Как Энди Гроув создал мирового лидера по производству микросхем
Пролог
Ошибка, стоившая полмиллиарда долларов
Когда раздался тот телефонный звонок, Артур Рок, скорее всего, стоял у окна, занимавшего всю стену, и с высоты двенадцатого этажа смотрел на залитый вечерними огнями Сан-Франциско.
В его офисе, стены которого украшала коллекция современных картин, было несколько удобных диванов, однако Рок, страдающий, как ребенок, от приступов полиомиелита, предпочитал отвечать на звонки стоя. В таком же положении он и работал, как клерк девятнадцатого века, за конторкой светлого дерева, расположенной рядом с письменным столом.
Впрочем, трудно представить себе человека, дальше него ушедшего от прошлого века. Рок был владельцем миллиардного венчурного состояния, которое он нажил, вложив деньги в самую преуспевающую технологическую компанию в истории человечества. Свое предназначение он видел не в том, чтобы выбрать лучших и затем наблюдать со стороны за их достижениями. Если Артур Рок вкладывал деньги в компанию, он помогал вырабатывать ее стратегию, активно участвуя в заседаниях совета директоров. В дни кризисов, когда делать инвестиции становилось рискованно, он был готов при необходимости выступить с решительным предложением о том, какой курс выбрать компании.
Звонок вовсе не предвещал, что сегодняшний день может оказаться одним из них. Когда секретарь соединила Рока, он услышал по громкой связи мягкий голос Гордона Мура, президента корпорации Intel, как обычно спокойно открывавшего совещание. Всегда методичный, Мур часто начинал совещания совета директоров Intel с вопроса, все ли получили необходимые документы от Джина Джонса, его преданного секретаря в течение почти тридцати лет.
Року не нужно было объяснять, почему директора Intel проводят сегодняшнее совещание по телефону, а не в штаб-квартире компании в Санта-Кларе (всего лишь в часе езды к югу от города). Как и другие директора Intel, он уже прочитал "New York Times " и "Wall Street Journal ".
В широко рекламируемом продукте Intel — новом микропроцессоре Pentium — была обнаружена ошибка. Компания узнала о ней еще несколько месяцев назад, но хранила молчание, считая, что данная проблема коснется лишь единиц из миллионов пользователей в мире. Однако некий профессор математики столкнулся с ней и разослал сообщение об этом по Интернету. Попытка Intel умолчать об этом факте вызвала недовольство потребителей, беспокойство инвесторов и бурю критики в средствах массовой информации, кульминацией которой стал дискредитирующий репортаж по CNN.
Хотя скандал разгорался все сильнее, реакция Intel оставалась неизменной. Компания продолжала повторять, что ошибка незначительная и большинству владельцев компьютеров с платами Pentium не надо ничего предпринимать. Intel признала, что небольшому числу узкоспециализированных пользователей, в основном ученых и математиков, придется заменить свои платы Pentium. Однако Энди Гроув, главный исполнительный директор фирмы, утверждал, что лучше всего в том, кого отнести к этой категории, смогут разобраться сами инженеры Intel. То есть потребители, которые хотели бы вернуть бракованный Pentium, должны позвонить в Intel и убедить компанию в том, что им действительно необходима замена.
Подход Intel к проблеме получил поддержку в компьютерной индустрии. Чего никак не хотели производители и продавцы персональных компьютеров, так это вскрывать сотни тысяч или даже миллионы компьютеров, уже находящихся в торговой сети на пути к конечным пользователям, и тратить уйму времени и денег на замену процессоров. Поэтому индустрия, на опыте убедившаяся, что ни один микропроцессор не был совершенным при первом испытании, твердо встала на сторону лидирующего производителя плат. Компания за компанией выпускали пресс-релизы, уведомляющие потребителей, что ошибка в микропроцессоре Pentium не должна их беспокоить и что позиция Intel в этом вопросе совершенно справедлива.
Иначе отнеслась к проблеме широкая общественность. Взволнованные критическими отзывами в Интернете, в газетах и на телевидении, люди не могли понять, чем разработчики микропроцессоров лучше остальных производителей. В любом другом бизнесе при обнаружении серьезных недостатков в каком-либо продукте потребителям предлагают бесплатную замену, не задавая никаких вопросов. Никто не пытается объяснять потребителям, что проблема, возможно, их не коснется, не вынуждает их звонить и подвергать купленное изделие испытанию, прежде чем получить замену. Intel же именно так и поступала, самонадеянно полагая, что проблема с ее процессором, разрекламированным как величайшее достижение компьютерной технологии, просто ничтожна: он не мог правильно производить длинное деление.
Несколько нелегких недель команда хорошо подготовленных экспертов компании успешно боролась с интуицией менее информированных чужаков. Казалось, что самоуверенность Энди Гроува и его пренебрежение к критике и непопулярности, в конце концов, победят. Хор жалоб на Intel поутих, и потребители вроде бы стали соглашаться с тем, что ошибка в Pentium не так уж существенна.
Однако ситуация оставалась ненадежной. Все зависело от того, сохранят ли гиганты компьютерного бизнеса полное единодушие. Если хотя бы один из крупных поставщиков перейдет в другой лагерь, Intel уже не сможет убеждать потребителей, что все эксперты признали отсутствие проблем.
Так оно и случилось. IBM, компьютерный гигант, невольно помогавший Intel занять доминирующее положению в отрасли, нарушил единство. Усомнившись в заявлении Intel о том, что большинство пользователей Pentium никогда не столкнется с этой проблемой, компания объявила о приостановке поставок новых машин на базе микропроцессоров Pentium до разрешения вопроса.
В результате линии для связи с потребителями компании Intel раскалились от звонков разъяренных покупателей. В средствах массовой информации поднялась новая волна критики. В итоге компания была поставлена перед необходимостью принять одно из самых трудных решений в своей истории. Должна ли она гарантировать замену всех бракованных плат — даже тем, кто использует свои компьютеры только для игр, и выложить полмиллиарда долларов на ненужную программу обмена? Или стоять на своем? Стоит ли экономить, рискуя ввергнуть всю компьютерную индустрию в неразбериху и нанести ущерб престижу своей торговой марки?
Именно этот вопрос, объяснил Гордон Мур, и должен сейчас решить совет директоров Intel.
Наверное, после этого Артур Рок все же сел.
Решение, которое принял в тот день совет директоров Intel, было, несомненно, правильным. Кардинально изменив свою позицию, компания объявила, что без каких бы то ни было условий заменит бракованный Pentium. Энди Гроув принес публичные извинения за свою прежнюю позицию, а компания организовала центр приема заявок для обслуживания тех, кто пожелает воспользоваться ее предложением. Для покрытия связанных с этим расходов компания выделила 475 млн. дол. (больше половины своей прибыли за последний квартал 1994 года) и признала миллион самых передовых микропроцессоров в мире не более чем узорчатыми галстучными булавками.
Как только Intel признала свою неправоту, отрицательное общественное мнение почти сразу пошло на убыль. Доверие к исправленной плате Pentium стало восстанавливаться. Два групповых иска, предъявленных компании из-за проблем с процессором Pentium, шли к своему завершению. A Intel, наученная горьким опытом, возвращалась к делу, которое знала лучше других: к производству микропроцессоров для персональных компьютеров.
Сейчас большинство людей, не связанных с микропроцессорами, этот случай уже забыли. Торговая марка Intel крепка как никогда, а стоимость ее акций со времени того телефонного совещания выросла почти в четыре раза. Сегодня инцидент с микропроцессором Pentuim выглядит как досадный сбой во всегда устойчивом росте одной из самых мощных и процветающих компаний Америки.
А может быть, этот сбой означает нечто большее и скандал вокруг Pentium выявил что-то важное об Энди Гроуве и компании, которую он возглавлял?
Корпорация Intel была основана в 1968 году. Ей принадлежит честь открытия многих важнейших технологий современной электронной промышленности, их успешного внедрения на рынке. Главное же ее достижение — микропроцессоры, позволившие оборудовать компьютерами рабочие столы сотен миллионов людей. Они изменили мир вокруг нас, вложили интеллект в самые разные приборы, от пылесоса до сотового телефона, от игр до автомобилей.
В создании условий, приведших к этому пику научного новаторства, приняли участие два человека — Роберт Нойс и Гордон Мур, ставшие лидерами электронной индустрии Калифорнии задолго до того, как район Бэй в Сан-Франциско стал называться Силиконовой Долиной. Это их харизма, их руководство, их связи и репутация позволили собрать вместе группу самых талантливых инженеров со всего света и создать структуру, способствующую научному творчеству.
Однако новаторство оставалось основным направлением Intel недолго. Когда компания выпустила на рынок первый в мире микропроцессор, ей исполнилось всего два года, а открытой акционерной компанией она стала лишь месяц назад. Она еще не сильно выделялась среди массы других начинающих компаний, пытающихся заработать на неизвестной технологии интегральной электроники.
Постепенно Intel менялась. Из новаторской она превращалась в компанию, чьим девизом стало "Довести до потребителя " — воплотить хорошие идеи в реальные продукты, которые можно использовать, которые вовремя появляются и цены на которые постоянно снижаются. Это потребовало от Intel четкости и организованности. Необходимо было найти баланс, позволяющий строго контролировать всю работу и в то же время не мешать творчеству ученых, составляющих главное богатство компании.
В результате этого преобразования Intel заняла доминирующее положение в своей области. Ее микросхемы памяти, составляющие основной объем продаж компании, положили конец индустрии больших компьютеров, а микропроцессоры стали стандартом, на базе которого строилась совершенно новая индустрия персональных компьютеров. Однако господству Intel способствовали не только особые качества ее продукции. Этому послужили, казалось бы, такие банальные вещи, как распространение, помощь потребителям, расширение ассортимента продукции, более подробная документация и средства для технических разработок.
Процесс протекал отнюдь не гладко. Лет девять после создания микропроцессора Intel замыкала тройку лидеров этого рынка. Однако компания не сдавалась. Она провела разъяснительную работу, убеждая своих сотрудников в том, что доминирование в микропроцессорной индустрии и устранение основных конкурентов является вопросом выживания. Эта кампания под названием "Победа действием", оказалась невероятно удачной. Созданный Intel микропроцессор, в техническом плане уступающий, как признавали даже свои инженеры, конкурентам, стал стандартом. Его более поздняя версия была выбрана компанией IBM в качестве базы для своего персонального компьютера чисто случайно.
В 80-х годах, когда внедрение персональных компьютеров привело к изменению электронной индустрии, Intel пережила еще одно преобразование. Теперь ей, ставшей лидером в своей области, больше не нужно было фокусировать внимание на подаче новых фундаментальных продуктов и использовать маркетинговые кампании для устранения более мощных соперников. Ключом к ее дальнейшим успехам стала политика недопущения других претендентов, а также атаки на любые угрозы ее высоким прибылям. Для этого Intel спланировала и осуществила блестящую программу изменения правил в индустрии микросхем. Вместо того чтобы разрешать другим компаниям использовать в производимых продуктах свои разработки (только такая практика "второго источника", как считали потребители, могла обеспечить надежность поставляемой продукции), Intel приняла негласное решение стать монопольным поставщиком разработанных ею микросхем. Для этой цели компании пришлось разорвать долгосрочное технологическое соглашение с ключевым партнером. Однако ставки были столь высоки, что это не стало препятствием.
Монополия Intel оказалась настолько прибыльной, что компания начала испытывать проблемы, с которыми сталкивается любой успешный бизнес: как остановить образование новых компаний, угрожающих ее позициям? Действия Intel заслуживают уважения главнокомандующего на поле боя. Она начала целую серию длительных судебных процессов против компаний — разработчиков микросхем, заводов, производящих полупроводники, своих бывших сотрудников, владельцев предприятий и — одновременно — против компьютерных фирм, потребляющих их продукцию. Юридический отдел Intel расходовал сотни миллионов долларов. Работа возглавлявшего его генерального юрисконсульта оценивалась количеством поданных судебных исков в квартал. Стратегия возбуждения дел против всех, кто попадал в поле зрения компании, не способствовала завоеванию друзей, и Intel проиграла или закончила миром больше дел, чем выиграла. Однако политика, сводившаяся к тому, чтобы сначала написать иск, а затем уже обсуждать вопрос, помогла Intel дольше сохранить свои монопольные прибыли.
Другим объектом пристального внимания в период эпохи единоличного господства Intel стали торговые марки. Много лет компания присваивала своим продуктам номера вместо имен и предлагала их специалистам компьютерного бизнеса, а не конечному пользователю. В конце 80-х руководители Intel поняли, что наилучший способ устранить конкурентов — сделать так, чтобы у потребителей имя Intel ассоциировалось с высоким качеством и надежностью. Поэтому компания осуществила ряд программ, направленных на то, чтобы заставить покупателей персональных компьютеров обращать внимание на процессор, находящийся внутри, а не на имя, стоящее на корпусе. Сначала прошла акция "Red X": большая красная буква X наносилась поверх имени устаревшей микросхемы Intel, которую компания не хотела больше использовать. Затем последовала "Intel inside" (Intel изнутри), в ходе которой компания субсидировала расходы производителей на рекламу, если те включали в нее нужный слоган и этот логотип. И наконец, Intel сделала шаг, значительно осложнивший конкурентам возможность привлечь внимание потребителей: вместо того, чтобы присваивать номера своим процессорам, компания стала давать им имена.
Кампания прошла блестяще в плане устранения конкурентов, однако наиболее сильные участники рынка персональных компьютеров пришли в бешенство. Они восприняли продвижение торговой марки Intel как прямую угрозу своим торговым маркам и как тенденцию, которая может нарушить баланс сил в пользу малоизвестных небольших компаний, завоевавших доверие благодаря поддержке со стороны Intel. С сенсационной скоростью главный исполнительный директор Compaq Computer начал яростную публичную атаку на стратегию Intel.
Недовольство по этому поводу сохраняется до сих пор, впрочем в какой-то степени оно преодолевается самим ходом событий. Господство Intel в индустрии микропроцессоров стало настолько всеобъемлющим, что компании просто незачем создавать помехи соперникам, производящим процессоры, соответствующие составленным Intel инструкциям, или микросхемы, использующие совершенно другие стандарты. В конце 90-х Intel напоминает садовника, который разметил участок и уничтожил все сорняки. Теперь ему остается только культивировать растения. На четвертой, последней стадии истории компании ее цель в том, чтобы каждый раз, когда покупатель покидает компьютерный магазин с персональным компьютером в коробке, максимальная доля его цены приходилась на основу, созданную Intel. Компания хочет убедить потребителей чаще модернизировать свои компьютеры или хотя бы менять в них старые процессоры Intel на новые. Ее цель — сделать персональный компьютер более привлекательным товаром, чтобы человек, выбирающий между покупкой нового телевизора или нового компьютера, сделал шаг, который принесет прибыль Intel.
На этой новой стадии Intel уже выступила не как конкурент для других компаний, а скорее, как лидер всей отрасли. Это дало компании стимул к изобретению новых технологий не только для того, чтобы напрямую получать доходы от них, но и для того, чтобы повышать спрос на компьютеры вообще. К примеру, Intel создала программу, позволяющую людям делать телефонные звонки по сети Интернет, предложив при этом загружать ее со своего сервера бесплатно. Неважно, что другие компании пытались продавать такие программы и что новая программа Intel угрожала спросу на ею же разработанные продукты для сетевых конференций. Главное, что новый программный пакет дал людям, не имеющим пока компьютера, повод приобрести его.
При быстро растущих объемах продаж и прибыли, при почти полном отсутствии каких-либо угроз на много лет вперед компания, насчитывающая десятки тысяч сотрудников, лояльность которых подкреплена сотнями тысяч долларов, стабильно получаемых по льготным акциям Intel, кажется практически неуязвимой. Тем не менее у нее есть свои слабые стороны, которые, как и ее преимущества, прочно связаны с личностью одного человека. В гораздо большей степени, чем это представляется со стороны, Intel является личным творением Энди Гроува.
Эмигрант из Венгрии, переиначивший свое имя на английский манер после того, как в 1956 году он прибыл на корабле в США, Энди Гроув представляет собой одну из самых выдающихся личностей в американском бизнесе. Он обладает блестящим интеллектом, четко мыслит, работоспособен, одержим, аккуратен и дисциплинирован. Intel родилась в его воображении. Ценности, проповедуемые в компании: неуклонное противостояние проблемам и максимальный рационализм в подходе к вопросам управления — это развитие личности Гроува.
Девиз Энди Гроува (или закон Гроува) — "Выживает только параноик". Повседневная жизнь Intel полностью подчинена этому принципу. По сравнению с Microsoft компания почти маниакально засекречена. Здесь шутят, что каждый лист бумаги, которой заправлены копировальные аппараты компании, уже помечен грифом "Intel конфиденциально". В компании создан отдел безопасности, который должен следить не только за конкурентами или ворами, но и за собственными сотрудниками. Этот отдел уже неоднократно нарушал общепринятые правила корпоративной жизни в США.
В недавно вышедшей книге Гроув говорит, что сделал паранойю орудием менеджмента. Это, по его словам, помогает компании замечать существенные изменения в бизнесе (он называет их 10-кратной силой, потому что они в десять раз мощнее обычно действующих сил) и быстро реагировать на них. Между тем сама Intel допускала промахи. Первой "10-кратной силой", с которой Intel столкнулась, был переход компьютерного производства от устаревших устройств памяти на сердечниках к более компактным, дешевым и быстродействующим интегральным схемам. Компания отреагировала блестяще: она уловила тенденцию, провела преобразования и благодаря своей дальновидности заняла достойное место в отрасли.
Впрочем, позднее 10-кратные силы распознавались компанией не так оперативно. Возьмем, к примеру, микропроцессор. Хотя именно Intel продала первый в мире микропроцессор, компания не сразу разглядела потенциал своего продукта и оценила его только тогда, когда два ее лучших инженера ушли к конкурентам. Годами компания рассматривала это устройство преимущественно как компонент промышленных приборов управления (но не компьютеров) и отклонила предложение группы своих научных сотрудников о создании первого в мире "настольного компьютера". Компания также отказалась от предложения изобретателя Гэри Килдэлла — от операционной системы, которая могла бы занять место MS-DOS компании Microsoft. И все же, несмотря на эти просчеты, Intel смогла занять господствующее положение в индустрии микропроцессоров, так что недальновидность в этих случаях принесла ей не так уж много вреда.
Этого не скажешь о третьем примере 10-кратной силы, с которым столкнулась Intel. В конце 70-х японские производители полупроводников начали серьезно угрожать позициям Intel в области микросхем памяти, всегда приносивших компании хорошие доходы. Ситуация осложнялась еще и тем, что кризис заставил японцев продавать свои товары в Америке по демпинговым ценам: не просто ниже цен на внутреннем рынке, но даже дешевле себестоимости. Главной же проблемой, которую Мур и Гроув слишком долго отказывались замечать, было то, что японские компании по сравнению с Intel уделяли больше внимания качеству своих изделий и усовершенствованию процесса производства.
В результате Intel стала терять позиции в области микросхем памяти, которые она изобрела, а к середине 80-х нежелание компании искать новые подходы стало угрожать самому ее существованию. Решение пришло только тогда, когда Энди Гроув и Гордон Мур спросили себя, что бы они сделали, будучи новой командой управляющих, нанятых для устранения недостатков. Intel отошла от микросхем памяти, жестко урезала работу над ними и сфокусировала основные силы на микропроцессорах. Это решение, широко обсуждавшееся и на занятиях в бизнес-школах, и в журнальных статьях, считается одним из лучших в истории компании. Однако похвалам сопутствовал вопрос, не могла ли Intel решить проблему раньше и с меньшими затратами. Возможно, Intel была бы сегодня вдвое крупнее и прибыльнее, если бы Гроув отреагировал на 10-кратную силу со стороны японцев быстрее?
В 1997 году Гроув назвал в качестве 10-кратной силы, воздействующей на Intel, как и на всю компьютерную индустрию, сеть Интернет. До сих пор лишь немногие коренные изменения в деятельности компании казались необходимыми. По сравнению с Microsoft, которая внесла обширные изменения в свои программные продукты и операционные системы, исходя из нового подхода к работе, предполагающего, что почти вся информация — от ежедневных списков дел до отчетов — публикуется и передается по компьютерным сетям, реакция Intel менее заметна. Компания внесла дополнение к набору инструкций своих процессоров, именуемое ММХ, что позволило компьютеру более эффективно обрабатывать звуки и изображения. Ею сделан ряд перспективных капиталовложений в наиболее интересные идеи, связанные с Интернетом. Она подтолкнула компьютерную индустрию к созданию более дешевых и простых в подключении и обслуживании персональных компьютеров.
Однако совершенно иное положение у Intel в сетевом мире, где отдельные пользователи имеют меньшие по мощности компьютеры и меньше объемных программных пакетов на рабочих столах, рассчитывая на более компактные, простые и быстродействующие программы, которые можно загрузить при необходимости из Интернета. В данном случае установка обширной программной базы, совместимой со стандартами Intel, гораздо менее удобна. До сих пор компания выходила из положения за счет того, что делала чуть больше, чем показывала, что, в общем, оправданно, если принять во внимание недостатки и дефекты, и вылила ушат холодной воды на сетевой компьютер (Network Computer), чересчур превозносимый, в частности, Ларри Эллисоном из Oracle. Невольно напрашивается вопрос: не станет ли момент сладчайшего триумфа Intel (как в случае с IBM, когда ее большие ЭВМ, казалось, обеспечили себе господство в компьютерном бизнесе) началом ее падения?
Intel готова противостоять грядущим трудностям. У нее сильная команда менеджеров, практически полностью подготовленная внутри компании. Благодаря своей корпоративной культуре она может ставить цели, оперативно связывать их с рабочими мощностями и прилагать необходимые усилия для их достижения. Ее система компенсаций предусматривает не только вознаграждение за упорную работу и лояльность. Льготами на приобретение акций, приносящими миллионные доходы, но и регулярные проверки и программы корректировочных действий, выявляющие низкое качество работы. Для сотрудников Intel это очень эффективный стимул к наивысшей самоотдаче. А отсутствие иерархии позволяет компании быстрее реагировать на изменения и принимать рациональные решения.
Конечно, у Intel, созданной Энди Гроувом, есть и слабые стороны. С самого основания компания страдала избытком самоуверенности. Часто она относилась к потребителям с высокомерием и так же, как многие другие компании, демонстрировала синдром "Изобретено не здесь". Еще больше беспокоит то, что компания все с большим трудом принимает в ряды руководства пришельцев со стороны. Менеджеры, приходящие в Intel, как и пересаженные органы, чаще отторгаются, чем приживаются.
Скорее всего, эти недостатки снова привлекут внимание, когда Энди Гроув уйдет со сцены. Многие сотрудники просто не представляют себе Intel без Гроува. После двух десятилетий управления работой компании, а впоследствии и участия в выработке стратегии, имя Гроува практически стало синонимом Intel. Однако он уже отметил свой 62-й день рождения и чудом избавился от рака простаты в 1996 году. Даже его ближайшее окружение понимает, что Гроув не вечен.
Судя по всему, приемник уже выбран. Крэйг Барретт, президент Intel, в настоящее время официально руководит текущими делами компании, и ни для кого не секрет, что он готовится занять место Гроува после его ухода. Однако сможет ли менее сильный и работоспособный человек, чем Гроув, столь же успешно руководить компанией?
В центре этой книги люди, а не технологии или стратегии. Моя цель — взглянуть на историю Intel глазами десятков сотрудников. Жизни этих людей ничего не добавляют к обширной истории Intel. Поскольку компания всегда отказывалась сотрудничать с чужаками, которые пытались рассказать о ней с независимых позиций, такая история вряд ли могла бы увидеть свет в ближайшие годы. Мне просто хочется посмотреть на Intel изнутри и понять, что же сделало ее одной из самых выдающихся и процветающих компаний в мире.
Часть 1
Новаторство
Сегодня настоящие революционеры — мы, а не те длинноволосые бородатые дети, которые разрушали устаревшие представления еще несколько лет назад.
Гордон Мур, основатель Intel (журнал "Fortune", 1973)
1. Бесспорный фаворит
Возможно, вы не захотите читать эту главу.
Место действия, я полагаю, вам уже известно. Поздний вечер, в гараже почти темно, и только пятно света отбрасывается на верстак дешевой лампой, висящей под углом. Будущий миллиардер ссутулился за компьютером, поглощенный своей работой, и не обращает внимания на груду пустых коробок из-под пиццы. Голова давно не мыта, на нем все та же грязная футболка, которую он не снимал с того самого дня, когда ушел из колледжа. У него ни связей, ни поддержки; единственное его богатство — техническая сноровка да еще блестящее умение убеждать и договариваться, которое проявится в нем через годы.
Пожалуй, нет ни одной компании, которая полностью соответствовала бы этому стереотипу. Однако у большинства процветающих технологических компаний Америки есть много общего: скромное начало, борьба с более сильными соперниками, блестящие идеи, идущие вразрез с общепринятым здравым смыслом, основатели — не профессионалы, которым нечего терять в случае неудачи. Возьмите, к примеру, Стива Джобса и Apple, Билла Гейтса и Microsoft. Эти модели принято считать примером организации успешной высокотехнологичной компании.
Корпорация Intel создавалась в 1968 году совсем не так.
Два ее основателя не были молодыми бунтарями. Этих респектабельных людей среднего возраста, весьма состоятельных, хорошо знали в отрасли. Они не тратили месяцы или даже годы на то, чтобы найти средства для финансирования своего предприятия, а собрали капитал в 2,3 млн. дол. за одно утро при помощи пары листов бумаги, содержащих один из самых приблизительных бизнес-планов, который когда-либо финансировался.
Первое, что было записано в этом бизнес-плане, — "Robert Noyce ". Сорокалетний Нойс работал управляющим фирмы Fairchild Semiconductor, входящей в число самых крупных предприятий в зоне Залива к югу от Сан-Франциско. Главное же — он был одним из создателей интегральных схем.
Чтобы понять, что это значит, вспомним: в первых компьютерах в качестве основных элементов схем использовались вакуумные трубки. Они работали как небольшие лампочки, были громоздкими и ненадежными. Кроме того, их приходилось долго разогревать, прежде чем они начинали нормально работать. Электроэнергии расходовалось жуткое количество. Большой компьютер вполне мог претендовать на собственную электростанцию, а его вакуумные трубки выделяли столько тепла, что могли запросто обогреть огромную комнату.
Строительный элемент сегодняшней электроники — миниатюрный переключатель, работа которого основана на том, что некоторые кристаллы, например кремний, иногда проводят ток, а иногда нет. За изобретение этого переключателя, названного транзистором, трое ученых компании Bell Labs в 1948 году получили Нобелевскую премию. Первые транзисторы были меньше вакуумной трубки и не требовали нагревательного элемента для своей работы. Кроме того, их не надо было менять так часто, как лампочки. Однако один недостаток, присущий вакуумным трубкам, все же остался: чтобы собрать компьютер, приходилось соединять транзисторы по одному друг с другом в электрическую схему.
Боб Нойс мог приобрести известность благодаря идее поместить несколько транзисторов в один кремниевый фрагмент. Схемы, собранные по такой технологии стали называться интегральными. Так случайно совпало, что идея интегральных схем пришла почти одновременно в 1959 году к ученым двух разных компаний, находящихся на расстоянии двух тысяч миль друг от друга. Первый патент на интегральные схемы получил Джек Килби, инженер компании Texas Instruments. Однако именно Нойсу и его коллегам из Fairchild Semiconductor удалось превратить интегральную схему из лабораторного образца в изделие, выпуск которого постоянно увеличивался, а цена на него постоянно падала, что позволило инженерам мечтать о множестве ранее невозможных новых продуктов.
Нойс не соответствует стереотипу изобретателя. Он общителен, обаятелен, атлетически сложен и красив. Вырос и окончил колледж в Гриннеле, небольшом городке, где его отец служил священником местного прихода. Был бойскаутом, каждую неделю посещал воскресную школу. Запись в школьном журнале характеризует его как мальчика, который знал ответы на все вопросы, выступал в школьном ансамбле, пел в хоре, был первым в латинском и научном клубе, исполнял роли в шести пьесах. В колледже он был лучшим в команде пловцов и играл главную роль в мыльной опере, поставленной на радио. Единственным облачком над его примерной юностью (и это стало "гвоздем" биографического очерка о Нойсе Тома Вольфа в журнале "Esquire " в 1983 году) был случай, когда он вместе со своим приятелем украл молочного поросенка весом в двадцать пять фунтов: они хотели угостить своих товарищей по колледжу барбекью. В фермерских районах Айовы люди серьезно относились к свиньям. Однако Нойса, по-видимому, настолько любили, что даже такой серьезный проступок не смог испортить ему карьеру. Восхищавшийся Нойсом учитель физики уговорил руководство колледжа не исключать его. Вместо этого он был отправлен на несколько месяцев на работу в страховую компанию. После окончания колледжа Нойс поступил в Массачусетский технологический институт, где получил степень доктора философии.
Через двадцать лет Нойс стал управляющим компании Fairchild и председателем попечительского совета своего колледжа в Айове, по-прежнему оставаясь всеобщим любимцем. Он умел слушать людей и так говорить своим низким грудным голосом (как правило, сначала дождавшись, пока все выскажутся), что невозможно было не отнестись к его словам самым серьезным образом. У него было то, что Вольф называл "эффектом ореола" ("люди, которые знают, что делают; вокруг них виден ореол"). Он был прирожденным лидером и вдохновлял других.
Гордон Мур, подчиненный Нойса в Fairchild Semiconductor и возглавлявший отдел исследований и развития, разительно отличался от своего шефа. Нойс — пяти футов восьми дюймов роста и темноволосый, Мур — более шести футов, уже заметно лысеющий. Если Нойс был душой компании: выпивал, пел, устраивал розыгрыши, мог рассмеяться на любую шутку в свой адрес, то Мур обычно спокойно сидел за столом и разгова-. ривал с немногочисленными близкими друзьями. Он был примером невозмутимости, увлекался рыбной ловлей и прогулками на яхте. Мур родом из небольшого прибрежного городка Пескадеро в тридцати милях к югу от Сан-Франциско, его отец служил заместителем шерифа округа. Встретив Гордона Мура в субботу утром, когда он выходит из лавки скобяных товаров, вы бы приняли его за скромного фермера, подыскивающего инвентарь для починки качелей детям на заднем дворе. Этот человек в поношенной рабочей одежде, почти не поднимающий глаз, скрытых за стеклами очков, от своих ботинок, совсем не похож на преуспевающего предпринимателя.
Но Мур был не менее великим инженером, чем Нойс. Он защитил степень доктора философии по химическому оборудованию в престижном Калифорнийском технологическом институте близ Пасадены. Он получил ряд важных патентов. И он умел виртуозно решать технические проблемы. Если проблема может иметь пять или шесть способов решения, большинству инженеров потребуется уйма времени на то, чтобы изучить их все и отбросить неподходящие варианты. Но только не Муру: по какой-то причине, которую не мог объяснить ни он сам, ни кто-либо другой, первый же выбранный им путь часто оказывался именно тем, который давал наилучший результат.
Ходили легенды о том, как Мур, обедая в кафетерии компании с группой инженеров, бьющихся над какой-нибудь задачей в течение нескольких месяцев, спокойно подсказывал им способ ее решения. Чаше, чем можно было бы ожидать, вернувшись на рабочие места и воспользовавшись его советами, они обнаруживали, что пятнадцать минут общения с Гордоном Муром приблизили их к разгадке задачи больше, чем месяцы самостоятельной работы. Мур тоже умел слушать и был прирожденным судьей. Он терпеливо выслушивал всех. Только люди, которые говорили слишком долго, повторяя одно и то же, могли вывести Мура из себя, и тогда его недовольство становилось заметно.
Когда в 1968 году местная газета задала Муру вопрос, почему они с Нойсом организовали новую компанию, тот ответил, что им обоим захотелось пережить волнение, которое испытываешь, приступая к работе в небольшой быстро растущей компании. Причем, мог бы он добавить, с ним это происходило уже не в первый раз. Мур с Нойсом дважды участвовали в таких начинаниях. В 1956 году они помогли Уильяму Шокли, возглавлявшему подразделение компании Bell Laboratories, которое разработало транзистор, организовать свою собственную лабораторию. Годом позднее они в числе восьми человек предложили Шокли основать компанию по производству транзисторов под знаменами Fairchild.
Вспыльчивость и психическая неуравновешенность Шокли, его нежелание прислушиваться к мнению других заставили их отказаться от этого проекта. Для того чтобы собрать капитал на новую компанию, "вероломная восьмерка" заключила сделку с Шерманом Фэйрчайлдом, изобретателем с Западного побережья, отец которого был одним из первых инвесторов компании IBM. Фэйрчайлд выделил им в 1957 году аванс в сумме 1,5 млн. дол. при условии, что они создадут дочернюю компанию его фирмы Fairchild Camera and Instrument Corporation, специализирующуюся на производстве полупроводников. В случае провала предприятия Фэйрчайлд получил бы обратно чек. В случае успеха его компания приобретала право выкупить их долю, уплатив по 300 тыс. дол. каждому.
И успех пришел. Через два года компания Фэйрчайлда воспользовалась своим правом и сделала их всех богатыми. Все восемь основателей оставались в Fairchild Semiconductor, но уже не занимались реальным управлением делами и не делали больших ставок на ее успехи. Нойс стал одним из вице-президентов головной компании и пользовался огромным уважением ее владельца. Тем не менее все знали, что важные решения всегда принимаются бухгалтерами в Сайоссете (штат Нью-Йорк).
Какое-то время все, казалось, шло без проблем. Но к концу 60-х члены первоначальной команды начали задумываться о выходе из компании и организации собственного дела. Fairchild Semiconductor в электронной индустрии стала напоминать клен с его крылатыми семенами: каждый год семена из Fairchild улетали от нее по ветру и приземлялись где-нибудь поблизости, в результате чего вырастало новое деревце. А по мере того как рост Fairchild начал замедляться, из Нью-Йорка стали чаше приезжать богатые люди, предлагающие странные компенсационные схемы, в соответствии с которыми управляющему подразделения выплачивалась премия. Она зависела от прибыли, которую приносило его подразделение. Это превратило сотрудничество в соперничество, и менеджеры стали неохотно внедрять технологии, разработанные Муром и его командой. Новые технологии сулили прибыли в будущем, а в быстро меняющейся обстановке Силиконовой Долины никто не мог знать, где ему придется работать к тому времени.
Первый тревожный звонок прозвенел для Fairchild Semiconductor в 1967 году, когда Чарли Спорк, легендарная в компании личность, гений, ушел к конкурентам в National Semiconductor. После этого его бывшие коллеги стали увольняться целыми группами. Не надо быть особо проницательным, чтобы понять, что Fairchild Semiconductor несла невосполнимые потери. Максимум, что могли сделать в этой ситуации Нойс и Мур, это замедлить процесс. Еще через год из восьми основателей компании в Fairchild Semiconductor они остались вдвоем.
В солнечный выходной день, когда Нойс, как всегда, занимался стрижкой газона перед домом, между ними состоялся решающий разговор. В результате они стали партнерами. Мур как глава отдела исследований и развития Fairchild Semiconductor должен начать работу над продуктами, которые помогут развить новый бизнес. Нойсу, который восемь лет назад вел переговоры с Шерманом Фэйрчайлдом, закончившиеся созданием компании, которую они теперь собирались покинуть, предстояло найти деньги.
Нойс сделал всего один телефонный звонок. В прошлой сделке с Фэйрчайлдом посредником выступал Артур Рок — банкир из Нью-Йорка. Рок приезжал в Калифорнию на встречи с "вероломной восьмеркой", он помогал им составить список потенциальных инвесторов и обошел с их идеей тридцать пять компаний, прежде чем получил положительный ответ от Шермана Фэйрчайлда. С тех пор Рок был тесно связан с основателями компании. Он переехал в Калифорнию и учредил собственный инвестиционный банк в Сан-Франциско, специализирующийся на финансировании молодых компаний. (Сегодня такой бизнес называется венчурным — этот термин ввел в обиход Рок.) Рок чувствовал себя обязанным быть лояльным в отношении Фэйрчайлда и избегать каких бы то ни было активных шагов, которые могли бы ускорить распад Fairchild Semiconductor. Впрочем, он уже помог двум другим основателям компании начать собственное дело, а Боб Нойс был из оставшихся шести его лучшим другом. Нередко они даже путешествовали вместе во время отпуска.
"Боб просто позвонил мне, — вспоминал позднее Рок. — Мы были старыми друзьями… Документы? Не было почти никаких. Достаточно было репутации Нойса. Мы составили небольшой проспект на полторы странички, но я получил деньги еще до того, как люди его увидели. Если вы попытаетесь сделать то же самое сегодня, вам, наверное, потребуется кипа бумаг. Юристы не позволят вам получить деньги, пока вы не объясните инвесторам, чем они рискуют."
Рок сделал в тот день пятнадцать звонков и получил пятнадцать положительных ответов. Он не просто хотел собрать деньги для Нойса и Мура — с их послужным списком и связями это было элементарно. Рок хотел найти таких инвесторов, которые могли бы произвести экспертную оценку, полезную для нового бизнеса. Отчасти из желания не допустить сосредоточения слишком большой власти в руках одного акционера он решил снизить размеры вложений, предложенные этими пятнадцатью инвесторами. Одним из совладельцев капитала компании стал Гриннельский колледж в штате Айова, альма-матер Нойса. Инцидент с поросенком был давно забыт. Теперь, после успеха компании Фэйрчайлда, когда Нойс стал председателем попечительского совета колледжа, было вполне естественно продать своему колледжу долю в 300 тыс. дол. в новом предприятии. Совет был очень обрадован такой идеей; его резидент, ответственный за инвестиции, Уоррен Баффет из Омахи (штат Небраска), не возражал, и деньги пошли. Нойс и Мур внесли каждый по 250 тыс. дол., а сам Рок — 300 тыс. дол. Вложение средств в дело Нойса и Мура станет для этих инвесторов самой удачной сделкой, которую они когда-либо заключали.
Несколько недель ушло на выбор названия. NM Electronics звучало старомодно. Отвергнув еше более дюжины предложений, Мур в конце концов придумал Integrated Electronics. Нойс согласился, что имя подходит задуманному бизнесу, но предложил сократить его в одно слово: Intel. Артур Рок, который в награду за успешный поиск стартового капитала получил должность первого президента Intel, не возражал. Слишком поздно, 16 июля 1968 года, когда были подготовлены документы для регистрации, Нойс и Мур узнали, что уже существует компания, именуемая Intelco. К тому времени слово "Intel" было настолько тесно связано с их бизнесом, что единственным способом избежать судебных исков стало заплатить 15 тыс. дол. за право использовать это имя.
Две недели спустя местная газета "Palo Alto Times" попросила Гордона Мура дать интервью. В статье, помещенной на всю газетную полосу, были указаны домашние адреса и Нойса, и Мура. Через несколько дней стали приходить резюме, звонки и заявления с просьбами о приеме на работу от талантливых специалистов в этой области, которые хорошо знали о работе Нойса над интегральными схемами и о достижениях Мура в компании Fairchild. Поиск подходящих сотрудников (обычно это самая сложная задача для предпринимателя) для этих двоих не стал проблемой.
2. Две тысячи полуфабрикатов в неделю
Жаркое лето 1968 года отмечено громадными переменами в мире.
В Париже строили баррикады студенты. В Чикаго демонстрации против войны во Вьетнаме вылились в массовые беспорядки, которые нанесли удар по Национальной демократической конвенции. Однако создание компании Intel, которое (как выяснилось впоследствии) оказало гораздо более существенное влияние на жизнь людей, чем какое-либо из названных событий, было замечено только узким кругом специалистов электронной индустрии в Зоне Залива.
Это вполне устраивало Гордона Мура. Далекий от саморекламы, он интуитивно избегал разговоров о своих делах, пока они не были завершены.
Когда одна из местных газет в начале августа задала Муру вопрос, какие устройства они с Нойсом собираются производить в своей новой компании, ответ был крайне уклончивым.
"Прежде всего мы заинтересованы в продуктах, которые не поставляет никто", — сказал он.
— Бросьте, господин Мур, это мы уже слышали. Разве вы стали бы создавать новую компанию для того, чтобы копировать что-то?
На все расспросы Мур говорил только о двух вещах. Во-первых, новая компания намерена избегать прямых контрактов с государством. Во-вторых, она будет ориентироваться на создание продуктов для дальнейшего использования в промышленности, а не для конечного потребителя.
Такая неопределенность, исходи она от кого-либо другого, показалась бы признаком нерешительности. Однако Мур не зря девять лет возглавлял отдел исследований и развития в компании Fairchild. Его главный принцип: не давать никакой информации потенциальным конкурентам. Уж если люди, обеспечившие его и Нойса несколькими сотнями тысяч долларов, не требовали детальной информации, остальные тем более обойдутся.
Это не удивляло тех, кто знал его по работе в Fairchild. Мур всегда неохотно углублялся в детали, даже когда делал публичные доклады. Однажды он принимал участие в технической конференции по полупроводниковым материалам. Кто-то из присутствующих задал вопрос о вставках из нитрида кремния, с которыми, по слухам, экспериментировала команда Мура. И что же?
"Мы получили именно тот результат, которого ожидали", — прозвучало в ответ. Он скрыл, казалось бы, мелочь: команда инженеров пришла к заключению, что вставки из нитрида кремния не дают полезного технического эффекта; результаты ряда тщательно проведенных испытаний подтвердили их правоту. Но, решил Мур, если уж его исследователям пришлось потратить несколько недель, чтобы убедиться в бесперспективности данной технологии, незачем сообщать об этом всем: пусть конкуренты тоже потратят впустую немного времени.
Несмотря на кажущуюся неопределенность, Нойс и Мур прекрасно знали, чего хотят. Они будут производить запоминающие устройства. Компании по всей Америке покупали ЭВМ для ведения бухгалтерии, платежных ведомостей или медицинских карт. Каждой ЭВМ необходимо место для хранения и быстрого доступа к программам и данным, связанным с текущей работой. Хотя интегральные схемы все шире применялись в логических устройствах, выполняющих вычисления, информация хранилась как в дотранзисторную эру. Самыми дешевыми устройствами компьютерной памяти являлись магнитные сердечники — крошечные магнитные колечки, хранившие информацию в виде нулей и единиц в зависимости от того, как их намагничивали. Если бы удалось объединить ячейки памяти со схемами, изобретенными Нойсом, компьютерная память стала бы гораздо более компактной и быстродействующей. Как только одна компания начнет использовать память на интегральных схемах, ее примеру последуют и другие. В результате начнется увеличение объемов производства и снижение стоимости, что приведет к полной замене магнитных сердечников полупроводниковыми устройствами. Потенциальный рынок — миллионы и миллионы устройств в год.
У Нойса и Мура была веская причина хранить молчание о планах Intel: не только они видели этот потенциальный рынок. Идея скорой замены магнитных сердечников вовсе не бред чудаков, ее признавали все в электронной индустрии. Вдоль шоссе номер 101, проходящего к югу от Сан-Франциско через Долину и далее на Лос-Анджелес, выстраивались кварталы лабораторий, которые стремились стать лидерами в производстве полупроводниковых запоминающих устройств.
И все же первым стартовал Гордон Мур. Незадолго до его ухода из Fairchild молодой одаренный итальянец Федерико Фаччин, научный сотрудник его отдела, изобрел новый вариант стандартного процесса производства интегральных микросхем, известный как оксид металла-кремний (metal oxide on silicon, MOS). К 1968 году новая технология, названная кремниевым затвором (silicon gate), уже стабильно работала в лабораторных условиях. В то же время, имея 2 млн. дол. в банке и команду отличных инженеров, Мур был уверен, что они с Нойсом смогут развить эту технологию до такой степени, чтобы можно было наладить массовое производство запоминающих устройств по низкой цене.
Однако кремниевый затвор MOS представлял лишь одно из трех перспективных направлений в производстве интегральных схем памяти. Второй подход состоял в производстве модулей из многих чипов, а третий основывался на применении процесса, известного как "биполярник Шоттки". Мур с Нойсом решили разрабатывать все три направления и продать тот продукт, который первым будет готов к массовому производству. (Так как метод Шоттки оказался легко доступным для конкурентов, а метод многосхемных модулей слишком сложным даже для Intel, Мур позднее назвал решение вести исследования в трех направлениях "Стратегией лютика".)
Ученые, оставшиеся работать в Fairchild после ухода Нойса и Мура, с чувством оскорбленной гордости говорили в интервью, что их бывшие коллеги пытаются извлечь выгоду из открытия, принадлежащего их лаборатории. Они сделали такой огромный плакат, чтобы его видели все посетители отдела исследований и развития. На нем было написано: "Кремниевый затвор изобретен здесь". Один сотрудник, работавший в обеих компаниях, позднее высказывался еше жестче: "Intel была создана для того, чтобы украсть процесс кремниевого затвора у Fairchild". Другой был снисходительнее: "Что мы действительно принесли с собой, так это убеждение, что мы видели производство чего-то, и знание физики устройства. Мы не взяли рецептов, матриц, чертежей и т. п. Мы унесли с собой только много знаний".
Как бы то ни было, руководители Fairchild Semiconductor могли винить только себя за то, что ключевые секреты достались конкуренту. Еще года за два до этого лучшие технологии, разработанные в исследовательских лабораториях в Пало-Альто, не реализовывались на ее производственных мощностях в Маунтин-Вью, а каким-то образом попадали к асам производства компании National Semiconductor Чарли Спорка.
Отчасти причина была в том, что в 60-е годы правила игры были иными. Еще не настало время патентов, коммерческих тайн и других форм защиты интеллектуальной собственности. Ученые были рады передать своему работодателю права на все полученные патенты за символическую сумму и копию титульной страницы в рамке. Почему же они должны были быть менее щедрыми по отношению к ученым из других компаний? В общем, это было прекрасное время. Попытки сдержать распространение информации, когда все так стремительно менялось, не только были бесполезными (любой стоящий технолог мог найти путь обойти патент), но и выглядели неспортивно.
По вечерам в пятницу инженеры из разных компаний собирались в баре "Wagon Wheel" и обменивались новостями, в том числе и о том, кто над чем работает и у кого какие проблемы. На стене бара висело увеличенное рельефное изображение внутренностей интегральной схемы, полученное путем вскрытия корпуса и съемки ее секретов промышленным фотоаппаратом. Изображение служило своеобразной иконой, благословлявшей ученых, которые так же легко делились за столом секретами своей компании, как и платили за очередной стаканчик.
Набирая команду, Нойс и Мур руководствовались простым принципом. Они просили всех, кто пользовался их уважением, в частности, на факультетах электроники в университетах, назвать имена ярчайших исследователей, известных им. Нойс или Мур звонили кандидату и приглашали его на встречу — домой к Нойсу или в какой-нибудь скромный местный ресторан. Они беседовали с кандидатом за завтраком или обедом, сидя напротив друг друга, а затем принимали решение. Для того чтобы получить работу в Intel, недостаточно быть блестящим инженером — надо было пройти еше два испытания. Кандидату предлагалось перейти на работу к Бобу и Гордону за те же деньги, которые он получал у нынешнего работодателя, а в некоторых случаях даже процентов на десять меньше, если они считали, что кандидату переплачивают. Взамен ему обещали льготы при приобретении акций, что (он должен был принять это на веру) будет адекватной компенсацией за отсутствие повышения в зарплате. Кроме того, ему следовало быть готовым к понижению в должности. Если Intel будет расти так быстро, как задумывали ее основатели, первые сотрудники вскоре должны будут руководить гораздо большим числом людей. А пока что, в первые несколько месяцев, им пришлось заниматься работой более низкого уровня, чем та, с которой они ушли. Инженер, руководивший целым отделом с пятью тысячами подчиненных и оборотом 25 млн. дол., в Intel мог получить в свое подчинение только производственный цех, где большую часть рабочего времени ему пришлось бы проводить за настройкой одного устройства.
Утешением служили заверения, что так будет продолжаться недолго. Тэд Хофф, блестящий исследователь из Станфорда, имеющий степень доктора, рекомендованный Нойсу профессором своего факультета, напомнил во время собеседования, что уже около десятка новых компаний пытаются выйти на рынок с полупроводниковыми запоминающими устройствами. Нужна ли еще одна такая компания? Каковы ее шансы на успех?
Ответ Нойса выражал спокойствие и уверенность. "Даже если мы не добьемся успеха, — сказал он, — основатели компании, скорее всего, не проиграют".
Новые сотрудники Intel видели, что его уверенность разделяют и люди со стороны. Джин Флэт, бывший менеджер группы, перешедший из Fairchild на руководящую работу в производственное подразделение начинающей компании, решил провести свой недельный отпуск в Лос-Анджелесе и от имени Intel заказал на торговой выставке оборудование для производства микросхем. Когда его заинтересовала пара экспонатов, он сделал заказ на это оборудование. А продавцы, узнав, что Флэт подписал соглашение с Нойсом и Муром, немедленно предоставили ему кредит. "Нойс и Мур? Прекрасно. Они свое получат ".
В нескрываемой уверенности Нойса и Мура было что-то заразительное. В качестве первого места для работы они выбрали старый завод компании Union Carbide площадью 17 тысяч квадратных футов в городке Маунтин-Вью, что в часе езды по Миддлфилдскому шоссе к югу от Сан-Франциско. Когда соглашение было подписано, за Union Carbide еще оставались какие-то помещения. Intel сразу организовала офис в передней части здания и получила право вывесить снаружи большой плакат со своим логотипом — именем компании, напечатанным синими строчными буквами с буквой "е", опушенной так, что ее поперечная линия находилась на уровне строки. Отсутствие заглавных букв указывало на современность Intel, следование духу 70-х годов, а опущенная "е" напоминала, что имя компании является сокращением от двух слов: "интегральная электроника". Некоторые сотрудники считали, что выделение буквы "е" означает, что слово "Intel" следует произносить с ударением на втором слоге.
В течение последующих недель Union Carbide освобождала территорию, a Intel принимала в штат все больше сотрудников. И вот однажды поздней осенью 1968 года компания полностью заняла большое промышленное здание, где было все, что необходимо для производства полупроводников: электричество, вода и газ.
Производство кремниевых схем было ответом современного мира средневековым алхимикам, преобразующим обычные металлы в золото. Только здесь исходным материалом был песок, который превращался в кристаллический кремний, поступавший на фабрику в длинных пакетах, похожих на сосиски диаметром в два дюйма. Затем кремний нарезался на тонкие пластины толщиной в доли дюйма. При помощи ряда секретных, почти магических, процессов на каждую пластину наносились метки идентичных миниатюрных схем, четко разбитые на ряды и колонки. Пластины размечались алмазным резцом, отдельные схемы отрезали друг от друга и по отдельности подсоединяли к черным керамическим- корпусам, многие из которых имели на каждой стороне ряд металлических штырьков. Когда один из инженеров показал готовую схему своим детям, они назвали ее "расческой для Барби". Однако специалисты знали, что каждую можно продать за доллар, а может, за десять долларов или даже больше, в зависимости от того, что у нее внутри.
Первым уровень амбиций двух основателей Intel оценил сотрудник, который чертил план размещения производства. Когда он спросил, на какую производительность фабрики рассчитывать, ему назвали цифру в две тысячи пластин в неделю. Две тысячи чистых кремниевых пластин, получающихся в процессе производства! Поверхность каждой заполнена сотней или более схем. Двести тысяч схем в неделю, десять миллионов в год. Конечно, в то время удачей можно было считать, если хотя бы 10 % из них оказались хорошими. Однако для начинающей компании, которая еще даже не разработала схему или процесс производства, такое вложение капитала в производственные мощности было неслыханным. Даже Fairchild, которая стала в то время мировым лидером производства полупроводников, имела всего в пять раз больше. Кем же считали себя Нойс и Мур?
3. Третий и четвертый
Прежде всего Нойсу и Муру необходимо было найти директора по производству. Эта должность предполагает ответственность за разработку новых продуктов в срок и в пределах заданной себестоимости. Только сбыт, маркетинг и крупномасштабная стратегия не входят в круг обязанностей директора по производству. Его выбор имеет решающее значение для новой компании в области электроники, и успех Чарли Спорка в National Semiconductor показал, каких успехов может добиться компания при правильной организации производства.
При своей репутации в электронной индустрии Нойс и Мур могли бы нанять на работу любого, кого пожелали, в радиусе пятидесяти миль. Однако их выбор оказался настолько странным, что озадачил многих, наблюдавших за становлением их бизнеса. Они предложили должность директора по производству человеку, который совсем не имел производственного опыта и был скорее физиком, чем инженером, скорее учителем, чем бизнесменом, скорее иностранцем, чем американцем. Они предложили это место Энди Гроуву.
Гроув родился в Венгрии в 1936 году. Его настоящее имя — Андраш Гроф. Еврей по происхождению, мальчик до окончания второй мировой войны вынужден был скрываться. Семья Грофов пережила Холокост. Однако и после поражения нацистов им жилось тяжело, так как Венгрия, вслед за СССР, стала тоталитарным государством. Гроф с трудом зарабатывал себе на пропитание, его молодые годы в Будапеште 50-х годов были безрадостными.
В 1956 году советские войска свергли реформаторское правительство Венгрии, заменив его режимом, послушным Москве. У студента университета Грофа, как и у других молодых людей, бросавших в танки "коктейли Молотова" и потому получивших статус политически неблагонадежных, не было будущего. Так что, пытаясь сбежать на Запад, он рисковал не больше, чем если бы оставался в Будапеште. Австрийская граница манила: это были ворота в лучшую жизнь.
Спустя несколько недель Гроф прибыл в Америку на боргу старого судна, перевозившего американские войска еще во время войны. Поездка пока не оправдывала надежд новых эмигрантов. Им не дали полюбоваться Нью-Йорком, лишь мельком они увидели статую Свободы. Через Голландский туннель их привезли на автобусе в Нью-Джерси, в бывший лагерь для военнопленных. Первое впечатление Грофа от мрачных общих спален было неприятным. Он даже подумал: может быть, утверждения коммунистической пропаганды о том, что на Западе условия не лучше, правда?
Скоро, однако, ситуация стала меняться к лучшему. Эндрю Гроув, как новый иммигрант стал себя называть, вместе с одним приятелем переехал в Бронкс и записался на курс по химическому машиностроению в Городском колледже Нью-Йорка. Чтобы платить за обучение, он начал работать официантом в ресторанах. Он ненавидел Нью-Йорк, но трудился, не жалея сил, и окончил курс среди лучших в своем классе, что дало ему право выбирать, где продолжать учебу. Когда пришло время принимать решение, основным фактором оказалась погода. Чтобы убежать от суровых зим Северо-Востока, Гроув поступил в Калифорнийский университет в Беркли, идиллическом солнечном городке в нескольких милях к северу от Сан-Франциско. К тому времени юный ученый уже не был одинок. Работая уборщиком посуды в курортном отеле в Кэтскилл-Маунтинс недалеко от Нью-Йорка, он встретил молодую венгерку по имени Ева, которая стала его женой. В 1963 году, вскоре после получения степени доктора философии, Гроув пришел в Fairchild Semiconductors, где и проработал несколько лет в отделе исследований и развития, продолжая читать лекции в университете в Беркли.
Все это время Гроув пытался вычеркнуть из памяти первые двадцать лет своей жизни. Хотя у них с Евой было множество друзей-венгров, а его мать переехала к ним в Калифорнию, Гроув редко обсуждал с коллегами свое прошлое. Он тщательно скрывал свое еврейское происхождение: не посещал ни одну из местных синагог и не вступал в еврейскую общину. Только самым близким людям он иногда кое-что говорил о своей прошлой жизни. Одному из них он признался, что часто просыпается по ночам, потому что ему снится, будто за ним с лаем гонится стая собак. Самым ужасным впечатлением его детства, как вспоминал он в разговоре с другим, была не нужда в период нацистской оккупации, а то унижение, которое он испытывал, когда после войны кто-нибудь из его приятелей-венгров говорил, что папа разрешил ему играть с евреем. Третьему он как-то сказал, что долго колебался, покупать ли собаку своим дочкам. Он боялся, что его матери собака напомнит немецких надсмотрщиков, следивших за представителями национальных меньшинств и политическими противниками, перевозимыми на поездах в лагеря смерти.
Несмотря на все попытки Гроува стать обычным американцем и забыть свою прошлую жизнь, всем, кто встречал его в 1968 году было ясно, что он был чем-то экзотическим и неординарным. Гроув говорил по-английски практически без акцента. На голове он носил неуклюжий слуховой аппарат, явно сделанный в Восточной Европе. Он трудился, как Стаханов, легендарный российский шахтер, чья многочасовая непрерывная работа и тонны выданного на-гора угля во славу пролетариата так превозносились советской пропагандой. А его поведение? Энди Гроув так относился к дисциплине и контролю, что приходилось только удивляться, как сильно на него повлиял тоталитарный режим, от которого он так стремился избавиться.
Однако пока что это не так сильно бросалось в глаза. В 1968 году люди, впервые столкнувшиеся с Гроувом, обычно отмечали три веши. Во-первых, он очень доходчиво, очень хорошо объяснял (в частности, блестяще рассказывал о полупроводниковых устройствах, физическому поведению которых посвятил книгу). Во-вторых, он был очень организованным и точно знал, чего хочет и как этого добиться. В-третьих, он очень старался доказать правильность своего назначения. Гроув понимал, что Нойс и Мур рисковали, назначая его на должность директора по производству, и он хотел показать, что они не ошиблись.
Просматривая различные издания, опубликованные Intel о своей истории, случайный читатель может подумать, что Гроув был первым человеком со стороны, к которому Нойс и Мур обратились, тогда решили основать совместный бизнес. Это впечатление подкрепляется тем, что Боб Нойс часто называет компанию "трехглавым монстром", а во многих публикациях компании Гроув называется одним из трех основателей Intel.
На самом деле в рождении компании принимал участие еще и четвертый человек, но он покинул компанию через несколько лет после ее создания. В дальнейшем его деловая карьера складывалась очень успешно, однако для компании он стал никем, как опальный член Политбюро, портреты которого уничтожались на другой день после отставки. Речь идет о Бобе Грэхеме.
Грэхем был одним из лучших специалистов по маркетингу в Fairchild. Придя на работу в компанию через пару лет после ее создания в 1957 году, он вскоре привлек внимание Боба Нойса тем, что нашел для Fairchild самый первый контракт на миллионную сумму. Это отличие оказалось палкой о двух концах: с одной стороны, крупнейшая сделка в истории компании, а с другой, цена за одно устройство была самой низкой — 1,09 дол. за транзистор при партии в миллион транзисторов. Только позднее, когда исследования Гордона Мура показали, как работает экономика в области чипов, стало общепризнанным, что снижение цен при увеличении объемов — это направление, которого должны придерживаться производители полупроводников, чтобы преуспеть.
Грэхем ушел из Fairchild одним из первых, получив в 1965 году во Флориде работу по сбыту и маркетингу в конкурирующей компании, производящей полупроводники. Но Нойс о нем не забыл. Когда он начал искать коммерческого директора для своей новой компании, то первым делом позвонил Грэхему.
"Я раздумывал долю секунды, — вспоминает Грэхем, — а затем сказал: "Конечно".
Он заключил соглашение с Нойсом и Муром 5 июня 1968 года, в день, когда был убит Роберт Кеннеди. Сразу после этого Грэхем вернулся во Флориду, подал заявление на увольнение и позвонил в фирму, занимавшуюся переездами, чтобы отправиться с женой в Калифорнию.
Грэхем сразу же активно включился в работу новой компании. В результате серии телефонных разговоров он добился решения о производстве биполярных схем наряду со схемами, основанными на технологии MOS. Он приводил веские аргументы: для того, чтобы правильно работать в компьютерах, схемам памяти на базе технологии MOS требовались периферийные устройства, именуемые драйверами. Эти драйверы должны быть биполярными. Если Intel не разработает собственные процессы производства биполярных схем, ей придется доверять это другим компаниям. А компании, занимающиеся биполярными схемами, обеспокоенные тем, что технология MOS вытеснит их с рынка, не захотят сотрудничать с Intel. Даже если бы MOS была однозначно выигрышной (чего в тот момент нельзя было утверждать), Intel для выживания (а вот в этом Грэхем не сомневался) необходимо было иметь собственное подразделение, занимающееся биполярниками.
Контракт Боба Грэхема во Флориде требовал от него подачи уведомления об увольнении за три месяца, поэтому, когда он вернулся в Калифорнию, Энди Гроув уже работал там. Это обстоятельство существенно повлияло на карьеру Грэхема в Intel. Он не участвовал в наборе сотрудников первой волны, поэтому десятки инженеров и менеджеров имели дело прежде всего с Гроувом и ему в первую очередь выражали свою лояльность. Кроме того, круг обязанностей Гроува оказался чрезвычайно широким — если бы Грэхем начал работать раньше, этого бы не произошло. Умный и энергичный специалист, который с самого начала берется за трудные дела, обращает внимание на детали, охотно делает то, от чего отказываются другие, может стать гораздо более влиятельным лицом, чем предполагает его должность. А Энди Гроув был крайне обстоятельным человеком.
4. Случай на "Картофельной грядке"
Как-то осенью 1968 года, когда исследования Intel в области полупроводниковых устройств памяти шли полным ходом, один из первых сотрудников вызвал Боба Нойса в коридор.
— Боб, — сказал он, — мне нужно кое-что спросить у тебя. Я здесь уже три дня, но никак не могу понять структуру этого предприятия. Не мог бы ты нарисовать мне краткую схему организации компании?
Нойс улыбнулся и повернулся к открытой двери. Подойдя к доске, он взял кусочек мела и написал маленькую букву "х", вокруг нее нарисовал окружность, а вдоль нее — еще шесть или семь таких букв. Затем соединил линиями все внешние "х" с центром.
Показав на "х" в центре, он сказал:
— Это ты. А это, — он поочередно ткнул во все внешние "х", так что крупинки мела упали на покрытый линолеумом пол, — это я, Гордон, Энди, Лес, Боб, Джин и все остальные люди, с которыми ты имеешь дело. Такова схема нашей организации.
Нойс сказал это не ради красного словца. В новой компании порядки коренным образом отличались от Fairchild Semiconductor, владельцы которой строго придерживались иерархии и считали, что сотрудники, как офицеры в армии, должны обращаться только к непосредственным начальникам или к непосредственным подчиненным. Считалось верхом неприличия, если подчиненный, не удовлетворившись ответом своего руководителя, обсуждал вопрос с администратором, имеющим более высокое положение.
Нойс и Мур опережали свое время. Они понимали, что для быстро развивающейся индустрии, где мгновенная реакции на изменения — все, где информация должна передаваться как можно быстрее, подход, культивируемый Fairchild, помешает компании принимать правильные решения. Поэтому они хотели создать такие условия, при которых каждый, у кого появилась идея, мог высказать ее, а тот, у кого возник вопрос, не побоялся его задать. Собрания персонала были открыты для всех, кто считал полезным присутствовать на них. Ни один из менеджеров, какую бы высокую должность он ни занимал, не должен отказывать в просьбе о помощи другому сотруднику.
Авторитет лидеров Intel был непререкаем — секретариат постоянно поддерживал его, каждые пять минут шли объявления для доктора Нойса, доктора Мура, доктора Гроува. Они были все время на виду, готовые оказать помощь там, где это необходимо. Если надо было проверить план схемы, обращались к Бобу Нойсу. Если при разработке процесса требовалось узнать поведение транзистора при специфических температурных режимах, Энди Гроув брал с полки свою книгу по физике полупроводников, проверял ключевые уравнения, определяющие поведение вещества, и помогал перевести эти уравнения на язык программирования Fortran. Если не работала часть сложного устройства, снять обшивку и разобраться внутри мог Гордон Мур.
Иногда это приводило к конфликтам. Джин Флэт, руководитель первой производственной линии, стал замечать, что инженеры, которым он поручает какую-либо проблему, связанную с процессом, порой делают что-то совсем другое. На вопрос о причинах они отвечают одно и то же: "Гроув велел мне сделать это". Когда Флэт начинал выяснять отношения с Гроувом (а это обычно проходило на повышенных тонах и на виду у всех), тот говорил, что прямых указаний провинившимся он не давал. Флэту пришлось долго втолковывать Гроуву, что как директор по производству он имеет большую власть, чем ему кажется. Для простого инженера "предложение", исходящее от Гроува, было приказом к немедленному действию. Если от Флэта ожидали выполнения порученных ему обязанностей, с этим надо было покончить. Философия компании, позволявшая всем общаться со всеми, превосходна, но и у нее свои недостатки. Флэт говорил:
— Это замечательно, так как вы получаете множество хороших идей. Но устное указание не должно отменяться, если никто не отдавал распоряжения на это.
Первый год существования компании был отмечен регулярными стычками на повышенных тонах, однако проблемы постепенно решались. А в общем, в Intel царила атмосфера свободы и творчества. Любой инженер мог сделать заказ на покупку оборудования стоимостью до 100 тыс. дол. от имени Intel, не обращаясь к бюрократам из отдела снабжения. На автостоянке компании не было специально выделенных мест для высшего руководства, и тот, кто приезжал раньше, запросто мог поставить машину ближе к входу. В процессе исследований люди чувствовали себя представителями элитного корпуса, ярчайшими и талантливейшими членами команды победителей. Конечно, риск провала существовал. Однако все знйли, что, если дела не пойдут, талантливый инженер всегда найдет себе другую работу. Отсутствие страха перед безработицей позволяло рисковать.
"Мне предложили работу, когда я завтракал, — вспоминает один из первых инженеров компании, — Я позвонил жене и сказал, что согласился перейти в неизвестную, начинающую компанию, причем с окладом на треть меньше. Хорошо то, сказал я, что ею руководят солидные люди. А если это окажется ошибкой, я всегда смогу устроиться на какую-нибудь бензоколонку".
От одной из трех технологий запоминающих устройств, которыми хотел заняться Мур, вскоре пришлось отказаться. При первом же рассмотрении многочиповых модулей памяти выяснилось, что они бесперспективны для коммерческих продуктов и не стоит тратить на них силы. Остались два пути — биполярные схемы и МOS-технология. К осени инженеры Intel были четко организованы в две команды для проведения параллельных исследований, каждой из которых руководил бывший инженер из Fairchild Semiconductor. Команду MOS возглавлял Лес Вадаж, лысеющий и невозмутимый инженер, как и Гроув, родом из Венгрии, а команду биполярных схем — блестящий инженер и столь же спокойный Дик Бон.
С самого начала между двумя командами началось дружеское соревнование за то, кто первым создаст продукт, годный к производству, и разработает стабильный процесс. Команда биполярных схем получила психологическое преимущество, когда к ним прибыл Фил Шпигель из Honeywell, компьютерной компании с Восточного побережья. Она входила в число "семи гномов", конкурировавших с IBM на рынке больших ЭВМ. Шпигель объяснил, что Honeywell хочет вырвать первенство у конкурентов, создав первую машину с использованием полупроводниковой памяти вместо магнитных сердечников. Он знал, что Fairchild вплотную подошла к созданию биполярной схемы памяти с 16 ячейками, или битами. Однако им никак не удавалось ее реализовать, так одна из ячеек почему-то постоянно оказывалась негодной. Сотрудники компании шутили, что отдел исследований и развития Fairchild создал великолепную 15-битную схему памяти.
Шпигель сообщил сотрудникам Intel, что Honeywell в 1969 или 1970 году планирует выпустить новую линию компьютеров с 64-битной памятью на основе интегральных схем, достаточно емкой для хранения слов из восьми символов. Компания предложила ряду фирм, специализирующихся на электронике, сделать рабочие модели по этой испытательной спецификации. Intel была новой и непроверенной компанией, однако послужной список Нойса и Мура не мог не впечатлять. Honeywell предлагала аванс в 10 тыс. дол. для проведения исследовательских работ, если Intel захочет обойти остальные шесть компаний, уже занимающихся этой проблемой.
Между тем предложение было не таким уж безумным, как это могло показаться. Компания, первой подготовившая чип для массового производства, получила бы от Honeywell заказ на 10 тыс. устройств по цене 100 дол. за штуку. Таким образом, первоначальный взнос, столь необходимый для начинающей компании, вынужденной следить за своим банковским балансом, составлял риск всего в 1 % от суммы, в которую Honeywell оценивала стоимость готовых чипов. Так как было совершенно не ясно, сможет ли вообще кто-нибудь создать 64-битную полупроводниковую схему памяти, сумма в 10 тыс. дол. казалась не такой уж большой для того, чтобы привлечь к борьбе за приз еще одну талантливую команду. Кроме того, один из инженеров Intel произвел впечатление на Шпигеля своей обязательностью — Х.Т.Чуа, многообещающий выпускник Станфорда китайского происхождения, эмигрировавший в США из Сингапура. Чуа был спокойным, уравновешенным и в то же время уверенным в себе человеком, который, казалось, всем своим видом говорил: "Мы сделаем вам чип, и мы обойдем всех ".
Доктор Чуа сдержал обещание. Когда Шпигель весной 1969 года возвратился в Калифорнию, Чуа встретил его у ворот цеха с образцом чипа в руках. Таким образом, чип, разработанный для Honeywell, стал первым коммерческим продуктом новой компании. Новому чипу имя не присваивалось, что объяснялось спецификой рынка, на который нацеливалась Intel. Вместо этого чип получил только серийный номер 3101. Потенциальными потребителями продукции Intel были специалисты компьютерных компаний, считавшие, что при выборе комплектующих надо принимать рациональные решения, исходить исключительно из технических характеристик, качества и цены. Привлекательное имя не увеличило бы объемов продаж; напротив, оно могло породить подозрение, что им пытаются прикрыть недостаток инженерного таланта. Intel нужен был только серийный номер, причем такой, который что-то означал.
Боб Грэхем, коммерческий директор Intel, понимал, что успех 3101 может иметь колоссальное значение для компании. Масса компаний сулили много чего, но не выполняли обещаний. Так, в шутку говорили, что National Semiconductor сначала рассылает спецификацию нового чипа потребителям, а. уж потом, в зависимости от их реакции, решает, стоит ли заниматься его разработкой. Грэхем хотел, чтобы репутация Intel была иной, поэтому придумал девиз "Intel Delivers" (Intel поставляет) . Это стало практически непреложным правилом Intel: никогда не объявлять о продукте заранее. Грэхем решил, что компания прежде должна дождаться, когда продукт окажется на прилавках оптовых фирм, а потом уже информировать потребителей о новом устройстве.
Такой быстрый триумф команды биполярников усилил давление на соревнующуюся с ними команду MOS-технологии. В какой-то момент Вадаж и его коллеги решили, что вплотную подошли к решению. Испытательная производственная линия, которую они создали, выдала одно устройство, которое работало безупречно. Команда MOS тут же пошла в кафетерий и отметила это событие шампанским, однако прошло много месяцев, прежде чем им удалось сделать вторую работающую схему.
Отчасти проблема состояла в том, что сам процесс производства был плохо отработан. Все понимали, что частички воздуха загрязняют линию, производящую полупроводники; оборонная промышленность производила сборку наиболее чувствительных приборов внутри гигантских опечатанных "чистых комнат", где воздух фильтровался от самых мельчайших частиц, которые могли испортить схему. Intel себе такую роскошь позволить не могла. Ее производственная зона, вспоминает Энди Гроув, "выглядела как фабрика Вилли Вонка со шлангами, проводами и пыхтящими хитроумными приспособлениями… Это было выдающееся производство для того времени и невероятно несовершенное по теперешним меркам".
Как ни пытались инженеры MOS очищать производственную зону, им не удавалось создать работающие схемы. Во время одного затянувшегося собрания, когда все почти отчаялись, Энди Гроув, в конце концов, взорвался. "Зачем вообще компания возится с технологией кремниевого шлюза? — спросил он. — Почему бы не вернуться к более простой технологии металлического шлюза, где этой проблемы не будет?"
— Я хочу видеть каждую пластину, выходящую с линии в течение следующих тридцати дней, — медленно произнес он. — А затем мы решим, что делать.
В течение следующих дней и недель инженеры группы приносили Муру одну неработающую пластину за другой. Они наблюдали, как он рассматривает устройства под микроскопом и проверяет их на импровизированном оборудовании, которое они разработали. Не прошло и месяца, как Мур сообщил им, в чем суть проблемы. На разных стадиях в процессе производства, напомнил он, чип поочередно нагревается и охлаждается. Изменения температур — нормальное явление для электроники, но эти схемы особо чувствительные. Из-за того, что в схеме имелись острые углы, где оксид металла и кремний соприкасались друг с другом (а расширяются-то они по-разному), появлялись трещины, нарушавшие схему.
Мур придумал гениальное по своей простоте решение. Он предложил "напичкать" оксид примесями, чтобы его температура плавления упала. Это уменьшит хрупкость чипов по краям, а оксид сможет равномерно, как тающее мороженое, ложиться вокруг острых углов. К своему изумлению команда MOS обнаружила, что Мур прав. Действуя практически как сборщик мебели, он смог найти решение, ускользавшее от них несколько месяцев.
Внутри Intel разгорелись дебаты о том, нужно ли запатентовать изобретенный Муром процесс обтекания. Вопрос был не в том, можно ли получить патент; изобретение полностью удовлетворяло всем юридическим требованиям. Всех больше волновало, сможет ли патент защитить его, потому что информация, которую Intel должна будет опубликовать, натолкнет конкурентов на путь к аналогичным решениям. В конце концов был выбран половинчатый вариант. Процесс был запатентован лично Муром (и в качестве награды копию патента в рамке повесили в его офисе), но, пока чип находился в процессе производства, точная природа процесса обтекания хранилась в секрете от почасовых рабочих, которые были наняты для производства и упаковки чипов. В длинном списке процессов, которые кремниевая пластина должна пройти, прежде чем будет размечена и нарезана на десятки готовых чипов памяти, процесс обтекания именовался просто "обжигом" (это слово означает нагревание и медленное охлаждение стекла). Так удалось снизить риск того, что рабочий, которому конкуренты предложат на доллар в час больше, уйдет из начинающей компании с ее самым ценным коммерческим секретом.
Пока не появились продукты, предназначенные для продажи, у Боба Грэхема было немного дел. У компании не было лишних денег, чтобы нанимать торгового агента, который сидел бы и ждал, когда инженеры сделают свое дело. Поэтому Грэхем выбрал кандидата на работу в качестве своего заместителя по сбыту и маркетингу, когда для этого дойдет дело, а пока что наслаждался рыбалкой.
Грэхем заводил будильник на несколько часов до рассвета, на цыпочках, чтобы не разбудить жену, выбирался из своего скромного дома в Саратоге. Затем он садился в старенький "Форд Мустанг", купленный у Боба Нойса, мчался по пустынному шоссе номер 101 в сторону Сан-Франциско и останавливал машину как можно ближе к мосту Золотые Ворота. Там под уличным фонарем его ждал Гордон Мур в своем комбинезоне и рабочих ботинках. Заведя мотор, мягко бормочущий под темной водой, они выводили рыболовную яхту Мура из-под моста и направлялись к мелководью по ту сторону залива, где водился лосось.
Для ученого Мур уделял, казалось, слишком мало внимания состоянию своего судна. Время от времени ему приходилось перочинным ножом счищать нагар со свечей зажигания. Иногда его простенький радиоприемник ломался, и рыбаки оставались отрезанными от всего мира. Но однажды случилась более крупная неприятность. Большое умение требовалось, когда сразу за мостом, окруженным рифами, приходилось проходить узкий пролив, именуемый местными рыбаками "Картофельной грядкой". Он вел к богатому рыбой мелководью. Как-то утром, когда они уже наполовину прошли "Картофельную грядку", Грэхем заметил, что в трюме яхты плещется вода.
"Ох, — рассеянно сказал Мур, — я, наверное, забыл включить трюмную помпу". Он исчез на несколько минут, и Грэхем услышал, как помпа со скрежетом начала работать. Тем не менее вода все прибывала.
— Помпа! — воскликнул Грэхем, — Она не работает!
Незадачливые рыбаки схватили первые попавшиеся под руку емкости и начали вычерпывать воду за борт. Однако чем больше они вычерпывали, тем больше воды прибывало. Грэхем продолжал опустошать черпаки, как только мог, а Мур пошел проверить дренаж.
Через десять минут проблема была решена. Дыру в днище заткнули старой промасленной тряпкой, и двое приятелей, обессиленные, упали. Когда солнце поднялось над городом, они отметили свое спасение утренней порцией пива.
5. Спаситель из округа Бакс
Назначение Боба Грэхема на должность коммерческого директора имело неожиданные последствия. Оно косвенно инициировало создание другой электронной компании, которая в течение последующих двух десятилетий попеременно становилась то ближайшим союзником, то злейшим врагом Intel.
Вот как это случилось.
Вскоре после того, как Боб Нойс ушел из Fairchild Semiconductor, чтобы вместе с Гордоном Муром создать Intel, руководство головной компании Fairchild на Восточном побережье стало искать замену Нойсу на должность главного управляющего. Этот пост получил С. Лестер Хоган, глава компании Motorola, которым они восхищались и которого боялись одновременно. Но его условия показывали, как мало он осведомлен о состоянии дел в компании. Хоган должен был получить жалованье в 1 млн. дол. на трехлетний период плюс льготное приобретение пакет акций Fairchild стоимостью в 500 тыс. дол. Он также потребовал гарантий, что сможет заниматься производством полупроводников в качестве независимого бизнеса, без помех со стороны бухгалтеров с Востока, которые так досаждали Нойсу.
Первым делом новый управляющий Fairchild уволил большинство старших руководителей компании и привел на их места собственную команду, позднее прозванную "хогановскими героями". Только один из старших менеджеров остался на своем посту — Джерри Сандерс, директор по сбыту и маркетингу.
Горячий, умный, говорящий быстро и увлекательно, внешне Сандерс производил впечатление типичного калифорнийского бизнесмена 70-х, связанного с высокими технологиями. Однако итальянские костюмы и безупречная стрижка не мешали ему быть настоящим менеджером. Его отец, мастер по ремонту светофоров, жил в опасном районе на южной окраине Чикаго. Свое детство Джерри провел с матерью в грязных дешевых квартирах, в то время как отец пребывал в периодических запоях. Затем его воспитанием занялись бабушка с дедушкой. Как и многие бедные мальчики вокруг, он мечтал за счет своей внешности сделать карьеру в кино. Однако все эти надежды рухнули, когда он проучился всего один семестр двухгодичного курса в Университете штата Иллинойс. Местные хулиганы увязались за ним после футбольного матча, сломали ему челюсть и ребра, проломили череп, изуродовали лицо консервным ножом и бросили его, истекающего кровью, в мусорный бак. Приятель привез Джерри в кузове грузовика в местную больницу, где его немедленно поместили в палату экстренной помощи.
Оправившись и взглянув на свой изменившийся профиль, Сандерс понял, что стать героем-любовником ему не удастся. Тогда он решил применить на практике свои знания в области электричества и устроился конструктором систем кондиционирования воздуха в Douglas Aircraft Company. Через несколько лет он понял: чтобы иметь служебную автомашину, хорошее жалование и счет для расходов, следует сменить работу. В электронной индустрии тот, кто занимается торговлей, получает гораздо больше инженеров.
Сандерс поменял место работы и начал быстро продвигаться по служебной лестнице. Он добился впечатляющих успехов, возглавляя региональное отделение Fairchild Semiconductor в Лос-Анджелесе, а затем перешел обратно в основной маркетинговый центр компании в Силиконовой Долине. Имея огромный дом в голливудских горах, эффектную жену, черный "Кадиллак" и пристрастие к шампанскому "Dom Perignon", он был похож скорее на голливудскую звезду, а не на электронщика. Однако под этим глянцем и показухой скрывался решительный и трудолюбивый работник, к тому же Сандерс знал электронную индустрию как свои пять пальцев.
Сандерс всегда нравился Бобу Нойсу (возможно, потому что обладал умением произвести эффект и свойствами экстраверта, присущими его собственному характеру). Более консервативный Гордон Мур относился к молодому гению маркетинга гораздо прохладнее, так как в некоторой степени разделял презрение многих инженеров к торговым агентам. Он рассматривал их как неизбежное зло, не более. Мур знал, что старая поговорка, гласившая "Придумай лучшую мышеловку, и люди протопчут тропу к твоему дому", не оправдывала себя. Но он хотел, чтобы это было так . Возможно, поэтому новую должность коммерческого директора в Intel получил Боб Грэхем, а Джерри Сандерс остался в Fairchild Semiconductor.
Сандерс чувствовал, что его положение в Fairchild ненадежно: он был как придворный, оставшийся от свергнутого режима после восшествия нового короля. Через несколько недель все кончилось. Хоган вызвал Сандерса к себе в офис и категорично сказал, что в нем больше не нуждаются. Единственным утешением служило то, что, в отличие от других сотрудников Fairchild, после многолетней работы уволенных с уведомлением всего за две недели, Сандерс мог получить компенсацию в размере жалованья за год. Это позволило Сандерсу снять дом на побережье Малибу, где он мог думать о своем будущем, наслаждаясь солнцем.
Через шесть недель, в начале 1969 года, Сандерс позвонил старому приятелю Эду Тэрни, одному из лучших торговых агентов Fairchild. Сандерс принимал Тэрни на работу в качестве руководителя по району Лос-Анджелеса, и они стали друзьями. К тому моменту Тэрни тоже уволили, и он отсиживался на близлежащем горнолыжном курорте.
— Как ты смотришь на то, чтобы организовать новую компанию? — спросил Сандерс.
— Какую? По звукозаписи? — Тэрни до сих пор считал, что в Сандерсе живет тайное стремление заняться шоу-бизнесом.
— Нет, по производству полупроводников.
Сандерс объяснил, что с ним связались еще четверо сотрудников Fairchild, которые искали кандидатуру президентского калибра, чтобы помочь им собрать деньги. Сандерс согласился возглавить их группу при двух условиях. Он считал, что будущее принадлежит цифровым схемам, которые производила Intel, а не старомодным аналоговым, которые так им нравились. Поэтому он настаивал, чтобы новая компания занималась обоими типами продуктов. Кроме того, он хотел назначить на должности в компании кое-кого из своих людей. Если Тэрни готов участвовать в создании компании, Сандерс будет держать для него место.
В течение нескольких недель Сандерс сколотил команду из восьми человек. Четверо из группы, занимавшейся аналоговыми схемами, он сам, еще один бывший коллега по Fairchild, плюс Тэрни, которому было предложено заняться сбытом и маркетингом, к тому же он хотел контролировать закупки. Руководство инженерными работами по производству цифровых схем поручили Свену Симонсену, инженеру, родившемуся в Дании, который все еще числился в штате Fairchild.
Через три недели Джерри Сандерс был готов обсудить с потенциальными инвесторами свои планы. Лидирующая в Лос-Анджелесе инвестиционная фирма Capital Group Companies согласилась организовать презентацию, а ее президент выписал чек на 50 тыс. дол., чтобы оплатить проживание тех членов команды, которые потеряли работу, но в отличие от Сандерса не получили компенсации.
Первым, кому позвонил Сандерс, был Артур Рок, человек, за полдня собравший 2,3 млн. дол. для Боба Нойса и Гордона Мура.
Миниатюрный "венчурный капиталист" поднял глаза от лежавшего перед ним 70-страничного документа и зевнул. Изобилующий техническими терминами, подробностями процессов и кривыми цен, этот план являлся очень сильным, если учесть, что в 70-х годах ожидался всплеск спроса на интегральные схемы. В плане подробно описывалось, какие продукты компания будет производить и как, приводились расчеты, по каким ценам эти продукты будут продаваться. План включал резюме всех восьми организаторов, а также прогноз окупаемости через семь кварталов и позитивного потока наличности через десять. Но Артуру Року он не понравился.
— Вы опоздали, — сказал он.
Сандерс начал спорить.
Рок был вежлив, но тверд. Он считал, что при наличии на рынке десятков других компаний, слишком поздно создавать новую крупномасштабную полупроводниковую компанию. Прежде чем искусный торговый агент смог пустить в ход свои уловки, Рок добавил второй серьезный аргумент. Из всех инвестиций, какие он когда-либо делал, сказал "венчурный капиталист", холодно глядя в глаза Сандерсу, убыточными оказывались только те, которыми руководили специалисты по маркетингу.
Эта встреча оказалась знаменательной. Продолжая свое шоу, Сандерс обнаружил, что все потенциальные инвесторы делятся на две категории: первые знали об индустрии столь мало, что раздражали его вопросами, выдававшими неосведомленность; другие знали достаточно, чтобы усомниться, нужен ли еще один игрок на рынке полупроводников, на котором за последние годы появилось множество новых компаний. В итоге ни в одной из категорий инвесторов для его проекта не нашлось.
Недели складывались в месяцы, а Сандерс был все так же далек от своей цели — суммы в 1,75 млн. дол., которую он установил в качестве первоначального капитала компании. Начали проявляться первые признаки недовольства со стороны его команды. Один или два из пяти ее членов, которые все еще числились в штате Fairchild, стали задумываться, не разумнее ли пока оставаться там. Тэрни и Кэри тоже надоело бесплатно работать над проектом, в то время как остальные делают это в свободное время, держась за заработки на основном месте.
Сандерс понял, что наступил решительный момент. Он пригласил членов команды к себе домой и вручил тем, кто еще оставался в Fairchild, заявления об увольнении, которые они должны были подать: 1 мая 1969 года им предстояло выйти на новую работу. Он сказал, что назначил формальное создание компании на тот же день в Делавэре, чтобы инвесторы на Восточном побережье почувствовали, что минимизации ответственности директоров уделяется должное внимание. Он также взял на себя ответственность за получение денег, которые понадобятся им к концу июля.
Когда один из присутствующих спросил Сандерса, реалистично ли это, тот ответил не раздумывая и уверенно: "Мы обязательно получим деньги. Мы обязательно получим деньги ". Эти слова он постоянно повторял в последующие недели.
Через несколько недель к Бобу Нойсу в Intel явился неожиданный визитер. В его офис вошел Том Скорниа, молодой юрист, недавно начавший собственную частную практику.
— Я представляю интересы Джерри Сандерса, — сказал Скорниа, садясь.
— Приятно слышать, — ответил Нойс. Сандерс просил его совета в поиске хорошего юриста на место генерального юрисконсульта в новую компанию. По рекомендации Нойса Сандерс и его коллеги обращались в три юридические фирмы, однако остановили свой выбор на Скорниа, полагая, что юрист, занимающийся частной практикой в одиночку, даст им больше преимуществ, чем большая фирма, работающая с десятками клиентов. Был и еще аргумент в пользу Скорниа: он был единственным юристом, который мог говорить так же быстро, как Эд Тэрни.
— Я пришел, чтобы попросить денег, — продолжил Скорниа.
Он вручил Нойсу бизнес-план Сандерса и объяснил, что компания, именовавшаяся прежде Sanders Associates, теперь зарегистрирована в штате Делавэр под названием Advanced Micro Devices. Как и Нойсу с Муром, Сандерсу и его коллегам пришлось перебрать множество имен, прежде чем они нашли такое, которое отсутствовало в реестре штата.
Когда Нойс читал бизнес-план, на его лице появилось выражение недоумения. Он прекрасно знал индустрию. Он знал все о продуктах, которые собирался производить Сандерс. Читая между строк скупые биографические подробности, он смог узнать всех, кто принимал участие в проекте. Если кто-то мог понять, что новая компания сильнее в вопросах маркетинга и сбыта, нежели в стержневом вопросе изобретения и производства новых продуктов, то этим человеком был Нойс.
— Вы хотите сказать, что они в самом деле собираются это выпускать ? — спросил он.
Собеседники посмотрели друг на друга и рассмеялись. Скорниа понял, что лед растоплен. Было невозможно скрыть от Нойса недостатки предложенного бизнеса. Но также не было нужды объяснять достоинства Сандерса. Нойс всегда признавал стальной характер дерзкого молодого торгового агента и хотел поддержать его. Да, вскоре AMD станет конкурентом его собственного бизнеса. Да, его руководство набрано из людей, которым Нойс отказал в должности в Intel. Но тем не менее Боб Нойс станет одним из инвесторов создания AMD. Игра была рискованной, а Нойс любил риск.
Решение создателя Intel поддержать Сандерса стало сильным психологическим толчком в борьбе за получение средств для AMD. Сандерс, Тэрни и Скорниа полетели в Лос-Анджелес, чтобы в офисе Capital Group Companies проверить чеки и телеграфные переводы, поступившие от инвесторов новой компании. Это было 20 июня 1969 года. Они хотели убедиться, что инвесторы внесли минимальную согласованную сумму в 1,55 млн. дол., затем сразу вернуться в Силиконовую Долину и приступить к работе. Однако их ожидания были обмануты. На нью-йоркском фондовом рынке этим утром произошел спад и все игроки проявляли осторожность. Вместо того чтобы отпраздновать успешное финансирование проекта, основатели фирмы были вынуждены торчать в офисе, скрываясь от летнего зноя и дожидаясь прихода дополнительных денег. Они уговаривали всех потенциальных инвесторов, которых знали, пытаясь собрать необходимую сумму до наступления крайнего срока — 5 часов пополудни.
К 4.30 общая сумма составляла 1 млн. 480 тыс. дол. и никак не хотела увеличиваться. В течение следующих двадцати минут они трое и два их консультанта из Capital Group Companies сидели молча, устало глядя друг на друга. В 4.55 прибыл посыльный с конвертом. Внутри был чек на 25 тыс. дол. от частного инвестора из округа Бакс, штат Пенсильвания. Так, имея в запасе пять минут и 5 тыс. дол., AMD стала предприятием.
6. Бунтари
В то время как Intel разрабатывала свои первые чипы памяти, американское правительство было озабочено космической гонкой с Советским Союзом. Основатели компании отменили первоначальный запрет на радио в лабораториях, так что инженеры могли во время работы слушать прямые передачи Нила Армстронга с поверхности Луны в июле 1969 года. Однако ни у Нойса, ни у Мура, ни у Гроува не было времени на "Битлз", хиппи, марихуану и другие увлечения многих молодых американцев. На студенческие акции и демонстрации против войны во Вьетнаме они тем более не ходили. В интервью журналу "Fortune " в 1973 году Мур сказал: "Сегодня настоящие революционеры — мы, а не те длинноволосые бородатые дети, которые разрушали устаревшие представления еще несколько лет назад".
И все же политический радикализм не умер в Intel. Его лидером был молодой талантливый разработчик схем Джоэл Карп. Носивший расклешенные брюки и длинные волосы, Карп попробовал напугать своих работодателей, решив обойти компанию с антивоенной петицией. Он не отступил от свой затеи, даже когда Гроув и Лес Вадаж, испытывая избыточный патриотизм натурализованных граждан, с каменными лицами отказались поставить свои подписи под ней.
Карп демонстрировал поразительное умение заводить своих коллег. Однажды Боб Грэхем, недавно назначенный коммерческим директором, столкнулся с ним, когда тот собирался идти на встречу с клиентом. Шокированный длинными, до плеч, волосами Карпа коммерческий директор велел ему подстричься. На следующий день, когда молодой человек явился на работу, его голова была аккуратно уложена, однако волосы стали лишь на полсантиметра короче. Коллеги замерли, когда Карп вошел в лабораторию и с улыбкой сообщил коммерческому директору, что собирается потребовать возмещения расходов на стрижку, так как они связаны с бизнесом, и предъявил счет на невероятную по тем временам сумму — 25 дол.
— А как насчет ванны? — съязвил вице-президент. — За это вы тоже намерены выставлять счет компании?
Поскольку Карп разносил листовки против войны во Вьетнаме, он, естественно, первым попал под подозрение, когда группа защитников мира организовала пикет перед офисом Intel, протестуя против того, что компания, как они ошибочно считали, участвовала в военных контрактах. Даже Боб Нойс не смог сдержать вспышку гнева. "Уберите этих чертовых друзей Беркли вон отсюда", — процедил он Карпу сквозь зубы.
Однако Карп отличался не только длинными волосами, но и редкими способностями к разработке схем. Выпускник Массачусетсского технологического института, он читал лекции сотрудникам NASA и некоторое время принимал участие в разработке систем ядерной ракеты Polaris. Intel нашла его в одной конкурирующей электронной компании и поручила ему наиболее важные работы по разработке своего первого чипа памяти МОБ. Он также был основным разработчиком нового MOS-чипа по заказу Honeywell, поступившему вслед за биполярным проектом 3101, над которым работал X. Т. Чуа. Кроме того, позднее он сыграл большую роль в создании продукта, решившего судьбу Intel.
Другим заметным молодым членом команды Intel был Брюс МакКэй, который выделялся, во-первых, тем, что был самым молодым профессиональным сотрудником компании, а во-вторых, тем, что был ее единственным профессионалом без университетской степени. Родившийся в Великобритании, он там изучил азы электроники в местном отделении Texas Instruments, а затем работал в Канаде в компании Bell Telephone.
"Хорошо, что вам уже исполнилось двадцать пять, — сказал однажды Энди Гроув МакКэю, — потому что мы не принимаем никого моложе двадцати пяти лет". Молодой инженер, работавший в группе, которая отвечала за получение чипов памяти из пластин и затем отсылала их на сборку и тестирование, воздержался в тот момент от того, чтобы назвать Гроуву дату своего рождения.
МакКэй стал первым инженером, пожелавшим уволиться из Intel. Ему позвонили из AMD и пригласили на встречу с Джерри Сандерсом в Саннивэйле. МакКэй сразу же попал под воздействие коммерческого напора Сандерса. Молодому инженеру пообещали, что он будет работать с настоящими людьми, а не с кучкой чудаков; у него будут те же обязанности, но больше денег; ему сразу дадут даром акции компании, а льготной покупки ждать необязательно. Схема льготного приобретения акций в Intel была организована таким образом, что только четвертой частью полученной доли сотрудник мог воспользоваться в течение первого года. Чтобы воспользоваться остальными, нужно было проработать еще три года — но к тому времени сотрудник получал еще три пакета акций на тех же условиях. Поэтому сотрудник, желающий уволиться из Intel, лишался существенной доли акций компании.
МакКэю, у которого был значок, показывающий, что он 50-й сотрудник Intel, понравилось то, что сказал ему Сандерс. Заглотив наживку, он сообщил своему непосредственному руководителю, что увольняется. На следующий день к его рабочему столу подошел Энди Гроув и пригласил его в местный бар. На старом ржавом "Sunbeam Alpine" Гроува они доехали до бара, сели за стол и заказали бутылку виски.
— Как ты можешь так поступать? — спросил Гроув.
У МакКэя уже был готовый ответ.
— Я хочу работать там, где серьезно относятся к производству, — сказал он, — Для вас это неважно. Скажи-ка, Энди, если бы тебе нужно было выбирать между двумя семинарами, по физике твердого тела или по управлению учетом товаров, какой бы ты выбрал? Я-то знаю ответ.
Но Гроув не собирался сдаваться. Он сидел с МакКэем до трех часов утра. Когда, наконец, они встали, шатаясь, из-за стола, МакКэй уже был согласен сказать Сандерсу, что остается в Intel.
С того дня работа МакКэя вдруг стала гораздо интереснее. Он возглавил цех по сборке чипов, которая по контракту с Intel производилась за границей, в мексиканском городке Тихуана. Несколько раз в неделю МакКэй ездил в Мексику по шоссе номер 101 через Сан-Диего и проверял, как идет работа.
Вообще-то, будучи гражданином Великобритании, МакКэй не имел права свободно пересекать мексиканскую границу, как американцы. Однако он так надоел мексиканскому консулу в Сан-Диего, что ему выдали шестимесячную визу на неограниченное количество визитов. Труднее было доставить в Мексику готовые кремниевые пластины с нанесенными на них схемами памяти: надо было сделать так, чтобы они не успели подвергнуться коррозии до того, как их упакуют. Теоретически МакКэй должен был производить их таможенную очистку, которую можно было осуществить через брокера только по вторникам. На деле он провозил их в кожаном саквояже на полу своей машины за водительским сиденьем. Поскольку пластина размером в два дюйма несла на себе до двух сотен схем в зависимости от размеров шаблона чипа, за один раз он мог провезти тысячи чипов. Через некоторое время он стал делать отметки на своем саквояже при каждой перевозке, как делали во время войны пилоты, сбившие вражеский самолет. Поездки не всегда проходили гладко. Один раз его развернули на границе из-за длинных волос. Неустрашимый МакКэй поехал обратно в Штаты, отъехав милю, поменялся местами с коллегой, который сел за руль, запихнул свой хвост под бейсбольную кепку, открыл газету на спортивной странице и, сонно развалившись, въехал в Мексику через другой пограничный пост.
Поскольку до офиса Intel приходилось ехать почти целый день, чрезвычайно важное значение имела связь. Телефонные услуги, предоставляемые местной мексиканской компанией, совершенно не годились: и качество линий было плохим, и ждать приходилось очень долго. Поэтому МакКэй лично договорился с инженером телефонной связи, работавшим в Сан-Диего, и через границу был проложен кабель длиной в пять миль, который напрямую соединил сборочный цех с американской телефонной сетью.
К числу креативных инженеров Intel относился и Джон Рид. С Энди Гроувом он встретился на вечеринке, еще в то время, когда трудился на своей первой после школы работе. Гроув спросил, что он думает о линии продуктов Intel. Молодой Рид весело ответил, что сама идея использовать технологию кремниевого затвора в чипах памяти изящна, в остальном же, он добавил, схемам компании "недостает творчества". Это был необдуманный ответ, однако через неделю Риду позвонил Лес Вадаж и пригласил его прийти обсудить с сотрудниками Intel, как он мог бы внести больше творчества в их линию продуктов.
Начав работать в Intel, Рид скоро понял, что он ошибался. Тэд Хофф, молодой исследователь из Станфорда, который задавал Бобу Нойсу дерзкий вопрос о том, нужна ли миру еще одна компания, занимающаяся полупроводниками, разработал идею абсолютно новой ячейки памяти, которой требовалось всего три транзистора вместо обычных четырех и к тому же меньше соединений. У этой идеи был только один недостаток: она не обеспечивала надежного хранения при выключении компьютера. Чтобы поддерживать информацию в ячейке, схему надо было "освежать" каждую тысячную долю секунды. Это вело к существенному увеличению системы памяти в целом, зато путь упаковки ячеек оказался в три-четыре раза плотнее, чем в существующих продуктах. Если бы Intel удалось освоить выпуск такой "динамической памяти с произвольным обращением" (dynamic random-access memory, DRAM), в ней хранилось бы 1024 бит— в четыре раза больше, чем в самой мошной полупроводниковой памяти, существовавшей тогда в мире.
Карпу и Вадажу было поручено превратить одноячеечную диаграмму схемы Хоффа в работающее устройство. Они уже разработали один чип — с серийным номером 1102, по заказу Honeywell, которая предложила Intel разработать собственный оригинальный биполярный чип. Это была их вторая версия — чип с номером 1103, над которым вскоре предложили поработать Риду. Отчасти из-за сложности схемы чипа на первых образцах пластин, выходящих с производственной линии, не было ни одной работающей схемы. Рид проработал над проектом несколько месяцев, подгоняя чертеж, пока не получилось нечто, по его мнению, пригодное для производства.
Когда Рид поздно вечером пришел в производственное подразделение
посмотреть образцы своей новой разработки, там его уже ждал Гордон Мур.
— Рид, ты пожадничал, — пошутил он, — всего лишь семьдесят пять работающих шаблонов на одной пластине.
Достижение выхода в 50 % считалось потрясающей новостью. Нойс и Мур были уверены, что после усовершенствования чертежа и процесса себестоимость 1103-го скоро упадет настолько, что Intel сможет продавать их по 10,24 дол. — по пенни за бит. Производители компьютеров могли пожаловаться, что с этой новой динамической полупроводниковой памятью работать сложнее, чем со старыми устройствами на сердечниках. Однако чип был компактнее, гораздо быстрее и потреблял намного меньше энергии. А если его цена в пересчете на биты окажется меньше, чем в памяти на сердечниках, DRAM завоюет мир.
В Массачусетс была спешно направлена делегация, чтобы убедить Honeywell отказаться от проекта 1102 и передать выделенные на него средства проекту 1103. Поехали трое: Джон Рид, торговый агент Боб О'Хара и сам Боб Нойс. Когда начались объяснения, инженеры Honeywell проявили настороженность. Они в течение многих месяцев сотрудничали с Intel в проекте 1102, и разработанное устройство в точности соответствовало требованиям компьютеров Honeywell. Почему они должны выбросить эту работу на ветер и переключиться на продукт, который Intel скоро станет предлагать всем желающим?
У Intel было два весомых аргумента. С инженерной точки зрения модель 1103 при всех дополнительных усложнениях было легче производить. Это означало не только большую надежность в настоящем, но и лучшую перспективу усовершенствования в будущем. Коммерческий аргумент основывался на стоимости. Выпускать 1103 уже к тому моменту было дешевле, чем 1102, и разница должна была только возрастать. Однако инженеры Honeywell продолжали сомневаться.
Только когда в разговор вступил Нойс, отец интегральных схем, они успокоились. Он частично повторил то, что уже сказали его коллеги. Однако присутствие Нойса, сила его авторитета, спокойный голос, манера убеждать сделали дело. Honeywell подписала соглашение на чип 1103, и тройка с триумфом возвратилась в Маунтин-Вью, зная, что теперь Intel может сосредоточить все усилия на производстве одного запоминающего устройства.
Запуск нового чипа в октябре 1970 года оказался поворотным пунктом в истории компьютерной индустрии. Как будет показано ниже, этот продукт отнюдь не был совершенным. Однако он стоил дешевле, чем память на сердечниках, и начиная с 1970 года полупроводниковая память благодаря 1103 стала основной технологией для производителей компьютеров, а вся индустрия перешла на привычный теперь путь снижения себестоимости, повышения производительности и уменьшения размеров. Поскольку стоимость полупроводниковой памяти упала в последующие десятилетия, стало возможным снабдить памятью и многие другие устройства. Спрос на запоминающие устройства на рынке превысил многие миллиарды долларов, и Intel вправе претендовать на единоличное создание этого рынка.
Успех Нойса в Honeywell показал, что он является высококвалифицированным главным исполнительным директором. В нем поразительно сочетаются огромные технические знания с волей к победе и чувством юмора. По дороге в аэропорт Сан-Франциско Рид, ехавший с Нойсом в его "Mercury Cougar", обнаружил, что босс еще и отчаянный водитель: пытаясь доказать, что он раньше всех приедет в аэропорт, он постоянно перестраивался из ряда в ряд на большой скорости. Когда Нойс вернулся с горнолыжного курорта со свежим гипсом на сломанной ноге, он предложил первому визитеру устроить гонку по коридору на кресле-каталке и громко смеялся, все быстрее раскручивая колеса, которые задевали за стены, когда кресло теряло управление.
Людьми другого плана в Intel считались Энди Гроув и Лес Вадаж. Оба были так же нацелены на победу, как и Нойс. Но они относились к жизни и работе более серьезно. Гроув говорил бывшим коллегам по Fairchild, что эта компания слишком походила на лагерь отдыха. А Вадаж хотел порядка на рабочих столах, строгой системы учета, аккуратных лабораторных записей и регулярных отчетов о работе.
Попытки внедрения этих требований вскоре привели к трениям с инженерным персоналом компании. В марте 1971 года, через три месяца после того, как чип 1103 начали выпускать в коммерческих объемах, Вадаж написал отзыв о работе Джона Рида, по которому можно судить как о его собственной личности, так и об инженере, которого он оценивал.
"Один из штампов при составлении отзывов, — начал свой отчет Вадаж, — состоит в том, что такой-то сотрудник является "способным инженером". Однако говорить в отзыве только об этом не имеет смысла. Чем способнее инженер, тем острее необходимость не только исследовать достижения, но и попытаться проанализировать все его промахи и недостатки".
После этого следовал абзац умеренных похвал, а затем шесть абзацев с критикой в адрес Рида. Вадаж утверждал, что "проблемам, которые присущи [1103], можно посвятить целую книгу". Рид "уклоняется" от решения повседневных задач. Он демонстрирует "полное отсутствие, инициативы в совершении (или в определении необходимости) действий". Вадаж считает "непростительным", что Рид недостаточно разбирается в важнейшей технической информации. Рид "неорганизован" и оставляет "устройства и данные разбросанными". Он все время хочет "скорее заняться новыми проектами".
"Должен подчеркнуть, — пишет Вадаж в заключении, — что я очень ценю инженерные способности Джона, Он может решить любую задачу, связанную со схемами… Моя критика полностью относится к его манере работать. Однако манеру можно изменить. Я надеюсь, что Джон сможет конструктивно отнестись к данной критике".
Однако Вадаж ошибся. Отзыв привел Рида в бешенство. Он немедленно написал об этом сердитую докладную записку в свой персональный журнал, озаглавив ее "Всем, кого это касается". Рид, признав свою вину в том, что понадобился корректирующий отзыв, чтобы заставить его работать над важными вопросами, ринулся в атаку.
"В этом напечатанном, подписанном и зарегистрированном отзыве, — писал он, — приводятся отдельные примеры моих проступков за восемь с половиной месяцев моего пребывания здесь, хотя они должны были подвергнуться критике в тот же день, когда были совершены!.. Практика накопления всей этой "конструктивной" критики и подачи ее задним числом в форме копии уже зарегистрированного отзыва — это удар ниже пояса, что недопустимо в менеджменте".
Рид был так разгневан и разочарован, что сократил время своего пребывания на производстве, которое раньше составляло 80 часов в неделю, и стал уделять больше времени семье и занятиям в местном хоре. А на следующий год он вообще ушел из Intel. Когда Энди Гроув, узнавший о его планах, спросил, что можно сделать, чтобы он остался, Рид посмотрел на него с удивлением.
— Эта компания, как женщина, — сказал он с горечью. — Вы без ума от нее, но вдруг узнаете, что она вас обманывает. После этого вы уже не можете принадлежать ей на все сто процентов.