯТАЯ
  
  Шпион против шпиона: борьба с конкуренцией
  
  Во время тайной встречи, на организацию которой ушло несколько месяцев, один из моих высокоприоритетных агентов упомянул, что на следующей неделе он едет в Париж. "Ой?" — спросил я, мгновенно насторожившись. «Для работы или для удовольствия?» Это был человек, чья работа не позволяла ему часто путешествовать, поэтому поездка в Париж была определенно необычной.
  
  Оказалось, что в путешествии было понемногу и того, и другого. Таинственный французский бизнесмен пригласил его в полностью оплаченную поездку с якобы целью очень короткой деловой встречи. Мой агент не совсем понимал цель встречи, и его это не особо заботило; он принял приглашение только потому, что всегда хотел посетить Лувр. Актив был интеллигентным, образованным человеком, но при этом потрясающе наивным. Однако я не был таким наивным, и еще несколько вопросов дали мне всю необходимую информацию. Мне было до боли ясно, что французский контакт был офицером разведки, использующим агрессивную, но хорошо известную стратегию вербовки. Когда я тщательно разобрал все разговоры моего актива с этим человеком, также стало ясно, что он уже слишком много рассказал.
  
  Я беспокоился о сохранности своего актива, потому что даже непреднамеренная связь с каким-либо офицером разведки увеличивала риск раскрытия его тайных связей с ЦРУ. Я также был в ярости на более личном уровне. Кто-то посмел посягнуть на мою территорию! Он был моим активом, черт возьми, и всем остальным лучше просто держать свои грязные руки подальше. Я дал указание шпиону немедленно прекратить все контакты с его французским женихом и отменить его «деловую встречу». Он ненадолго надулся, но согласился сделать так, как я просил.
  
  Я тяжело вздохнул после встречи, думая про себя: «Штабу это не понравится».
  
  Как видите, офицерам ЦРУ приходится иметь дело и с надоедливыми конкурентами, вмешивающимися в их бизнес. Подпольный мир — это небольшое сообщество, и в нем не так много высокоприоритетных целей, которые нужно преследовать. На самом деле, цели высшего уровня нередко «присматриваются» в поисках лучшей сделки. Возможно, Моссад предлагает больше денег. Или, может быть, МИ-6 хочет рассмотреть возможность ускоренного получения британского гражданства. Может ли ЦРУ превзойти их предложения? Как вы, вероятно, догадываетесь, такого рода война торгов может стать очень грязной, и в интересах каждого быстро разобраться во всем, прежде чем предпринимательская цель будет арестована или того хуже. Однако соперничество и борьба за влияние в разведывательном сообществе являются постоянным фактом жизни.
  
  Это глава книги, где я должен действовать очень осторожно. Офицеры ЦРУ хорошо разбираются в вопросах конкуренции; в конце концов, часть миссии секретной службы состоит в том, чтобы проникать в разведывательные функции других стран и саботировать их. Однако подавляющее большинство методов, используемых ЦРУ для борьбы с «конкуренцией», совершенно не подходят деловому миру; на самом деле, они, вероятно, довольно быстро посадят вас в тюрьму. Так что мне пришлось долго и упорно думать о том, что бывший офицер ЦРУ мог бы предложить вам в качестве совета по этой теме, не переходя ни юридических, ни этических границ. В конце концов, я решил, что, хотя я не буду рассказывать вам, как тайно проникнуть на объекты вашего конкурента, саботировать выпуск нового продукта конкурента или перехватить электронные сообщения ваших врагов, я могу научить вас стратегии и процессу планирования, используемым в подпольном мире , чтобы иметь дело с конкуренцией.
  
  ВНУТРЕННИЙ КОНКУРС
  
  В идеальной рабочей среде вы цените своих коллег и уважаете свое руководство. Возможно, у вас сложились дружеские отношения и дух товарищества в группе сверстников, и вы можете искать руководства и наставничества у тех коллег, которые занимают более высокое положение, чем вы. Если вам нравится такая идиллическая рабочая обстановка или даже если вы просто терпите свою в основном удовлетворительную работу, вам, возможно, не пришло в голову создать своего рода досье на ваших коллег. Это может даже показаться корыстным и коварным.
  
  Преодолейте это.
  
  Ваши самые талантливые, трудолюбивые, самые общительные и любимые вами коллеги — самая большая угроза для вас.
  
  Это может показаться немного неприятным, но факт в том, что вас постоянно сравнивают с вашими коллегами, когда дело доходит до решений о продвижении по службе, бонусах или возможностях карьерного роста. Вам не нужно делать что-то подлое с информацией, которую вы собираете о своих сверстниках. Однако возможности для продвижения конечны, поэтому всем нам надлежит определить и проанализировать нашу индивидуальную конкуренцию внутри наших организаций. Используйте следующую аналитическую структуру, чтобы лучше понять, где вы находитесь в организационной иерархии и как вы можете улучшить свои шансы на продвижение:
  
  1. Начните сверху. Чтобы улучшить свою профессиональную траекторию, вам необходимо понять лидерство вашей организации. В ЦРУ есть целый аналитический отдел, занимающийся исключительно анализом лидерства. Это звучит интересно? Если да, то агентство нанимает! Должностная инструкция аналитиков по лидерству размещена на общедоступном веб-сайте агентства. В нем говорится, что аналитики лидерства
  
  производить оценки иностранных лидеров и других ключевых лиц, принимающих решения в политической, экономической, военной, научно-технической, социальной и культурной областях. Эти оценки подготовлены по запросу высокопоставленных политиков США в исполнительной и законодательной ветвях власти, чтобы помочь им понять и вести дела со своими иностранными коллегами.
  
  Оценки, полученные аналитиками лидерства, используются политиками для более эффективной разработки стратегий ведения переговоров, понимания уязвимых мест и прогнозирования поведения. Вам лучше поверить, что президент Соединенных Штатов никогда не идет на встречу с иностранным лидером, не зная, какой прием и ответ он, вероятно, получит. Даже небольшие личные детали, такие как заранее известное о диетических ограничениях иностранного лидера или тяжелом семейном положении, могут помочь лидерам США избежать досадных дипломатических ошибок.
  
  Некоторые оценки руководства, составленные аналитиками, сухи и скучны — они могут быть основаны на чем угодно — от подробного изучения принятых за десятилетия законодательных решений до мелочей, почерпнутых из юридических или финансовых документов. Другие оценки читаются как бульварные журналы — они могут включать безвкусные подробности, начиная от сексуальных наклонностей и заканчивая оценками психического здоровья. Предположение, лежащее в основе анализа, состоит в том, что на решения и действия иностранных лидеров влияет их предыдущий опыт, их личная уязвимость и слабости, а также их психологические склонности.
  
  У вас может не быть доступа к тому же объему или типу данных, что и у аналитиков по лидерству, но вы будете удивлены тем, насколько легко составить содержательную оценку лидеров вашей собственной организации. Ведь вы взаимодействуете с ними, читаете их внутренние сообщения и слушаете их речи. Вы видите, как они одеваются, на чем ездят и сколько часов работают. Вы видите, кого они выбирают для заполнения ответственных и ответственных должностей, и вы видите, кого они нанимают и увольняют. Это так же просто, как наблюдать и учиться — все данные, необходимые для завершения анализа, могут быть собраны у всех на виду.
  
  Чтобы по-настоящему понять вашу внутреннюю конкуренцию, вы должны быть в состоянии определить, кого руководство вашей организации считает вашими конкурентами. Вы можете подумать, что парень в кабинке слева от вас — самый умный, самый старательный сотрудник в компании (ну, конечно, второй после вас), но все мы знаем, что, к сожалению, ум и трудолюбие не обязательно связаны друг с другом. все, что связано с профессиональным успехом (да здравствует принцип Питера!) .
  
  Чтобы завершить оценку лидерства, понаблюдайте и проанализируйте лиц, принимающих решения в вашей организации, чтобы ответить на следующие вопросы:
  
   Каковы характеристики людей в ближайшем окружении лидера?
  
   Кого лидер награждает за успехи?
  
   Кого лидер винит в неудачах?
  
   Каковы различия между людьми, которых лидер продвигал изнутри, и людьми, которых лидер нанял извне?
  
  Изучая высшее руководство вашей организации, а также основных влиятельных лиц лидеров, вы можете оценить, какие типы качеств и достижений, как правило, вознаграждаются. Мы все надеемся, что наше руководство будет ставить талант, интеллект и самоотверженность превыше всего, но реальность часто оказывается намного сложнее. Некоторые руководители высшего звена демонстрируют почти исключительную лояльность бывшим коллегам из предыдущих организаций — это те, кто приводит с собой весь персонал из своей предыдущей компании. Другие склонны окружать себя такими же людьми, как они сами (так называемые подхалимы). Некоторые ценят личные отношения выше технических навыков; другие нанимают по «родословной» — они настаивают на том, чтобы их подчиненные были выпускниками престижных университетов и имели предыдущий опыт работы в престижных фирмах.
  
  Составление профиля руководства вашей организации позволяет вам определить характеристики тех, кто быстро продвигается на желаемые вами должности , и позволяет вам подражать поведению, которое может улучшить вашу собственную карьеру, или, по крайней мере, избегать поведения, которое неблагоприятно воспринимаются руководством вашей организации.
  
  2. Изучите своих соперников. Рискуя показаться здесь немного Сунь-цзы, четкое понимание ваших соперников имеет решающее значение для успеха. Сначала вам нужно определить своих конкурентов, используя критерии успеха, полученные из вашей оценки лидерства. В конце концов, корпорации хорошо осведомлены о своих конкурентах — разве вы не должны быть так же осведомлены в индивидуальном порядке? Выявление ваших конкурентов позволяет вам устранить недостатки, которые руководство вашей организации видит в вас по сравнению с вашими соперниками.
  
  Выявление и анализ ваших конкурентов не означает , что вы должны участвовать в открытой конкуренции. На самом деле далеко не так. Среди вашей соперничающей группы всегда будут люди, которые благодаря мастерству, удаче или личным связям возвысятся быстрее вас. Таким образом, сегодняшние коллеги могут оказаться вашим менеджером завтрашнего дня. Вместо того, чтобы поражать их как гиперконкурентную, предательскую акулу, вам надлежит завоевать их уважение, пока вы все еще действуете как равные.
  
  Точно так же ЦРУ стремится выявить лиц, которые могут быть быстро повышены в должности, когда оно участвует в так называемых операциях по «посеву». В ходе операции по посеву устанавливаются тайные отношения с человеком, который сегодня может не иметь власти или доступа , но считается, что он может занять важное положение в будущем. Поскольку зачастую легче всего установить контакт, а затем, в конечном счете, завербовать людей, которые еще не заняли руководящие должности, офицеры ЦРУ тратят много времени и ресурсов на вербовку этих будущих лидеров в надежде, что их предсказания о будущем успехе оправдаются. сбываться.
  
  Вы можете участвовать в своей собственной операции посева, работая так же усердно, чтобы заслужить доверие и уважение своих быстро отслеживающих коллег, как вы делаете это со своим руководством. Независимо от того, приглашен ли человек на ускоренный путь из-за навыков, личных связей или родословной, установление отношений с коллегой с высоким потенциалом, пока вы все еще равны, дает вам дополнительное преимущество, когда ваша цель получает повышение в должности, в которой он или у нее есть возможность вернуться и взять вас с собой в поездку.
  
  3. Постройте империю. Мне все равно, работаете ли вы в почтовом отделе — каждому нужна своя империя. Под империей я подразумеваю целую систему людей, которые присматривают за вами. Слишком много конкурентоспособных людей смотрят только ввысь, когда они поднимаются по организационной лестнице; еще хуже те люди, которые используют стиль управления «целуй вверх, пинай вниз», из-за которого их ненавидят все, чьи плечи они когда-либо топтали.
  
  И наоборот, лучшие сотрудники ЦРУ, а также самые эффективные руководители знают, что ценная информация может поступать из самых неожиданных источников. На самом деле, большинство разведывательных служб в мире имеют большие сети «вспомогательных активов», ценность которых определяется не доступом к конфиденциальным данным, а их способностью выполнять часть закулисной работы, имеющей решающее значение для успешной шпионской миссии. Вспомогательные активы — это те, кто содержит убежища для тайных встреч, покупает одноразовые сотовые телефоны для неотслеживаемой связи или проверяет сайты для отправки секретных сообщений. Небольшая подгруппа вспомогательных средств ЦРУ используется исключительно с целью предупреждения обслуживающего персонала в случае возникновения какого-либо триггера; этот тип активов может быть зарегистрирован, например, для предупреждения ЦРУ, когда определенное судно заходит в порт или когда определенное лицо замечено в подозрительном поведении.
  
  Активы поддержки или оповещения обычно не являются известными людьми; это, скорее всего, сочувствующие, сдержанные, часто низкоранговые личности, ценность которых заключается скорее в ненавязчивой близости к информации, чем в доступе к секретным данным изнутри.
  
  В корпоративном мире наличие сети агентов доступа может означать, что вы получаете обновление компьютера первым, что ваши сообщения помещаются вверху папки «Входящие», что вы можете преодолевать бюрократические препоны более эффективно, чем ваши коллеги, или что вы получите ближайший (или самый дальний, в зависимости от ваших предпочтений) офис к боссу. Наличие сети оповещений означает, что вы будете незаметно уведомлены до того , как кого-то уволят, что вы заранее знаете о предстоящих возможностях или что вас предупреждают, что сегодня неподходящий день для обращения к боссу с просьбой. Эти небольшие услуги и советы могут быть чрезвычайно ценными и могут дать вам сильное конкурентное преимущество перед вашими внутренними конкурентами.
  
  Так что не забывайте, откуда вы пришли, поднимаясь по служебной лестнице, и не отказывайтесь дружить с портье, камердинерами, помощниками и уборщиками всего мира. Никогда не знаешь, чему тебя может научить твоя империя.
  
  Любой в корпоративном мире может подражать стратегии ЦРУ по сбору информации на 360 градусов, изучая руководство своей компании, анализируя своих коллег и создавая сеть во всей своей организации. Эта стратегия настраивает вас на успех и продвижение по карьерной лестнице, помогая вам стать человеком, к которому можно обратиться, когда организационный климат меняется, помогая вам создать репутацию человека, который всегда кажется на шаг впереди, и дает вам возможность извлекать выгоду. от успехов и избежать ошибок тех, кто был до вас.
  
  Само собой разумеется, что ничто из этого не будет иметь значения (или, по крайней мере, будет иметь гораздо меньшее значение), если вы не сможете выполнять основные функции своей работы с минимальным уровнем компетентности. Тем не менее, предполагая приемлемый уровень знаний и усилий, этот метод позволит вам проложить себе путь через заросли шиповника в культуре вашей организации так, как это невозможно сделать с помощью простого технического мастерства.
  
  ВНЕШНЯЯ КОНКУРС
  
  Итак, насколько сильно вы хотите знать, каким будет следующий шаг вашего конкурента? Учитывая, что эта книга не является практическим пособием по корпоративному шпионажу, я еще раз буду избегать всех тем, которые могут привести любого из нас к тюремному заключению. Тем не менее, аналитические модели и стратегии подпольного мира применимы к изучению внешней конкуренции так же хорошо, как и к внутренней конкуренции.
  
  1. Изучите MO конкурса. Хотя в подпольном мире существует множество универсальных методов и стратегий, каждое разведывательное агентство по всему миру также имеет свои собственные методы работы. Есть «джентльмены-шпионы» мира, которые проводят мягкие, почти вежливые операции. Есть также головорезы, которые используют столько же грубой силы, сколько и подпольного ремесла. В некоторых странах есть самые современные технологии; их достижения в биометрии и анализе толпы заставляют как офицеров под прикрытием, так и беглецов покрываться холодным потом. Другие страны полагаются на дешевую рабочую силу; у них, кажется, на каждом углу и в каждой гостинице стоят наблюдатели.
  
  Чтобы действовать безопасно, агенты ЦРУ под прикрытием должны быть знакомы с МО разведывательной службы в каждой стране, которую они посещают. Разумеется, оперативный офицер всегда должен использовать хорошее мастерство. Однако в некоторых частях мира необходимы дополнительные меры предосторожности, чтобы избежать обнаружения. Основываясь на тщательном изучении разведывательных практик той или иной страны, оперативный сотрудник может сделать обоснованные предположения о том, где могут скрываться группы наблюдения, какие гостиничные номера могут прослушиваться и каких аэропортов следует избегать любой ценой. Информация, используемая для создания этих критических прогнозов, поступает из проникновений, анализа прошлых практик и глубокого понимания текущего состояния технологий, используемых различными службами разведки.
  
  Организации частного сектора также имеют предсказуемые модели поведения. MO компании может измениться в случае радикальной смены руководства, прорыва в технологии или намеренного изменения стратегии. Однако, исключая эти редкие события, вы можете разумно предсказать, как конкуренты будут реагировать в конкретной ситуации.
  
  Выявление МО вашего конкурента требует глубокого понимания истории вашей компании-конкурента, всестороннего анализа руководства и осведомленности о важных кадровых изменениях. Вообще говоря, вы обнаружите, что прошлое предсказывает будущее. Организациями управляют люди, а люди — сложные существа. Из-за этого модели прогнозирования поведения человека в лучшем случае неточны. Однако организации по своей природе сопротивляются изменениям. Это означает, что знание истории ваших конкурентов, а также осведомленность о потенциальных триггерах изменений могут помочь вам предсказать следующий шаг вашего соперника. . . что должно, конечно, повлиять на ваш следующий шаг.
  
  2. Используйте изменения ваших соперников. Офицеры ЦРУ за границей много работают сверхурочно всякий раз, когда в стране, в которой они работают, происходит смена режима. Даже если новое руководство якобы дружественно настроено по отношению к интересам США, радикальные изменения в управлении тщательно изучаются, а оперативники изо всех сил стараются собрать разведданные о новых участниках игры. Это связано с тем, что даже когда новый лидер является известным лицом, смена власти часто приводит к кардинальным организационным изменениям. На новых лидеров оказывается давление, чтобы они были «другими» и «лучше»; они стремятся заявить о себе, внося смелые изменения, независимо от того, необходимы ли такие изменения.
  
  Новые лидеры, вносящие радикальные изменения ради самих изменений, могут создать слабые места в сильной организации. Внутри организации нервничают, а снаружи клиенты нервничают, задаваясь вопросом, могут ли они рассчитывать на бесперебойное обслуживание и качество. Офицеры ЦРУ любят использовать эти бреши во время смены режимов; гораздо легче завербовать проникновение в иностранное правительство, когда люди чувствуют себя обиженными или обиженными на упрямого нового лидера. Частные организации также имеют возможность атаковать, когда лидеры конкурентов меняются.
  
  Легко думать об организациях как о безликих каплях или как о чудовищных сущностях, лишенных индивидуальности. И по правде говоря, отдельные кадровые перестановки редко приводят к большим различиям, особенно в долгосрочной перспективе. Однако в случае смены высшего руководства в конкурирующей компании будьте начеку и будьте готовы использовать организационные уязвимости, которые могут появиться в результате действий отдельных лиц.
  
  3. Используйте отрицание и обман. ЦРУ использует методы отрицания и обмана, чтобы ввести в заблуждение конкурирующие разведывательные службы; цель состоит в том, чтобы поддерживать работу другого сервиса с ложными выводами и неверной информацией, чтобы реальная работа могла продолжаться незамеченной. Я не призываю читателей делать что-либо неэтичное или небезопасное, но если вам станет известно о попытках конкурента совершить корпоративный шпионаж против вашей компании, у вас появится прекрасная возможность. Вместо того, чтобы немедленно увольнять крота, расследовать утечку, менять пароли взломанной учетной записи электронной почты или иным образом отключать источник вашего конкурента в вашей компании, рассмотрите возможность использования источника против вашего интриганского конкурента. Когда вы контролируете утечку информации, вы получаете контроль над реакцией вашего соперника.
  
  4. Создайте альянс. Всем известно, что построение отношений является важной частью ведения бизнеса, но большинство организаций рассматривают построение отношений как функцию, принадлежащую только продажам и маркетингу. Вместо того, чтобы использовать отношения только для стимулирования продаж, рассмотрите возможную интеллектуальную ценность прочных отношений с поставщиками, консультантами, юридическими и финансовыми представителями и любой другой организацией, с которой ваша компания регулярно контактирует.
  
  Центральное разведывательное управление сильно зависит от союзов с иностранными правительствами — даже с теми, против которых мы активно шпионим. В случае кризиса или даже изолированной взаимовыгодной возможности наши конкурирующие спецслужбы временно обмениваются ресурсами и информацией, которые имеют решающее значение для успеха. Во многих случаях это может быть корыстным жестом, но кого это волнует? Точно так же ЦРУ следует доктрине «обязанность предупреждать», которая требует, чтобы должностные лица агентства уведомляли иностранные правительства, когда поступает достоверная информация о надвигающейся угрозе нападения; агентство соблюдает эту доктрину даже в случае враждебных наций.
  
  Построение деловых отношений, которые могут не иметь ничего общего с продажами, может оказаться весьма неожиданным благом. По крайней мере, создание альянсов с внешними организациями дает вам дополнительные источники информации, которые могут повлиять на ваш бизнес. На определенном уровне внутри каждой отрасли мир становится очень маленьким. Ваш поставщик, возможно, когда-то работал с новым генеральным директором вашего конкурента, или глава консалтинговой фирмы, которую вы регулярно используете, может рассматривать возможность найма кого-то из вашего конкурента. Тип информации, которая может быть передана через отраслевые союзы, вольно или невольно, может обеспечить реальное преимущество в бизнесе.
  
  OceanofPDF.com
  
  ВЫВОД
  
  Работа в конкурентном мире
  
  В мире царит конкуренция, и может возникнуть искушение сыграть грязно, особенно если понятие «справедливость» кажется вашим соперникам чуждым. Однако жесткая игра, как правило, приводит к тому, что все игроки получают побои. В корпоративном мире, как и в подпольном, просто не стоит удара по вашей репутации (или вашему фонду юридической защиты), как бы ни было заманчиво обойти правила, чтобы добраться до вершины.
  
  Ранее в книге я упоминал, что честность — это ценный товар. Вместо того, чтобы подчеркивать негативные аспекты борьбы с конкуренцией в подпольном мире, я бы предпочел, чтобы читатели ушли с мыслью, что солидная репутация честного человека гораздо более ценна, чем любой грязный трюк, который может сделать бывший шпион. научит вас.
  
  Не поймите меня неправильно — я не играю здесь девушку-скаута. Я настоятельно рекомендую сильные защитные методы контрразведки, безупречные процедуры безопасности и использование хорошего мастерства для защиты интересов вашей организации. Но сегодняшний соперник может стать завтрашним союзником. Разумное, проницательное и даже агрессивное реагирование на конкуренцию едва ли можно оспорить. С другой стороны, использование грязных трюков для получения небольшого преимущества может — и часто так и происходит — преследовать вас.
  
  Офицеры ЦРУ могут не сталкиваться с теми же юридическими, материально-техническими или финансовыми ограничениями, что и руководители предприятий. Однако у них есть цели, задачи и устремления, как и у их коллег из корпоративного мира. Как человек, который провел время как в шпионском бизнесе, так и в более традиционной деловой среде, я пришел к выводу, что многие из уникальных навыков, которым обучают офицеров ЦРУ, чтобы помочь им выполнить свою миссию, в равной степени применимы в частном секторе.
  
  На протяжении всей этой книги я старался ясно дать понять, что я не защищаю корпоративный шпионаж или любую другую деятельность, которую можно было бы считать сомнительной с юридической или моральной точки зрения. Тем не менее, я предлагаю читателям редкую возможность учиться на успешных методах, используемых трудолюбивыми и талантливыми офицерами ЦРУ каждый день.
  
  В целом, если бы мне пришлось резюмировать самый важный бизнес-урок из подпольного мира, он был бы таким: есть информация, которую можно взять, которая может изменить все игровое поле для вас и вашей организации. Чтобы получить эту информацию, нужно правильно задать нужным людям правильные вопросы. Для этого может потребоваться манипулирование людьми и использование как организационных, так и личных уязвимостей. Однако, придерживаясь твердых этических параметров, можно использовать секретные методы, чтобы добиться успеха в корпоративном мире, сохраняя при этом свою честность.
  
  OceanofPDF.com
  
  Благодарности
  
  Трудно писать благодарности, когда я не могу назвать так много людей, которых хотел бы поблагодарить. Но я хочу выразить благодарность тем офицерам ЦРУ, которые были моими наставниками, моими друзьями, моими попутчиками, моими соседями по комнате в зоне боевых действий и моими коллегами. Ваша работа представляет больше проблем и требует больше жертв, чем большинство; для меня было честью служить с вами.
  
  Я также хочу поблагодарить команду Portfolio/Penguin за их терпение и усердную работу — работа над этой книгой длилась гораздо дольше, чем кто-либо из нас ожидал.
  
  Наконец, я хотел бы поблагодарить мою мать за то, что она терпела мои путешествия по миру и поиск острых ощущений с самого раннего возраста. Только теперь, когда я стал родителем, я понимаю, через что я, должно быть, заставил тебя пройти. Пусть мои дети никогда не дадут мне столько седых волос, сколько, я уверен, дала вам!
  
  OceanofPDF.com
  
  Индекс
  
  Номера страниц в этом указателе относятся к печатной версии этой книги. Чтобы найти соответствующие места в тексте этой цифровой версии, используйте функцию «поиск» на вашем электронном ридере. Обратите внимание, что не все термины могут быть доступны для поиска.
  
  
  Создание альянса
  
  для конкурентного преимущества, 188–89
  
  переменчивая привязанность, 107
  
  
  Проверка биографических данных, 85–86
  
  Бизнес-контрразведка
  
  Примеры ЦРУ, 43–55
  
  обнаружение, упражнение для, 49–52
  
  утечки информации, источники, 47–49
  
  потери от, 46
  
  необходимость, 45–46, 48–49
  
  защита от, советы по, 52–55, 72
  
  
  Готовое рекламное поле, 147–48.
  
  Команды по оценке карьеры, 95
  
  Группы по оценке дел, 95 человек
  
  Черты характера
  
  этические промахи, смысл, 106, 111–12
  
  вторжение в деловую жизнь, 105–7
  
  ЦРУ и стратегии ЦРУ
  
  Говорящие на арабском языке, need for, 86, 133, 173
  
  офицеры подпольной службы, вербовка, 16–41 год
  
  методы конкурентного преимущества, 177–189
  
  антикризисное управление, 115–138
  
  обман, умение для, 100–101
  
  этические стандарты, 99–114
  
  выездные интервью для 66–67
  
  тактика допроса, 113
  
  соискатели, информация на веб-сайте, 82, 84
  
  анализ лидерства, 180–82
  
  полиграф образа жизни, 105–6
  
  стратегии переговоров, 154–56
  
  текущий скрининг, 103, 105–6
  
  сопоставление человека с работой, 93
  
  PNG, 143–44
  
  спрос со стороны частного сектора, 98
  
  профиль/характеристики, 11–13
  
  процесс найма, 77–79
  
  Команда Red Cell, 69–71
  
  удержание агентов, 90–98
  
  техники продаж, 143–157
  
  процесс скрининга, 84–86
  
  и терроризм 11 сентября. См.
  
  управление цепочками поставок, 159–175
  
  командный подход, 95–96, 134
  
  Офицеры подпольной службы, 16–41 год.
  
  подтверждение, 31–38
  
  двойные агенты, 57–61, 169–170
  
  черты личности, 40–41, 173–74
  
  подача к. См. Техники продаж
  
  построение раппорта, 38–41
  
  стратегическое выявление, 24–31, 108–9
  
  мониторинг цепочки поставок, 165–68
  
  таргетинг, 17–23
  
  обучение, 13, 16, 39–40
  
  Холодная смола, 143–44
  
  Разделение, 103–4
  
  Смещение цели компенсации, 65
  
  Конкурентное преимущество, 177–189
  
  здание альянса, 188–89
  
  Примеры ЦРУ, 177–79.
  
  отрицание и обман, использование, 187–88
  
  ампир-билдинг, 183–85
  
  и внешняя конкуренция, 185–89
  
  и внутренняя конкуренция, 179–85
  
  знание рассматривается как 104
  
  анализ лидерства, 180–82
  
  смена руководства, эксплуатация, 187
  
  МО конкурса, изучение, 185–87
  
  соперники, изучение, 182–83
  
  как уязвимость, 68–69
  
  Соответствие поставщика. См. Управление цепочкой поставок
  
  Уверенность, 40–41, 173–74
  
  Подтверждение, 31–38
  
  против предположения, 35
  
  проверка биографических данных/навыков, 85–86
  
  в деловой обстановке, 32, 34–35
  
  Использование ЦРУ, 31–32, 34
  
  совершенствование, упражнения для, 32–38
  
  Контрразведка. См. Бизнес-контрразведка; Организационная контрразведка
  
  Главные статьи, 104–5
  
  Антикризисное управление, 115–38
  
  директивы, ясность, 126–29
  
  расширение прав и возможностей во время, 129–32
  
  фронтовики, защита, 135–37
  
  неопределенность будущего, обращение, 120–21
  
  лояльность и доверие во время, 137–38
  
  внешний фокус внутрь, 118–21
  
  производительность, награждение, 121–23
  
  переизобретение после, 132–35
  
  видимость высшего руководства, 124–26
  
  Кризисные ситуации
  
  бизнес-примеры, 116–17
  
  теракты. См.
  
  Межфункциональные команды, 94–96
  
  Оценка настроения клиента, 67
  
  
  Принятие решений, немедленное, 34–35
  
  Недоброжелатели, узнавая о, 65–66
  
  Коммерческое поле для развития, 144
  
  Директивы во время кризиса, 126–29.
  
  Двойные агенты
  
  в деловой обстановке, 58–61, 169–70
  
  Кубинец, 57–58, 61
  
  
  Эмпайр-билдинг, 183–85.
  
  Сотрудники, найм и удержание. См. Стратегии найма; Удержание сотрудников
  
  Расширение прав и возможностей и кризис, 129–32.
  
  Персонал шпионажа. Увидеть офицеров тайной службы
  
  Этические стандарты, 99–114
  
  и смены лояльности, 107
  
  проблемы, работа с, 113–14
  
  Офицеры ЦРУ, 99–102 года.
  
  разделение, преимущества, 103–4
  
  и характеристики сотрудников, 102–3
  
  враг, работая с, 107–8
  
  фискальная ответственность, 111–13
  
  и последствия для жизни/смерти, 113–14
  
  ложь, ситуации для, 104–5
  
  личная жизнь, влияние на профессиональную жизнь, 105–7
  
  решения против ошибок как фокус, 105
  
  и цепочка поставок, 110–11
  
  трастовый дом, 101–2, 104
  
  непредвиденные последствия, осознание, 109–10
  
  срочные действия, признавая, 108–9
  
  Выходные интервью, 66–67
  
  
  Налоговая ответственность, 111–13
  
  
  Дайте, чтобы получить метод, 30
  
  Оповещения Google, 67
  
  
  Крюк, 20–21
  
  Интеллект человека, 8
  
  
  Проверка поставщиков. См. Управление цепочкой поставок
  
  Инстинкты
  
  найм по нутру, 79–81
  
  внутренние угрозы, обнаружение, 53, 64
  
  Сборник разведданных, 8–11. См. также офицеров тайной службы; записи по ЦРУ и стратегии ЦРУ
  
  отношение к бизнесу, 8, 11
  
  Внутренние угрозы. См. Уязвимости
  
  Интернет
  
  Оповещения Google, использование, 67
  
  персональные данные д. 21, 53, 60
  
  общественный след на, 52–53, 67–68
  
  социальные сети и информация, 21, 53
  
  Допрос
  
  нарушения прав человека, 113
  
  по сравнению со стратегическим выявлением, 24–31
  
  
  Кандидаты на собеседование. См. также Стратегии найма
  
  утечка информации, предотвращение, 54
  
  стратегическое выявление, 26–28
  
  Ротация работы, 91
  
  
  Лидерство
  
  анализ конкуренции, 180–82
  
  изменение, эксплуатация, 187
  
  видимость во время кризиса, 124–26
  
  Подобное притягивает подобное, 80–81
  
  Навыки слушания, 31–38
  
  Ложь и обман. См. также Этические стандарты
  
  Обучение ЦРУ, 100
  
  
  Ошибки
  
  внешний фокус как ответ, 118–21
  
  по сравнению с решениями, 105
  
  
  Стратегии переговоров, 154–56.
  
  
  Упражнение на наблюдение, 36–38
  
  Организационная контрразведка, 55–69.
  
  в деловой обстановке, 58–61
  
  Примеры ЦРУ, 57–58, 65
  
  и двойные агенты, 58–61
  
  повышенный, факторы, 72–73
  
  Упражнение Red Cell, 69–71
  
  наводки с указанием, 62–69
  
  Организационная безопасность
  
  баланс связи/безопасности, 56, 61–62
  
  негативное влияние, 55–56
  
  Организационные стратегии ЦРУ. См. ЦРУ и стратегии ЦРУ
  
  Внешний фокус и кризис, 118–21.
  
  
  Паранойя против осторожности, 54–55
  
  Страсть, ошибка в требованиях к работе, 81–82
  
  Черты характера
  
  Офицеры ЦРУ, 12–13 лет
  
  офицеры тайной службы, 40–41, 173–74
  
  Личная жизнь, влияние на профессиональную жизнь, 105–7.
  
  Проверка на полиграфе, агенты ЦРУ, 103, 105–6.
  
  Упражнение по профилированию, 36–38
  
  
  Группы быстрого реагирования, 95–96, 134
  
  
  Здание раппорта, 38–41
  
  Стратегии найма
  
  проверка биографических данных/навыков, 85–86
  
  для офицеров ЦРУ, 77–79
  
  конкуренция, поиск талантов, 87–89
  
  раскрытие информации о работе, 84–85
  
  для сотрудников разведки. Увидеть офицеров тайной службы
  
  найм по чутью, избегание, 79–83
  
  буквальные требования, избегание, 83–84
  
  метод продаж, 153–54
  
  процесс скрининга, 84–87
  
  акулы, избегая, 102–3
  
  расплывчатые требования, избегание, 81–82
  
  Рекрутинговые бригады, 95
  
  Команда Red Cell, 69–71
  
  функции, 69–70, 96
  
  совершенствование, упражнения для, 70–71
  
  Направления, именование в стратегическом выявлении, 31
  
  Новое изобретение после кризиса, 132–35.
  
  Предвзятость ответов, 64
  
  Стратегии удержания, 90–98
  
  вызовы, представляемые сотрудникам, 91–92
  
  Успех ЦРУ, причины, 90–98
  
  и ротация рабочих мест, 91
  
  одинокие волки, любезные, 96–98
  
  сопоставление человека с работой, 92–94
  
  вспомогательный персонал, мотивация, 94–96
  
  Награды
  
  во время кризиса, 121–23
  
  делать одолжения, 173
  
  
  Техники продаж, 143–57.
  
  консервированная подача, избегая, 147–48
  
  холодная смола, 143–44
  
  развивающий метод, 144
  
  вход с выходом, 148–49
  
  стратегии переговоров, 154–56
  
  личная связь, создание, 145–46
  
  набор в качестве, 153–54
  
  вторая целенаправленная встреча, 146–47
  
  самосознание в, 149–51
  
  цель, полное понимание, 145–46
  
  слабость других, оценка, 151–53
  
  Процесс скрининга, 84–87. См. также Стратегии найма
  
  Процесс ЦРУ, 84–86
  
  текущий скрининг, 103
  
  Посевные работы, 183
  
  Самосознание и продажи, 149–51.
  
  Теракты 11 сентября, 115–16.
  
  ЦРУ, реорганизация после 11 сентября, 132–35.
  
  Ответ ЦРУ на кризис, 118–38.
  
  и практика допроса, 113
  
  профилактика, аспекты, 118–19
  
  Измельчение бумаги, 52
  
  Социальные сети. См Интернет
  
  Шпионы против офицеров ЦРУ, x
  
  Стратегическое выявление, 24–31
  
  в деловой обстановке, 26–28, 108–9
  
  Примеры ЦРУ, 25, 108
  
  обнаружение контрразведки, упражнение для, 49–52
  
  отдать, чтобы получить метод, 30
  
  разведывательный процесс, 24
  
  против допроса, 24
  
  совершенствование, упражнение для, 28–30
  
  советы по использованию, 30–31
  
  Группы стратегического планирования, 95
  
  Управление цепочками поставок, 159–75.
  
  пример детского труда, 111, 159–60, 168
  
  недостатки соблюдения требований, 162–64
  
  отраслевой жаргон, понимание, 172–73
  
  дефекты осмотра, 161–62
  
  мониторинг разведывательной сети, 165–68
  
  неподпольные методы, 170–74
  
  задачи, бизнес-примеры, 160
  
  шпионаж, риски, связанные с, 168–70
  
  поставщик, принимая на себя ответственность за, 110–11
  
  Группы наблюдения, 95
  
  
  Таргетинг
  
  в деловой обстановке, 18–19, 21–22
  
  Примеры ЦРУ, 17–18, 17–23, 20
  
  крючок, элементы, 20–21
  
  совершенствование, упражнение для, 22–23
  
  Оперативные группы, 95
  
  Команды
  
  кросс-функциональный, 94–96
  
  против одиноких волков, 96–97
  
  быстрый ответ, 95–96, 134
  
  для непредсказуемых сценариев. Посмотреть команду Red Cell
  
  Путешествия, защита данных во время, 52, 54
  
  Выявление тенденций для внутренних угроз, 63–64
  
  Создание доверия
  
  и офицеры ЦРУ, 101–2, 104
  
  и кризисная ситуация, 120, 137–38
  
  
  Проверка информации. См. подтверждение
  
  Уязвимости
  
  признавая, 68
  
  и кризис. См. Антикризисное управление
  
  сбор данных/информации. См. Контрразведка
  
  других, в ситуации с продажами, 151–53
  
  Команда Red Cell, 69–71
  
  сила как, 68–69
  
  непредвиденные последствия, осознание, 109–10
  
  непредсказуемые сценарии, 69–71
  
  OceanofPDF.com
  
  * Думаете, что это крайний случай, который не встречается за пределами романов Тома Клэнси? То же самое делали и члены совета директоров Hewlett-Packard до того, как в 2005 году были получены и тщательно изучены записи их телефонных разговоров. Даже личная электронная почта кандидата в вице-президенты Сары Пэйлин была взломана в 2008 году. И новые обвинения в прослушивании телефонов британскими бульварными газетами, принадлежащими Руперту Мердоку, казалось, появлялись ежедневно, пока я писал эту книгу. Бывает!
  
  
 Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список
Сайт - "Художники" .. || .. Доска об'явлений "Книги"